Execution: The Discipline of Getting Things Done

Sinopse

Como você traduz estratégia em resultados? A execução é tanto uma cultura organizacional quanto um conjunto específico de comportamentos. Os líderes devem ser práticos e intensivamente envolvidos com três processos interligados - o processo de pessoas, o processo de estratégia e o processo de operações.

Em Execution: The Discipline of Getting Things Done, os autores Ram Charan e o ex-CEO da Honeywell, Larry Bossidy, compartilham estratégias de liderança sobre como contratar realizadores que energizam os outros, tomam decisões rapidamente, fazem as coisas acontecerem por meio da delegação e do acompanhamento. Os líderes empresariais que entendem a realidade dos mercados, clientes e recursos devem possuir o processo de estratégia e usar o processo de operações para projetar novos programas e vincular o desempenho aos incentivos. Esses três processos centrais são a base da vantagem competitiva.

Top 20 insights

1. O processo para criar uma cultura de execução é semelhante ao processo six sigma para melhoria contínua. Os líderes constantemente procuram desvios dos níveis de tolerância desejados na execução em áreas como margens de lucro até promoções. Eles fecham rapidamente a lacuna e elevam o padrão para toda a organização. Como o Six Sigma, a execução funciona apenas quando as pessoas a praticam continuamente.
2. Líderes que executam não presidem. Eles lideram ativamente. O líder que preside se orgulha de um estilo distante e não lida com questões centrais ou confronta pessoas responsáveis por desempenho insatisfatório. Em contraste, aqueles que lideram ativamente estão pessoalmente envolvidos nos detalhes críticos da execução. Eles garantem que as pessoas entendam as prioridades organizacionais, atribuam tarefas, façam o acompanhamento e promovam e recompensem pessoas que executam.
3. A falta de execução pode custar o emprego dos CEOs. Somente em 2000, mais de 40 CEOs das 200 principais empresas da lista Fortune 500 foram removidos por seus conselhos porque não conseguiram executar o que haviam se comprometido a fazer. 20% dos principais líderes empresariais da América perderam seus empregos apenas porque falharam em dominar a arte da execução.
4. Os três processos centrais de execução estão profundamente interligados. Os Planos de Estratégia devem levar em conta as realidades pessoais e operacionais. As pessoas são escolhidas e promovidas à luz dos planos estratégicos e operacionais, portanto, as operações devem estar vinculadas aos objetivos estratégicos e às capacidades humanas.
5. Os funcionários precisam de um pequeno número de prioridades claras para executar bem. Quando você fala com os funcionários, enfatize apenas três ou quatro prioridades-chave que influenciarão o desempenho geral da empresa. Eles têm que fazer trocas diárias porque há competição por recursos e ambiguidade sobre os direitos de decisão. Sem prioridades cuidadosamente pensadas, as pessoas podem se envolver em conflitos intermináveis.
6. As empresas não executam porque não medem, recompensam ou promovem pessoas que sabem como fazer as coisas acontecerem.Garanta que haja uma clara diferenciação percentual nos salários, bônus e opções de ações entre os melhores desempenhistas e outros funcionários em toda a organização. Essa diferenciação cria clareza na organização de que a execução é recompensada e respeitada.
7. A fortaleza emocional dá-lhe a coragem para estar aberto a informações desagradáveis. Também permite que você aceite pontos de vista opostos, seja firme com os subdesempenhistas e lide com a ambiguidade em uma organização complexa. Poucos líderes são bons em tudo o que seu papel exige. A fortaleza emocional faz você se sentir confortável com suas forças e, mais importante, coloca mecanismos em prática para lidar com suas deficiências. A autenticidade é a chave para a fortaleza emocional.
8. As pessoas observam o comportamento de um líder em busca de pistas éticas. Se um líder se comporta de maneira diferente do que prega, os melhores perderão a fé, e os piores seguirão seus passos. Enquanto isso, o resto fará o que puder para sobreviver em um ambiente ético confuso. Esta paisagem tóxica se torna uma barreira para fazer as coisas acontecerem.
9. Conversas francas são fundamentais para a execução. A honestidade ajuda a organização a coletar efetivamente informações precisas, processá-las e reformulá-las para produzir decisões. A informalidade é a chave para diálogos baseados na verdade, pois convida a perguntas, encoraja os funcionários a expor verdades brutais em vez de consenso e promove o pensamento crítico.
10. O desenvolvimento executivo é uma competência central. Os líderes precisam gastar até 40% de seu tempo e energia emocional na seleção, avaliação e desenvolvimento de pessoas. Como CEO da AlliedSignal, Larry Bossidy dedicou 30-40% todos os dias para orientar futuros líderes. Seu esforço criou um extraordinário pipeline de liderança que impulsionou o sucesso organizacional. Esses candidatos passaram a se tornar CEOs da American Standard, Raytheon, PerkinElmer e W.R Grace.
