Good Strategy, Bad Strategy

Synopsis

Pourquoi tant d'organisations se trompent-elles en matière de stratégie ? Même certaines des plus grandes organisations du monde font une mauvaise stratégie, et attribuent à tort leur succès à leur compétence personnelle en matière de prise de décision. Les dirigeants font souvent ce qui leur fait plaisir, que cela aide leur entreprise ou non.

Nous avons lu le livre Good Strategy, Bad Strategy de Richard Rumelt et nous allons décomposer les principales idées entre une bonne et une mauvaise stratégie. Le noyau" d'une bonne stratégie contient trois composantes principales : le diagnostic d'un problème ; une politique directrice appropriée ; et un ensemble d'actions cohérentes. Si chaque étape n'est pas traitée avec soin, une mauvaise stratégie est inévitable.

Top 20 des idées clés

1. Dans sa forme la plus simple, une bonne stratégie répond à trois questions très simples : 'pourquoi' (diagnostic du problème), 'quoi' (politique directrice pour l'action), et 'comment' (les objectifs d'action eux-mêmes). Rumelt appelle cela le noyau d'une bonne stratégie.
2. Une bonne politique directrice s'attaque aux obstacles identifiés dans le diagnostic d'un problème par la création d'un avantage ou la collecte de sources d'avantage. Il est important de noter que tous les avantages ne sont pas compétitifs (dans le cas des organisations à but non lucratif ou de la stratégie de politique publique).
3. Les points d'action sont essentiels à toute bonne stratégie. Les entreprises manquent souvent de points d'action. Avec Bush en Irak, l'objectif était d'envahir et de conquérir.

Les objectifs étaient la liberté, la démocratie et la reconstruction ; mais la stratégie n'a pas été mise en œuvre avant que le général David Petraeus n'ait défini ce qui devait être fait pour contrer une insurrection (ce qui n'avait pas été envisagé auparavant). L'impact du général Petraeus a été considérable. Cet exemple démontre pourquoi une action cohérente doit être au cœur de toute stratégie. "Une bonne stratégie fait plus que nous pousser vers un objectif ou une vision", écrit Rumelt. "Une bonne stratégie reconnaît honnêtement les défis à relever et propose une approche pour les surmonter.

Il existe deux principaux types de mauvais objectifs stratégiques : 1) les objectifs fourre-tout, qui constituent souvent un "fouillis de choses à accomplir" et ont tendance à provenir de grandes réunions ; et 2) les objectifs ciel bleu. "Un objectif ciel bleu est généralement une simple reformulation de l'état souhaité des choses ou du défi", écrit Rumelt. "Il passe outre le fait agaçant que personne n'a la moindre idée de comment y parvenir.

L'exemple du médecin qui traite un patient peut servir de guide à une bonne stratégie. Il se compose de trois étapes : le diagnostic du problème, par exemple nommer la maladie ou la pathologie ; l'approche thérapeutique adoptée devient alors la politique directrice du médecin ; et enfin, les prescriptions du médecin pour l'alimentation, la thérapie et les médicaments sont les actions cohérentes à entreprendre.

"La stratégie commerciale la plus simple consiste à utiliser les connaissances acquises par les spécialistes des ventes et du marketing pour influencer les décisions d'expansion de capacité ou de conception de produits - coordination entre les fonctions et les bases de connaissances" - Richard Rumelt

L'opération Desert Storm en 1991 était la contre-attaque des États-Unis à l'invasion du Koweït par l'Irak. Le général Schwarzkopf a reçu des éloges pour sa stratégie visant à détourner l'attention de Saddam Hussein pendant qu'il flanquait ses forces avec un soi-disant 'crochet de gauche'. Cependant, Rumelt souligne que la stratégie est préfigurée dans le propre manuel de terrain de l'armée américaine intitulé 'Opérations'. Ce qui a été vu comme une stratégie brillante par de nombreux médias et la population générale aux États-Unis était une action simple et solide basée sur les propres manuels de terrain des États-Unis. Souvent, c'est l'essence d'une bonne stratégie : simple dans son concept, axée sur l'exécution.

