Geschäftsstrategien und Rahmenbedingungen (Teil 3)

Zusammenfassung

Ein Wettbewerbsvorteil ist fast unmöglich ohne schwierige strategische Entscheidungen, und um solche Entscheidungen zu treffen, benötigen Sie eine zuverlässige Werkzeugkiste. Diese Geschäftsstrategien und Rahmenbedingungen (Teil 3) enthält Werkzeuge und Modelle, die Ihnen helfen, Risiken und Chancen zu identifizieren und Aktionspläne in jedem Aspekt Ihres Geschäfts zu erstellen: von Human Resources bis zu Vertrieb und Marketing und darüber hinaus.

Questions and answers

How can a company implement these tools and models in their operations?

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A company can implement these tools and models in their operations by first understanding the purpose and functionality of each tool and model. Then, they should identify the areas in their operations where these tools and models can be applied. The next step is to train the relevant staff on how to use these tools and models effectively. After that, they should integrate these tools and models into their daily operations and monitor their effectiveness regularly. It's also important to continuously update and adapt these tools and models to meet the changing needs of the business.

Can you name a company that could benefit from these strategies and explain how?

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A company that could benefit from these strategies is Amazon. Amazon operates in various sectors such as e-commerce, cloud computing, digital streaming, and artificial intelligence. By using these strategic tools and models, Amazon can identify risks and opportunities in each of these sectors. For instance, in the e-commerce sector, Amazon can use these strategies to analyze market trends, customer behavior, and competition to maintain its competitive advantage. In the cloud computing sector, these strategies can help Amazon identify potential risks and develop action plans to mitigate them.

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Höhepunkte der Präsentation

4,5% des Strategiepotenzials gehen laut Harvard Business Review durch schlechte Aktionsplanung verloren. Die Implementierung einer ausgewogenen Scorecard hilft Ihnen, die Ausführung von Aktivitäten zu verfolgen und die sich daraus ergebenden Konsequenzen zu überwachen.

Diese Folie zeigt das Framework Strategy Maps, eine Geschäftstaktik, die es Ihnen ermöglicht, alle im Team über die strategische Ausrichtung einig zu sein und den Teams zu ermöglichen, ihren Platz im Prozess der Strategieumsetzung zu sehen.

Überblick

Dieses Deck enthält die folgenden Frameworks: Open Innovation, Balanced Scorecard, Szenarienplanung, Six Boxes, Core Competence Model, Internationalisierungsstrategie, Strategiekarten mit Balanced Scorecard, Bridges Transition Model, McKinsey 7S Framework, Capital Asset Pricing Model (CAPM), Just-In-Time/Lean Thinking, SWOT-Analyse, Theory X and Theory Y, Real Options Theory, Managerial Grid, Business Model Canvas, Business Ecosystem, Socially Engineered Change, Crowdsourcing Process, Ansoff Growth Matrix, Stakeholder Analysis, Benchmarking, Learning Style Inventory, Flow Theory, People Capability Maturity Model, Evolutionary Growth of Organizations, STAR Method, Lernen & Training mit ADDIE, Scrum Process, Strategische Ausrichtung Model, Net Present Value, Five Star Model, Overhead Value Analysis, KANO Model, SECI Model, Interpersonal Circumplex, Buy-Grid Model, Adaption Innovation Inventory, SHRM Competency Model, Crafting Strategy, Senge's Five Disciplines, Ulrich HR model und DELPHI.

Questions and answers

How can companies implement the Core Competence Model in their operations?

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Companies can implement the Core Competence Model in their operations by first identifying their core competencies. These are the unique strengths and abilities that differentiate the company from its competitors. Once identified, these competencies should be nurtured and developed. The company should focus its resources on these areas and integrate them into its business strategy. This will allow the company to leverage its strengths to gain a competitive advantage. It's also important to continually reassess and update these competencies as the business environment changes.

What case studies demonstrate the effectiveness of the Six Boxes framework?

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The Six Boxes framework is a performance management model that has been effectively applied in various organizations. However, specific case studies are not mentioned in the provided content. For detailed case studies, you may refer to the official Six Boxes website or academic resources. Some known applications include its use in sales performance improvement at a major telecommunications company and in enhancing the efficiency of healthcare services in a hospital setting.