11. A maioria das empresas procura candidatos à liderança que sejam pensadores e visionários. No entanto, há pouca correlação entre a capacidade de pensar e a capacidade de executar bem. Para construir uma cultura de execução, você deve selecionar o executor com um histórico comprovado de execução sobre o pensador com credenciais acadêmicas de elite e um alto QI. Verifique se o candidato exibe energia e entusiasmo pela execução em vez de apenas ideação abstrata.
12. Para executar, você deve aprender a fazer as coisas acontecerem através dos outros. Pessoas que não conseguem trabalhar através dos outros reduzem a capacidade da organização e não aproveitam as capacidades totais de sua equipe. Se você trabalha uma agenda de 80 horas e pressiona os outros a fazerem o mesmo, é um sinal claro de que você deve aprender a fazer as coisas acontecerem através dos outros.
13. Um robusto processo de pessoas faz três coisas. Primeiro, avalia os indivíduos com precisão e profundidade. Segundo, fornece um quadro para identificar e desenvolver o talento de liderança necessário para executar sua estratégia.Finalmente, cria um forte pipeline de liderança para possibilitar a sucessão.
14. O processo das pessoas deve estar vinculado a marcos estratégicos a curto (0-2 anos), médio (2-5 anos) e longo prazo (5+ anos). Os líderes criam essa ligação para garantir que tenham o número correto e os tipos de pessoas para executar sua estratégia. A capacidade de atingir marcos de médio e longo prazo depende significativamente de um sólido pipeline de líderes promovíveis.
15. As organizações devem ter processos robustos para analisar a profundidade da sucessão e o risco de retenção. A análise da profundidade da sucessão determina se uma empresa tem candidatos de alto potencial suficientes para preencher posições. A análise de risco de retenção avalia o potencial de mobilidade de uma pessoa e o risco enfrentado se ela sair. Se a pessoa for um candidato de alto risco crítico para o negócio, a organização tomará esforços mais vigorosos para retê-la com recompensas e progressão na carreira.
16. Identifique trabalhos críticos e crie pipelines de talentos para eles. Trabalhos críticos são aqueles que são essenciais para executar com sucesso a visão estratégica da organização. Esses trabalhos não são necessariamente de alto nível. Para uma empresa de biotecnologia, alguém que lidera um ensaio clínico para um produto crítico é vital para a estratégia de três anos da organização. Em meados dos anos 90, quando a GE foi reconhecida como o melhor pipeline de talentos de liderança, os presidentes de divisão se tornaram riscos de retenção. O processo de pessoas da GE garantiu que a empresa retivesse a maioria dos candidatos através de recompensas financeiras, como concessões de ações que não poderiam ser resgatadas até a aposentadoria. Quando uma pessoa-chave saía, o processo fornecia um substituto em apenas 24 horas. Quando Larry Johnson, presidente da divisão de eletrodomésticos da GE, anunciou sua saída, a GE nomeou um sucessor no mesmo dia.
17. As avaliações de talentos são melhor conduzidas em um ambiente de grupo. Reúna cinco pessoas que conheçam o candidato para compartilhar suas observações, discutir diferenças e chegar a uma conclusão. As visões diversas convergem para trazer uma imagem precisa, objetiva e composta da capacidade do candidato, muito melhor do que a perspectiva de qualquer pessoa individual.
18. O processo de estratégia deve ser projetado e possuído por aqueles que o executarão. A equipe pode ajudar através da coleta e análise de dados. No entanto, a substância e o detalhe da estratégia devem vir dos líderes, pois eles entendem melhor quais ideias funcionarão no mercado e quais estratégias precisarão de novas capacidades organizacionais. O processo de pessoas e o plano operacional devem estar fortemente vinculados ao plano estratégico para serem realistas. Uma ligação ao processo de pessoas ajuda a avaliar se você tem as pessoas certas para executar a estratégia. Uma ligação aos detalhes do plano estratégico para o plano operacional alinha as diferentes partes da organização em direção aos objetivos estratégicos.
19. Grandes estrategistas conseguem detectar padrões de mudança e relacioná-los ao seu cenário, indústrias, concorrência e negócios muito antes dos outros. Quando a Crise Financeira Asiática atingiu em 1997, a maioria das empresas não detectou a mudança até março de 1998. Mas a GE e a AlliedSignal reconheceram a crise antes de 1997 e alteraram seus planos operacionais de 1998 para entregar os resultados prometidos, apesar das novas circunstâncias.
20. Certifique-se de que sua estratégia não leve à fragmentação ou entrada em muitos mercados. Um plano de estratégia fragmentado resultará em mais bens e serviços do que a organização pode lidar. Após duas décadas de crescimento desfocado, a Unilever acabou com mais de 1600 marcas. Em 2001, confrontou o problema e reduziu o número de marcas para 400. A consolidação resultou em margens mais altas e crescimento de receita.