Il existe deux sources essentielles d'avantage pour les organisations, souvent négligées : 1) Une stratégie cohérente - des objectifs qui ne sont pas en conflit et qui sont étroitement liés les uns aux autres. "Une bonne stratégie ne se contente pas de s'appuyer sur des forces existantes ; elle crée des forces grâce à la cohérence de sa conception", ce qui crée un avantage ; et 2) La création de nouvelles forces grâce à des changements subtils de point de vue : "Une reformulation perspicace d'une situation concurrentielle peut créer de tout nouveaux schémas d'avantage et de faiblesse.n

L'histoire de David contre Goliath peut révéler que ce qui semble souvent être une faiblesse au début peut en fait être une force dans certaines situations. À travers la liste des forces et des faiblesses de David, on pourrait présumer que sa petite taille est une faiblesse face au Goliath beaucoup plus fort et plus grand, pourtant c'était le mouvement rapide de David et sa compétence avec une fronde, visant une partie non couverte du corps de Goliath, qui ont assuré sa victoire. Une bonne stratégie réside souvent dans la capacité d'un leader à voir ce que les autres ne peuvent pas. Lorsqu'une telle perspicacité est réalisée, un repositionnement d'une situation peut permettre de nouvelles façons de penser qui peuvent conduire à des approches uniques.

Les objectifs proximaux sont essentiels à toute stratégie. L'objectif de John F. Kennedy de mettre un homme sur la lune avant la fin des années 1960, bien que souvent présenté comme un objectif audacieux et élevé, était en fait un objectif proximal soigneusement choisi, c'est-à-dire un objectif que l'administration estimait à portée de main. Plus une situation est dynamique et complexe, plus les objectifs proximaux devraient être, car malgré ce que de nombreux auteurs de stratégie prétendent, votre prévoyance se détériore à mesure que la complexité d'une situation augmente.

Il y a quatre principaux signes d'une mauvaise stratégie : 1) le remplissage, alias "une forme de charabia se faisant passer pour des concepts ou des arguments stratégiques" ; 2) un échec à relever le défi ; 3) confondre les objectifs avec la stratégie, et 4) de mauvais objectifs stratégiques.

Attention aux systèmes à chaîne : la performance est limitée par son maillon le plus faible.Lorsqu'il y a un maillon faible, une chaîne n'est pas renforcée en renforçant les autres maillons. General Motors a souffert de problèmes de chaîne entre 1980 et 2008. Si les boutons continuent de tomber des tableaux de bord des automobiles et que les panneaux de porte continuent de vibrer, l'amélioration de la transmission ne servira à rien. Améliorer l'ajustement et la finition ne servira à rien tant que les concepteurs produiront des designs médiocres. Voici des exemples de systèmes à chaîne : dans de nombreuses situations commerciales, l'ensemble n'est aussi bon que son maillon le plus faible. Il est important pour les dirigeants d'identifier et de résoudre les problèmes les plus graves qui affligent une entreprise.

Systèmes à chaîne, réjouissez-vous : Inversement, "l'excellence atteinte par un système à chaîne bien géré est difficile à reproduire", comme on peut le voir avec IKEA. La source de la domination d'IKEA réside dans la coordination intégrée de ses politiques, y compris d'immenses magasins de détail dans les quartiers suburbains (avec parking gratuit), des catalogues qui remplacent efficacement une force de vente, des meubles en kit qui réduisent les coûts d'expédition et de stockage, et ainsi de suite. Pour concurrencer IKEA, une entreprise doit mettre en œuvre chaque étape du processus, car chaque maillon complète le suivant.

"Faire de la stratégie est plus comme concevoir un avion haute performance que de décider quel chariot élévateur acheter ou quelle taille donner à une nouvelle usine. Quand quelqu'un dit, 'Les managers sont des décideurs', ils ne parlent pas de stratèges en chef, car un stratège en chef est un concepteur. Rumelt souligne l'importance de la conception créative lors de l'élaboration d'une stratégie.