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Anwendung

In dem Artikel The Case For Establishing A Winning Strategic Framework, Forbes werden die vier wichtigsten Gründe aufgezeigt, warum Unternehmen ein erfolgreiches strategisches Framework benötigen:

1. Sie haben keine Strategie – eine Vision und eine Mission zu haben, ist nicht dasselbe wie eine Strategie zu haben. Um eine solide Strategie zu entwickeln, müssen Sie zunächst die Antworten auf die folgenden Fragen finden: Was ist Ihr Gewinnanspruch? Wie werden Sie gewinnen? Was sind Ihre Kernkompetenzen? Welche Managementsysteme haben Sie eingerichtet? Andernfalls riskieren Sie durch das Fehlen einer Strategie ein Umfeld der Dysfunktion zu schaffen, das zu noch mehr Bedrohungen und Ineffizienzen führen kann.
2. Sie haben die falsche Einstellung – es kann vorkommen, dass Sie eine Teilnahmementalität haben, was bedeutet, dass Sie alles genau so machen wie Ihre Wettbewerber. Diese Einstellung führt zu einem Mangel an Engagement, Begeisterung und Leidenschaft in Ihrem Unternehmen. Eine Gewinnermentalität bedeutet, dass Sie Ihre Wettbewerbsposition Ihren Kunden klar dargelegt haben.
3. Sie versuchen, alles für alle zu sein – dieser Ansatz führt fast unvermeidlich zu einer ineffizienten Organisation. "Strategische Führung bedeutet, einige Dinge zu tun und andere nicht. [...] Konzentrieren Sie sich darauf, ein paar Dinge gut zu machen, und es wird zu höherem Wachstum führen," liest man im Artikel.
4. Ihre traditionelle strategische Planung ist schwach – Organisationen verbringen zu viel Zeit mit der Identifizierung von Zielen und Zielen, ohne sie umzusetzen. Als Beispiel spricht der Artikel über einen Manager, der wollte, dass seine Organisation wächst, aber als er die harten Fragen oben stellte, erkannte er, dass das Unternehmen nicht verstand, dass Wachstum eigentlich ein Ergebnis oder eine Taktik war. Als ein gewinnbringendes strategisches Rahmenwerk implementiert wurde, stellte das Unternehmen drei Produktlinien ein, die den Fokus von den Kerngeschäftsprozessen ablenkten. Dieser Schritt führte zu verbesserter Effizienz und höheren Abschlussquoten, was wiederum zu dreimal mehr Wachstum als im Vorjahr führte.

Statistiken

Die Plattform für strategische Planungslösungen, Cascade, veröffentlichte einige faszinierende und etwas beunruhigende Einblicke in die Umsetzung von Geschäftsstrategien.Hier sind einige wichtige Erkenntnisse:

• 50% der Führungskräfte bewerten die Umsetzung als gleich wichtig wie die Strategie
• 68% der Führungskräfte glauben, dass ihre Organisation gut darin ist, eine Strategie zu entwickeln
• 61% der Führungskräfte stimmen zu, dass ihre Unternehmen oft Schwierigkeiten haben, die Lücke zwischen Strategieformulierung und -umsetzung zu überbrücken
• 67% der Führungskräfte glauben, dass ihre Organisation gut darin ist, eine Strategie zu formulieren, und nur 47% glauben, dass ihre Organisation erfolgreich darin ist, eine Strategie umzusetzen
• Nur 2% der Führungskräfte sagen, dass sie zuversichtlich sind, 80-100% ihrer strategischen Ziele zu erreichen
• 33% der Führungskräfte bewerten ihre Organisation als schlecht oder sehr schlecht bei der Umsetzung einer Strategie
• 50% der Führungskräfte denken, dass die Umsetzung genauso wichtig ist wie die Strategie
• 67% der gut formulierten Strategien scheiterten aufgrund schlechter Ausführung
• 40% sagen, dass ihr Unternehmen gut oder ausgezeichnet darin ist, Lehren aus erfolgreicher Strategieumsetzung in die Strategieformulierung zurückzuführen
• In 49% der Organisationen verbringen Führungskräfte nur einen Tag im Monat mit der Überprüfung ihrer strategischen Umsetzung