Resumo

A execução exige que os líderes sejam práticos e intensamente envolvidos com suas pessoas e organizações. Eles devem colocar comportamentos de liderança vitais em prática e criar uma cultura de execução para executar os processos centrais de forma eficaz. Desta forma, a execução é uma maneira sistemática de expor a realidade e agir sobre ela.

Sete comportamentos essenciais de liderança

Aqui estão sete coisas que você deve fazer para executar:

1. Conheça seu pessoal e seu negócio — Os líderes devem se esforçar para se envolver ativamente com sua equipe e ter discussões francas sobre as realidades operacionais. Um líder que faz perguntas superficiais em interações significativas e casuais deixa a equipe com a sensação de que o referido líder não tem noção. Em contraste, um líder que discute ativamente as realidades operacionais compartilha a visão organizacional e abre um espaço para conversa franca, o que ganha o respeito da equipe.
2. Insista no Realismo — Os líderes têm que ser realistas e garantir que o realismo seja o objetivo de todos os diálogos na organização. Uma excelente maneira de começar é perguntar frequentemente aos funcionários, ""O que estamos fazendo certo e o que estamos fazendo errado como negócio?""
3. Defina Metas e Prioridades Claras — Concentre-se em algumas prioridades claras que podem produzir os melhores resultados com os recursos disponíveis. Prioridades bem pensadas podem ajudar as pessoas a fazer melhores trocas entre prioridades diariamente e evitar a política organizacional.
4. Acompanhe — Garanta a responsabilidade e crie mecanismos de acompanhamento para garantir que todos façam o que se supõe que devam fazer. Reuniões regulares de acompanhamento enviam o sinal por toda a empresa de que se pode esperar acompanhamento nas tarefas uns dos outros.
5. Recompense os Realizadores — Os executantes devem receber um bônus melhor, opções de ações ou até mesmo concessões de ações. Um líder precisa garantir que distinções baseadas no desempenho se tornem um modo de vida em toda a organização.
6. Treine para Expandir Capacidades — Os líderes devem considerar cada encontro como uma oportunidade para treinar suas pessoas. Forneça feedback específico e aponte comportamentos e desempenhos que requerem mudanças. Não pregue. Faça perguntas incisivas que revelem a realidade de uma situação e dê aos stakeholders a ajuda de que precisam para corrigir problemas.
7. Conheça a Si Mesmo — Bloqueios emocionais resultam em evasão de conflitos, procrastinação em decisões e falha em lidar com pessoas de baixo desempenho. Construa força emocional para ser honesto consigo mesmo, aceite pontos de vista opostos e dê às pessoas avaliações honestas. Os líderes ganham confiança quando os seguidores podem ver sua força interior, confiança, capacidade de ajudar os outros a entregar resultados e esforços para expandir suas capacidades. Quatro qualidades fundamentais compõem a força emocional: autenticidade, autoconhecimento, autodomínio e humildade.