Stratégie ciblée : Crown Cork & Seal était un fabricant de boîtes métalliques qui, malgré sa petite taille et des coûts plus élevés par rapport à ses concurrents, gagnait beaucoup plus d'argent que n'importe lequel d'entre eux. Cela était dû au fait que toutes les politiques de Crown étaient cohérentes, axées sur l'objectif de conserver le pouvoir de négociation de l'entreprise. Alors que ses concurrents fournissaient tous les clients (intensifiant ainsi la concurrence entre lesdits fournisseurs), les politiques de Crown étaient axées sur des séries courtes et restaient adaptables au client sporadique. Parce que le changement de production est coûteux, la plupart des fournisseurs ne le font pas. Mais c'est ainsi que Crown a réussi à réussir : elle a conservé son levier là où les autres ne l'ont pas fait.

La fétichisation de la croissance : Lorsque le nouveau PDG de Crown Cork & Seal a pris les rênes, il avait des plans ambitieux pour développer l'entreprise. Au cours des dix années précédant l'arrivée d'Avery en tant que PDG (1980-1989), les revenus n'ont augmenté que de 3,1% chaque année. Crucialement, cependant, il a généré un rendement moyen pour les actionnaires de 18,5%. Après l'arrivée d'Avery, l'augmentation des ventes de Crown s'est accompagnée d'une chute spectaculaire du rendement sur le capital (le ratio du profit aux investissements) - en dessous de 5%. Avant qu'il ne prenne la direction, ce chiffre était de 15,3%. La performance s'est détériorée parce que le nouveau PDG a poursuivi la croissance pour sa propre fin.

Inertie et entropie : L'inertie de l'échec de Blockbuster à renoncer à ses magasins de détail a signifié que Netflix l'a surpassé et est maintenant un leader de l'industrie.Comprendre l'inertie des rivaux peut être tout aussi vital que de comprendre ses propres forces. … Le plus grand défi d'une organisation peut ne pas être les menaces ou les opportunités externes, mais plutôt les effets de l'entropie et de l'inertie." L'inertie organisationnelle se répartit généralement en trois catégories : 1) l'inertie de la routine; 2) l'inertie culturelle, et 3) l'inertie par procuration.

Ne vous contentez pas de la première solution pratique à un problème : 1) considérez le noyau de la bonne stratégie, comme discuté ci-dessus : diagnostic, politique directrice, et action cohérente; 2) abordez un problème avec une vision 'problème-solution', simplifiez le processus avec l'identification d'un problème que l'organisation espère résoudre; et 3) utilisez l'approche 'créer-détruire', qui comprend la tentative de détruire ses propres idées et solutions pour tester leur robustesse. (Rumelt recommande aux dirigeants d'imaginer un panel d'experts qui examine votre solution proposée.)

Depuis que Jen-Hsun Huang est devenu le PDG de Nvidia en 1999, les actions de l'entreprise ont augmenté de 21 fois, ce qui a surpassé Apple au cours de la décennie suivante. L'explosion de Nvidia est un exemple de grande stratégie, basée sur l'approche 'noyau' de Rumelt : l'entreprise a diagnostiqué le problème, à savoir que les cartes graphiques 3D étaient l'avenir; sa politique directrice était le passage d'une approche multimédia à une concentration sur l'amélioration des graphiques pour les PC par le développement de GPU supérieurs, et ses points d'action étaient cohérents et concentrés. Plus de détails sur cet exemple peuvent être trouvés ci-dessous.

Les dirigeants devraient utiliser le levier. Rumelt dit que le levier est la concentration de l'attention et des ressources au bon moment vers un objectif pivot. Il y a trois considérations principales dans le processus de levier stratégique : 1) l'anticipation des défis et des opportunités, qui vient souvent de l'analyse du comportement des concurrents et des forces du marché ; 2) les points de pivot à partir desquels baser l'accent stratégique, comme les sources de force pour une organisation par rapport aux approches alternatives ; et 3) la concentration des ressources vers lesdits points.

Résumé

La 'stratégie' inutile a envahi la psyché des organisations du monde entier. Pourquoi ? Parce que la bonne stratégie est un travail difficile. De la construction de visions redondantes à la pensée paresseuse de la loi de l'attraction, les gens font ce qui les fait se sentir bien, que cela aide leur entreprise ou non. Il est facile de déclarer avec vœux pieux ; il est beaucoup plus difficile de mettre en place un plan pour s'assurer que les souhaits des dirigeants sont exaucés.

La bonne stratégie ne peut pas être trouvée par hasard. Même certaines des plus grandes organisations du monde font mal la stratégie, et attribuent à tort leur succès à leur compétence en matière de prise de décision. À l'inverse, de nombreuses organisations font de la stratégie de manière experte, dont on peut beaucoup apprendre. Le 'noyau' de la bonne stratégie contient trois composants principaux : un diagnostic d'un problème ; une politique directrice appropriée ; et un ensemble d'actions cohérentes.Si chaque étape n'est pas traitée avec soin, une mauvaise stratégie est inévitable.

Un parangon de la stratégie organisationnelle, Richard Rumelt guide les lecteurs autour des nombreuses mines terrestres qui attendent les dirigeants s'ils font un faux pas dans leur stratégie. Au cœur de la stratégie se trouve l'identification des facteurs critiques d'une situation, puis la conception habile d'actions coordonnées pour faire face à ces facteurs. Elle nécessite une conscience de ses ressources et capacités et une compréhension aiguë de son secteur et de son espace environnant. Bien qu'il y ait beaucoup à apprendre, fondamentalement, la stratégie est un travail de terrain très difficile, qui ne peut être facilement remplacé par la construction de visions de style modèle ou toute autre forme de pseudo-stratégie.

Quelques règles de base

Rumelt dissipe d'abord ce que certains croient constituer une stratégie. Elle a peu à voir avec l'ambition, le leadership, la vision ou la logique économique de la concurrence. Le cœur du travail stratégique est "la découverte des facteurs critiques d'une situation et la conception d'une manière de coordonner et de concentrer les actions pour faire face à ces facteurs.

La mauvaise stratégie n'est pas seulement l'absence de bonne stratégie ; la mauvaise stratégie est en elle-même un mélange de concepts mal compris ou mal appliqués. Les dirigeants "traitent souvent à tort le travail stratégique comme un exercice pour fixer des objectifs plutôt que pour résoudre des problèmes.

Steve Jobs et Apple

Lorsque Steve Jobs est revenu chez Apple pour la première fois, il n'a pas fait grand-chose de remarquable.Étant donné la part de marché en diminution d'Apple (environ 4% du marché des PC lorsqu'il a rejoint), il a fait ce que tout stratège bien pensant ferait, selon Rumelt : il a pris une série de décisions commerciales astucieuses et nécessaires qui étaient logiques.

Jobs a fait des coupes (nécessaires) à travers le conseil, simplifiant et concentrant les processus de l'entreprise. Jobs a pris une 'action ciblée' - quelque chose qui est trop rare en affaires, écrit Rumelt. Il a d'abord stabilisé le navire puis s'est tenu prêt et a attendu l'opportunité parfaite pour redonner vie à l'entreprise.

Il y avait de nombreuses technologies sur le point d'être lancées, et Jobs le savait. Malgré l'avance apparemment insurmontable du marché Windows-Intel, Jobs savait que s'il prenait la bonne décision au bon moment, il avait une chance de propulser Apple au sommet. Alors il a stabilisé le navire, simplifié la sélection des produits, pris des décisions difficiles mais nécessaires, et attendu.

La stratégie de Jobs était concentrée, consciente de soi et orientée vers l'action tout au long. "Une bonne stratégie en elle-même est inattendue", écrit Rumelt.

La formule de Jobs

Jobs a une approche amusante et incroyablement simple des affaires, que Rumelt, un éminent universitaire de la stratégie organisationnelle, adore.Il comporte quatre étapes :

1. imaginez un produit qui est "incroyablement génial
2. rassemblez une petite équipe des meilleurs ingénieurs et designers du monde
3. rendez le produit visuellement époustouflant et facile à utiliser, en versant de l'innovation dans l'interface utilisateur
4. dites au monde à quel point le produit est cool et tendance avec une publicité innovante.

Souvent, les plus grands leaders d'affaires, comme Jobs ou Elon Musk, ont des approches simples de la stratégie, même si techniquement elles sont complexes. "Les bonnes stratégies sont généralement des 'solutions d'angle'," écrit Rumelt. "C'est-à-dire qu'elles privilégient la concentration plutôt que le compromis.