Estruturas para mudança cultural

Os esforços para mudança cultural falham porque não estão vinculados aos resultados do negócio. Geralmente, os valores não precisam ser alterados. Em vez disso, trabalhe para mudar as crenças limitantes que afetam o comportamento. Os comportamentos são crenças transformadas em ações. Os comportamentos entregam resultados.

As crenças são condicionadas pela experiência, pelo que as pessoas ouvem dentro e fora da organização e pelas percepções sobre seus líderes. Se os funcionários acreditam que aqueles que desempenham menos ganharão as mesmas recompensas, eles ficarão desmotivados e trabalharão mal.

Quatro passos para uma cultura de execução

Existem quatro passos para criar uma cultura de execução.

1. Seja transparente com sua equipe sobre quais resultados são necessários.
2. Treine e apoie-os para alcançar os resultados.
3. Recompense as pessoas por resultados positivos.
4. Se as pessoas não atingirem as metas, treine-as, retire as recompensas, ofereça outros empregos ou as demita.

Vincule recompensas ao desempenho

Uma cultura empresarial, em última análise, diz às pessoas na organização quais tipos de comportamentos são valorizados e recompensados. O sistema de compensação deve recompensar não apenas a realização substancial em números, mas também os comportamentos desejáveis que as pessoas adotam.

Mecanismos operacionais sociais

Uma parte vital do software organizacional são os "Mecanismos Operacionais Sociais", que incluem qualquer lugar onde ocorra um diálogo na organização. Os Mecanismos Operacionais Sociais podem ser reuniões formais ou informais, e-mails, apresentações etc.

Os Mecanismos Operacionais Sociais cortam funções, disciplinas, processos de trabalho e hierarquias. Eles criam novos fluxos de informação, relações de trabalho e melhoram a transparência e a ação coletiva.Os Mecanismos Operacionais Sociais são fundamentais para compartilhar os comportamentos, crenças e modo de diálogo do líder em toda a organização. Outros líderes presentes adotam esses como seu modo de operação

Diálogo robusto

Esses diálogos abertos e sinceros melhoram a capacidade da organização de coletar informações, processá-las e tomar decisões. A informalidade incentiva perguntas, ajuda os colegas a correr riscos e traz à tona ideias fora da caixa.

Bloco 3: as pessoas certas no lugar certo

O melhor diferencial competitivo a longo prazo é a qualidade do grupo de talentos de uma organização. Os líderes precisam gastar até 40% de seu tempo e energia emocional na seleção, avaliação e desenvolvimento de pessoas. Embora um CEO possa não entrevistar todos os candidatos à liderança, os funcionários seguirão o padrão estabelecido pelo CEO para contratações em toda a organização.

Que tipo de pessoas contratar: Você pode identificar os realizadores pelos seus hábitos de trabalho. Aqui estão as qualidades a procurar nos candidatos:

Energizar as pessoas: Alguns líderes drenam energia das pessoas, enquanto outros a criam. Contrate candidatos que energizem seus colegas de trabalho.