Le cas curieux de Walmart

"La moitié de ce que les [étudiants en MBA] attentifs apprennent dans un exercice de stratégie est de considérer la concurrence même quand personne ne vous dit de le faire à l'avance," écrit Rumelt en détaillant le cas de Wal-Mart en 1986. Les étudiants de Rumelt théoriseraient pourquoi Wal-Mart a si bien réussi (système d'entreposage et de camionnage informatisé, non syndiqué, faibles frais administratifs, etc.), mais personne ne s'est demandé pourquoi, si c'était si simple, les concurrents n'ont pas copié la formule. "En regardant seulement les actions d'une entreprise gagnante, vous ne voyez qu'une partie de l'image.

Kmart a été l'échec le plus notable.Après avoir finalement déposé le bilan en 2002, ils se sont concentrés sur l'expansion internationale tout au long des années 70 et 80, "ignorant les innovations de Wal-Mart en matière de logistique et sa domination croissante des petites villes discount.

Dans l'ensemble, c'est la cohérence de la structure, de la politique et des actions qui a rendu Wal-Mart si difficile à concurrencer. Des exemples isolés, comme l'introduction de scanners de codes-barres à la caisse, ne suffisent pas ; Kmart avait également des scanners de codes-barres au début des années 80. La différence entre lui et Wal-Mart est la cohérence, une stratégie totale par opposition à "une forme de 'meilleure pratique' imaginée. … Le réseau, et non le magasin, est devenu l'unité de base de la gestion de Wal-Mart.

Les concurrents doivent intégrer l'ensemble du design de la stratégie de Wal-Mart pour émuler son succès. C'est la cohérence de sa stratégie qui renforce son avantage.

Mauvaise stratégie

Il y a une différence entre ce que Rumelt a qualifié de 'mauvaise stratégie' en 2007 et l'absence totale de stratégie. Il y a quatre caractéristiques principales d'une mauvaise stratégie :

Le remplissage est "une forme de charabia se faisant passer pour des concepts ou des arguments stratégiques. Il utilise … des mots qui sont gonflés et inutilement abstrus et des concepts apparemment ésotériques pour créer l'illusion d'une réflexion de haut niveau.n

Un exemple humoristique de remplissage en affaires, du genre à éviter à tout prix : "Notre stratégie fondamentale est celle de l'intermédiation centrée sur le client" – une grande banque de détail avec laquelle Rumelt a travaillé en tant que consultant. En d'autres termes, sa stratégie fondamentale était d'être une banque.

Échec à faire face au défi

Une mauvaise stratégie ne reconnaît pas ou ne définit pas le défi, ce qui rend presque impossible de le surmonter. DARPA, une organisation de recherche militaire américaine, décrit explicitement ce qui régit ses actions (un bon exemple) :

• "DARPA concentre ses investissements sur ce créneau 'DARPA-dur'—un ensemble de défis techniques qui, s'ils sont résolus, seront d'un bénéfice énorme pour la sécurité nationale des États-Unis même si le risque d'échec technique est élevé
• DARPA change ses gestionnaires de programme tous les quatre à six ans pour limiter la 'construction d'empire' et pour que les travailleurs remettent en question les modes de fonctionnement précédemment établis

À ce sujet, Rumelt écrit : "La stratégie de DARPA est plus qu'une direction générale. Elle comprend des politiques spécifiques qui guident ses actions quotidiennes." DARPA a conduit à des avancées dans divers domaines, y compris la technologie furtive, le GPS, la nanotechnologie, et bien plus encore.

Ne confondez pas les objectifs avec la stratégie

La déclaration des objectifs n'est pas une stratégie ; une mauvaise stratégie ne contient souvent pas de points d'action.

La 'planification stratégique' annuelle standard représente la majeure partie de la 'stratégie' d'entreprise : "Il est important de noter que les opportunités, les défis et les changements ne se présentent pas en jolis paquets annuels. Le besoin d'un véritable travail stratégique est épisodique, pas nécessairement annuel.

Mauvais objectifs stratégiques : Les objectifs stratégiques doivent aider une organisation à atteindre son but souhaité. Les mauvais objectifs stratégiques échouent souvent à aborder des problèmes critiques ou sont impraticables. Rumelt suggère d'utiliser les définitions suivantes :

Objectif : un mot utilisé pour exprimer des valeurs et des désirs globaux. Par exemple : Les objectifs de la politique étrangère des États-Unis de liberté, de justice et de démocratie

Objectif : utilisé pour désigner des cibles opérationnelles spécifiques. Par exemple : vaincre les Talibans, reconstruire l'infrastructure

Les frères Chen : de bons objectifs plus de bons objectifs

Chen Brothers, un distributeur d'aliments spécialisés, était menacé par la croissance de Whole Foods. Whole Foods exerçait une pression sur les petits magasins que Chen Brothers approvisionnait.

Les objectifs déclarés des frères Chen étaient de 1) Augmenter le profit ; 2) être un bon lieu de travail ; 3) être perçu comme le distributeur de référence des aliments biologiques.

Les objectifs déclarés des frères Chen étaient d'abord de catégoriser les clients en trois niveaux ; ensuite, les objectifs les plus importants pour chaque niveau étaient les suivants : le niveau supérieur devait atteindre une domination de l'espace en rayon, le niveau intermédiaire devait atteindre la parité promotionnelle ou mieux, et le niveau inférieur devait augmenter la pénétration du marché.

Mais les frères Chen ont repéré la menace de Whole Foods et se sont adaptés. L'entreprise a maintenu ses objectifs mais a ajusté ses objectifs stratégiques. Sa stratégie est devenue la liaison des différents petits magasins que les frères Chen approvisionnaient, formulant une marque commune qui serait vendue par Whole Foods. Elle a formulé une équipe dédiée à Whole Foods, combinant production, marketing, publicité, expertise financière et distribution sous un même toit.

Les frères Chen ont réussi dans leurs tentatives et avaient raison sur le fait que Whole Foods finirait par dominer le marché des aliments spécialisés.

Deux points clés à retenir de cet exemple :

• Une concentration aiguë sur un ou deux objectifs cruciaux est vitale. Dans ce cas, l'objectif a été adapté ; la stratégie originale de distribution directe aux commerçants n'était plus tenable compte tenu de l'ascendance de Whole Foods. "La direction avait habilement conçu une 'voie à suivre' qui concentrait l'attention de l'entreprise sur un ou deux objectifs importants," écrit Rumelt.
• La connaissance du niveau de l'industrie est essentielle. Les frères Chen ont identifié Whole Foods comme une force digne de modifier leur propre trajectoire. Whole Foods est resté; les frères Chen ont eu raison de s'adapter. La connaissance de votre secteur est indispensable pour identifier les opportunités et les menaces et adapter votre stratégie en conséquence.

Voies courantes vers une mauvaise stratégie

Les trois voies les plus courantes vers une mauvaise stratégie commencent par l'incapacité ou le refus de choisir. En bref, les décisions stratégiques sont difficiles à prendre. Avoir la conviction et la prévoyance pour prendre de grandes décisions difficiles est une étape nécessaire lors de l'élaboration d'une stratégie.

Deuxièmement, une stratégie de style modèle qui comprend des idées de modèle à remplir comme "La Vision", "La Mission", "Les Valeurs" et "Les Stratégies". Ceci seul n'est pas une véritable "stratégie".

Troisièmement, il y a maintenant une fétichisation de la pensée quasi-religieuse, de la loi de l'attraction aux États-Unis qui a ses racines dans l'individualisme chrétien protestant du XIXe siècle. Cette nouvelle pensée" a eu un impact sur la stratégie d'entreprise, qui conduit souvent à un mantra de motivation superficiel plutôt qu'à une stratégie de succès.

Le noyau de la bonne stratégie

Rumelt définit le 'noyau' de la bonne stratégie comme "un mélange efficace de pensée et d'action avec une structure sous-jacente de base". Il contient trois éléments: 1) Un diagnostic, 2) une politique directrice, et 3) des actions cohérentes.

Une bonne "politique directrice" prépare le terrain pour une action ciblée. Par exemple, George Kennan a été le diplomate américain en URSS pendant plus d'une décennie. Il a été témoin de première main de nombreuses terreur dont l'URSS était responsable. En 1946, il a écrit le soi-disant 'long télégramme', qui explorait la nature de l'idéologie et du pouvoir soviétiques. Il a conclu que les Soviétiques se positionnaient explicitement contre le capitalisme, et en tant que tel, la proposition de Kennan était de traiter l'idéologie soviétique comme un virus qui doit être contenu jusqu'à ce qu'il meurt.