Ser decisivo em questões difíceis: Alguns candidatos vacilam, procrastinam e evitam a realidade. Escolha candidatos com a fortaleza emocional para decidir sobre questões complexas rapidamente e agir sobre elas.

Fazer as coisas acontecerem através dos outros: Sem essa habilidade, os líderes não podem obter o benefício total das capacidades da equipe. Líderes que não conseguem realizar o trabalho através dos outros trabalham 80 horas por semana e pressionam sua equipe a fazer o mesmo. Se um candidato não consegue fazer as coisas acontecerem através dos outros, certamente se esgotará.

Acompanhamento: Todo líder que é bom em execução acompanha religiosamente. O acompanhamento garante que as pessoas façam o que se comprometeram a fazer no prazo. Nunca termine uma reunião sem acompanhamentos.

O processo de pessoas

O processo de pessoas é mais importante do que o processo de estratégia ou operações. As pessoas fazem julgamentos de mercado, criam estratégias e as traduzem em realidades operacionais. Um processo de pessoas avalia corretamente os indivíduos, fornece uma estrutura para identificar e desenvolver talentos de liderança e cria um pipeline de liderança que constrói um forte plano de sucessão. Existem quatro blocos de construção para um robusto processo de pessoas.

Ligar pessoas à estratégia e operações

Os líderes devem ter os números corretos e os tipos de pessoas para executar sua estratégia. O processo de pessoas deve estar ligado a marcos estratégicos no curto (0-2 anos), médio (2-5 anos) e longo prazo. Esses marcos também devem estar ligados a metas operacionais para entender que novo talento contratar e que capacidades desenvolver.

Desenvolver princípios de liderança

Um pipeline de líderes promovíveis é essencial para atingir metas de médio e longo prazo. O processo de gestão de pessoas deve avaliar os candidatos e decidir o que eles precisam fazer para estarem prontos para as responsabilidades de liderança.

O resumo da avaliação de liderança

O Resumo da Avaliação de Liderança é uma matriz com desempenho e comportamento como eixos, ambos com uma escala de baixo, médio e alto. O Resumo da Avaliação de Liderança oferece uma visão geral dos candidatos que são de alto potencial e promovíveis. Da mesma forma, mostra aqueles que excedem os padrões de desempenho, mas precisam de coaching sobre comportamento e vice-versa.

A análise de risco de retenção avalia o potencial de mobilidade de uma pessoa e o risco para a organização se ela sair. Se um candidato tem alta mobilidade e é crítico para o futuro do negócio, a organização tomará ações como reconhecimentos e recompensas para retê-lo.

A análise de profundidade de sucessão avalia se a empresa tem o pipeline de talentos para preencher posições críticas. Também avalia se pessoas de alto potencial estão presas em empregos errados.

Retenção e sucesso na GE

No meio dos anos 1990, quando a GE era amplamente vista como a melhor produtora de talentos de liderança, todo líder sênior era um risco de retenção. O processo de gestão de pessoas da GE agiu rapidamente para reter candidatos críticos. A GE ofereceu a eles recompensas financeiras de longo prazo, como concessões de ações que não poderiam ser resgatadas até a aposentadoria. No entanto, se uma pessoa crítica saísse, a abordagem de profundidade de sucessão da GE poderia substituí-la em 24 horas.

Lidar com não performers

Um robusto processo de gestão de pessoas deve distinguir entre candidatos que precisam ser movidos para um cargo menor e aqueles que precisam ser demitidos. Quando você precisa dispensar pessoas, é melhor fazer isso com a maior dignidade possível. Isso reforça a natureza positiva da cultura de desempenho.

Por fim, vincule o RH aos resultados do negócio. Além das habilidades de gestão de pessoas, o representante de RH responsável deve ser um líder de negócios com uma visão sobre como o processo de gestão de pessoas pode ajudar a alcançar um objetivo de negócio ou um plano estratégico.

O processo de estratégia

Uma boa estratégia surge das pessoas mais próximas da ação que entendem o mercado, os clientes e os recursos. Embora a equipe possa ajudar com números e análises, em última análise, os líderes de negócios devem desenvolver um plano estratégico.