C'était un moment charnière dans la politique étrangère. Si le défi avait été diagnostiqué d'une autre manière —par exemple, si l'Union soviétique avait été attirée dans la communauté mondiale par une politique d'engagement plutôt que de confinement— la guerre du Vietnam, le blocus de Berlin, la guerre de Corée et de nombreux autres événements horrifiques n'auraient peut-être pas eu lieu. Le cadrage du problème par Kennan était dépourvu d'objectifs réalisables, et à cause de cela, les futurs dirigeants américains ont eu du mal à transformer la politique directrice en action.

Une politique directrice peut être un avantage en soi si elle anticipe les actions et réactions des autres, réduit la complexité et l'ambiguïté d'une situation, en exploitant l'effet de levier, et en créant des politiques et des actions qui sont cohérentes.

Nvidia: Stratégie A+

Nvidia, un concepteur de puces graphiques 3D, a connu une ascension rapide vers le sommet, dépassant apparemment des entreprises plus fortes, y compris Intel, en cours de route sur le marché des graphiques 3D. Depuis que Jen-Hsun Huang est devenu PDG en 1999, les actions de l'entreprise ont augmenté de 21 fois, surpassant même Apple pendant la même période.

Diagnostic: reconnaître que les puces graphiques 3D étaient l'avenir de l'informatique (étant donné la demande presque infinie d'amélioration graphique provenant des jeux sur PC).

Politique directrice: le passage d'une approche multimédia holistique à une concentration accrue sur l'amélioration des graphiques pour les PC grâce au développement d'unités de traitement graphique (GPU) supérieures.

Points d'action: 1) L'établissement de trois équipes de développement distinctes; 2) réduire le risque de retards dans la production/conception en investissant massivement dans des processus de simulation de conception spécifiques; 3) réduire les retards de processus impliquant le manque de contrôle sur la production de pilotes, en développant une architecture de pilote unifiée (UDA). Toutes les puces Nvidia utiliseraient le même logiciel de pilote téléchargeable, rendant tout plus fluide à tous les stades (pour Nvidia et ses clients).

Nvidia a connu une croissance d'environ 67% par an de 2001 à 2007 et a contourné les goulets d'étranglement de conception et de production auxquels étaient confrontées des entreprises comme Intel.Malgré une croissance similaire à celle de Nvidia pendant cette période, Intel a vu les effets de ses augmentations de performance atténués par des problèmes de processus. Nvidia, quant à elle, a su séduire les consommateurs avec des GPU de haut niveau plus fréquents.

Alors que des concurrents comme Silicon Graphics se sont dispersés, la stratégie de Nvidia pendant cette période était intuitive, concentrée et bien exécutée.

Objectifs immédiats

L'administration Kennedy a été prudente de ne pas prétendre que les États-Unis devanceraient l'Union soviétique pour mettre en place un laboratoire en orbite habité, ou un véhicule non habité sur la lune; ces exploits, les États-Unis ont conclu, ne seraient pas réalisés avant que les Soviétiques ne le fassent en raison de la supériorité de ces derniers en matière de fusées de grande capacité. Kennedy a choisi son objectif de mettre un équipage sur la lune avec beaucoup de soin, car il savait qu'il était non seulement possible mais probable qu'ils devanceraient l'Union soviétique : "...l'atterrissage sur la lune nécessiterait des fusées beaucoup plus grandes que celles dont disposait chaque nation, donnant aux États-Unis un avantage en raison de sa plus grande base de ressources.

Il est essentiel pour les dirigeants de choisir des objectifs immédiats.

Concevoir une stratégie innovante

Lors de la conception d'une stratégie, les dirigeants d'entreprise devraient prendre en compte trois étapes clés :

1. Préméditation
2. L'anticipation du comportement des autres
3. La conception délibérée d'actions coordonnées.

De nombreuses grandes stratégies ressemblent davantage à des conceptions sur mesure qu'à des décisions. Considérer la stratégie comme un 'choix' ou une 'décision' peut en fait être une mauvaise représentation de sa véritable nature ; souvent, les dirigeants sont confrontés à des défis uniques, auxquels ils sont forcés de formuler une réponse inédite.