Para ser realista, os líderes devem vincular sua estratégia ao processo de gestão de pessoas. A organização deve ter as pessoas certas no lugar certo para executar a estratégia. O plano operacional deve vincular os detalhes do plano estratégico para alinhar as diferentes partes da organização em direção aos seus objetivos alvo. A estratégia de uma unidade de negócios deve ter menos de 50 páginas e ser fácil de ler.Você deve apresentar seus componentes essenciais em uma página e descrever sua estratégia em 20 minutos em linguagem simples. Se você achar isso difícil, significa que terá que esclarecer seu processo de pensamento.

A avaliação do ambiente externo

O plano estratégico deve explicitar as suposições que faz sobre o contexto social, político e macroeconômico. Estrategistas bem-sucedidos conseguem perceber padrões de mudança e relacioná-los à sua paisagem e negócio muito antes de todos os outros.

Entendendo clientes e mercados

Às vezes, as organizações podem perder a consciência das necessidades dos consumidores e dos padrões de compra devido ao foco excessivo na produção e venda de seus produtos.

Caminhos para a rentabilidade e obstáculos ao crescimento

Mapas de segmento de mercado são úteis para definir oportunidades de crescimento. A.T.Cross, a fabricante de canetas, tem três segmentos de consumidores principais: compradores individuais, presenteados e compras corporativas para presentes institucionais. Cada segmento de produto terá diferentes concorrentes, canais, economia e preço.

Um plano estratégico robusto deve abordar estas questões:

1. Quem é a concorrência? Às vezes, concorrentes improváveis podem ter propostas de valor mais atraentes para os clientes. Enquanto Staples e Office Depot competiam pelo mercado de material de escritório com desconto, eles perderam a emergência do Walmart como concorrente.
2. O negócio pode executar a estratégia? Muitas estratégias falham porque as empresas não avaliam corretamente se sua organização pode executar o plano. Se o líder estiver ativamente envolvido em todos os três processos principais e conduzir diálogos robustos, ele terá uma boa noção das capacidades da organização.
3. Quais são os marcos importantes para executar o plano? Marcos tornam um plano estratégico realista. Revisões periódicas intermediárias podem ajudar a organização a entender o estado atual e quais mudanças podem ser necessárias para voltar aos trilhos.
4. As necessidades de curto e longo prazo estão equilibradas? A maioria dos planos não aborda o que uma empresa deve fazer, desde quando o plano é feito até quando se espera os resultados máximos. Quando o CEO deixa claro que projetos de longo prazo não significam um feriado de ganhos, os stakeholders podem desenvolver maneiras notáveis de atender aos requisitos de ganhos sem danificar o projeto de longo prazo.
5. Quais são as questões críticas para o negócio agora? Todo negócio tem algumas questões críticas que podem impedir a realização de metas estratégicas. Estas devem ser explicitamente mencionadas no plano estratégico. Em reuniões de revisão de estratégia, essas questões são discutidas e tratadas periodicamente. O plano estratégico fornece uma base para um diálogo franco, a revisão de estratégia que liga a estratégia às operações e ao processo de pessoas.

Processo operacional

O processo operacional divide os resultados estratégicos de longo prazo em metas de curto prazo. Ele analisa programas como lançamentos de produtos, planos de vendas e planos de produção que a empresa deve concluir para alcançar os objetivos desejados. O líder precisa definir ativamente os objetivos, vincular detalhes do processo operacional aos processos de pessoas e estratégia e liderar revisões operacionais para alinhar a organização ao plano. O plano operacional é fundamentalmente diferente de um orçamento, que geralmente usa os números do ano anterior para definir metas. Em contraste, um excelente plano operacional começa com o documento de estratégia e divide os objetivos estratégicos de longo prazo em metas de curto prazo. Muitas empresas preparam um plano operacional com base no orçamento. Na realidade, o orçamento deve ser uma expressão financeira do plano operacional.

Debate cada suposição

Geralmente há um conflito de interesses inerente, pois as pessoas veem a revisão através de suas respectivas lentes. Em uma revisão de orçamento formal, eles negociam para alcançar um compromisso. Em vez disso, a revisão operacional visa trazer à tona todas as suposições, debatê-las e validá-las com clientes e fornecedores. Uma revisão operacional deve debater minuciosamente cada suposição, não apenas as suposições de grande escala, mas também as pequenas suposições e seu efeito nos negócios, item por item. Você não pode definir metas realistas a menos que tenha examinado as suposições por trás delas.

Revisão de estratégia

Como oferece a última chance de testar e validar a estratégia antes de enfrentar o mundo real, a revisão de estratégia deve apresentar um debate robusto com todos os principais jogadores presentes. As pessoas devem sair com um encerramento da discussão e clara responsabilidade por suas partes do plano. Os líderes devem garantir que todos estejam claros sobre os resultados.

A Revisão de Estratégia é um bom lugar para os líderes aprenderem sobre e treinarem outros membros da equipe. No final da revisão, o líder obtém uma boa perspectiva das capacidades de pensamento estratégico das pessoas envolvidas e de seu potencial para promoção. Na revisão estratégica, as mesmas perguntas levantadas quando a equipe formou o plano estratégico serão levantadas novamente com um grupo mais amplo com visões mais diversas.

Aqui estão algumas perguntas adicionais a considerar:

O plano está disperso ou fortemente focado?

Na busca por expansão, às vezes as empresas podem acabar com muito mais produtos e serviços do que podem gerenciar. Verifique se a sua estratégia evita a fragmentação do esforço e se a empresa planeja entrar em muitos segmentos de mercado simultaneamente.

Estas são as ideias certas?

As empresas podem se estrategizar em mercados e ideias de negócios em que não podem ter sucesso.Independentemente de quão bem você executa, as chances são altamente contrárias ao sucesso da empresa quando as ideias não se encaixam nas capacidades atuais ou requerem aquisições dispendiosas.

Três passos para construir um plano de operações

Primeiro, estabeleça metas como receitas, produtividade, participação de mercado e margem operacional de fora para dentro e de cima para baixo. De fora para dentro significa que os números devem refletir as realidades econômicas e competitivas. De cima para baixo significa que os líderes estabelecem metas do nível organizacional para o nível da unidade de negócios.

Segundo, desenvolva planos de ação e faça os trade-offs necessários. Estes incluem programas significativos para o ano em vendas, marketing, produção e gastos de capital. Os planos originam-se das unidades de negócios como uma resposta às metas estabelecidas. Os líderes olham para as suposições que podem ser as mais vulneráveis e criam e pedem às pessoas para desenvolverem planos de contingência para esses cenários.

Finalmente, o líder obtém acordo e encerramento de todos os participantes e estabelece medidas de acompanhamento. Uma excelente maneira de garantir o acompanhamento é enviar um memorando que detalha os detalhes dos acordos. Revisões trimestrais mantêm o plano atualizado e reforçam a sincronização.

Além da clareza sobre metas alcançáveis, o processo de operações é uma excelente oportunidade para treinar para a liderança. Os líderes que participam veem a empresa como um todo, pensam em cada faceta do negócio e entendem como se encaixam. Eles aprendem a alocar e reatribuir recursos quando o ambiente muda. As pessoas têm a oportunidade de praticar trade-offs para equilibrar o curto e longo prazo.

Finalmente, o processo de operações constrói confiança. A equipe sabe que pode atingir as metas porque a liderança as baseou em suposições realistas. Além disso, a empresa simulou os movimentos necessários para alcançar essas metas em todas as circunstâncias, exceto as mais incertas.

Estes três processos se complementam para criar uma espiral virtuosa de excelência na execução. Estes três processos centrais, quando feitos corretamente, são a diferenciação entre você e seus concorrentes.