Parfois, un avantage précoce, comme le brevet de Xerox sur la photocopie sur papier ordinaire, peut conduire à l'inertie. Une telle avance sur le marché peut conduire à la complaisance lorsque la direction ne croit pas qu'elle doit rester au courant des nouveaux développements.

Concentration

Appliqué à la stratégie, 'concentration' a deux significations : premièrement, il dénote la coordination des politiques qui produit une puissance supplémentaire grâce aux interactions et aux effets de chevauchement. Deuxièmement, comme l'a introduit Michael Porter dans Stratégie Concurrentielle, il dénote l'application de cette puissance à la bonne cible.

Utilisez les dynamiques

Les dynamiques de changement sont importantes à prendre en compte lors de la formulation d'une stratégie. Il est crucial de détecter les vagues de changement dans la société ou dans une industrie donnée.

Au fur et à mesure que la technologie informatique a progressé au 20ème siècle, l'accent a été mis sur des systèmes informatiques individuels interconnectés - qui étaient fabriqués et entretenus par des entreprises comme IBM et DEC spécialisées dans les systèmes intégrés - vers une série de composants pilotés par le microprocesseur. Désormais, chaque partie était 'plus intelligente', et ne nécessitait pas d'expertise en intégration holistique.L'industrie avait évolué, et IBM a dû se réajuster.

Voici cinq 'balises' pour lire les dynamiques changeantes d'une industrie:

• Augmenter les coûts fixes: la forme de transition la plus simple est déclenchée par une augmentation substantielle des coûts fixes, comme lorsque les pistons traditionnels ont été remplacés par des moteurs à réaction plus avancés, ne laissant que quelques concurrents capables de payer le coût supplémentaire
• Déréglementation: cela peut permettre à des concurrents précédemment tendus de s'impliquer davantage dans la réalisation de profits
• Biais prévisibles: les biais comprennent l'incapacité à prévoir une baisse des ventes après des sommets historiques en constante augmentation; une surestimation des entreprises et des modèles d'affaires actuels; et les conseils des consultants et des analystes selon lesquels les entreprises devraient copier ce que fait le plus grand joueur actuel
• Réponses des titulaires: attendez-vous à une résistance des entreprises en place lorsque les dynamiques commencent à changer
• États attracteurs: cela donne un sens de direction pour l'évolution future d'une industrie, mais de tels états attracteurs pourraient ne pas se réaliser.

Inertie et entropie

L'inertie et l'entropie, définies par Rumelt comme une résistance au changement, sont responsables de nombreuses mauvaises stratégies.L'inertie de Blockbuster, qui n'a pas su abandonner ses magasins de détail, a permis à Netflix de le surpasser et de devenir un leader de l'industrie. Comprendre l'inertie des rivaux est aussi vital que de comprendre ses propres forces. Comme l'a écrit Rumelt, "Le plus grand défi d'une organisation peut ne pas être les menaces ou les opportunités externes, mais plutôt les effets de l'entropie et de l'inertie.

L'inertie organisationnelle se répartit généralement en trois catégories : 1) l'inertie de la routine ; 2) l'inertie culturelle, et 3) l'inertie par procuration.

Gardez votre sang-froid

Si vous pouvez maintenir votre calme et 'garder votre sang-froid', même lorsque ceux qui vous entourent perdent le leur, vous avez un grand avantage, écrit Rumelt, qui met en garde contre une confiance aveugle dans le marché boursier. Il utilise l'exemple de l'industrie des télécommunications et détaille une période autour du début du 21ème siècle où tout le monde avait une confiance aveugle dans l'entreprise Global Crossing, dont l'action était largement surévaluée compte tenu de la dynamique de son industrie. Cela incluait la facilité d'entrée pour les concurrents, car il n'était pas aussi difficile qu'il y paraissait pour d'autres de faire ce que Global Crossing faisait. En 2001, l'entreprise a déposé son bilan en raison de son incapacité à suivre la capacité de bande passante - une chose qui était claire pour quiconque avait regardé de près. Malgré ce que tout le monde pense, menez vos propres analyses et ne vous laissez pas influencer par le comportement grégaire. Gardez votre sang-froid.