Sinopsis
El cambio puede ser complicado. Sin embargo, una gestión eficaz del proceso de cambio puede generar mejoras duraderas tanto para su empresa como para su personal. Desde los principios hasta la implementación, utilice nuestra presentación Gestión del Cambio (Parte 2) para fomentar una cultura de evolución positiva. Realice ajustes dentro de su organización para alcanzar sus propios criterios de éxito, ya sea una mayor rentabilidad o una imagen de marca fortalecida.
Aspectos destacados de la presentación
Conozca los cinco pasos que conforman un modelo exitoso de gestión del cambio, desde la evaluación hasta la sostenibilidad.(Diapositiva 2)
Utilice una lista de verificación de preparación para el cambio para determinar si su equipo está listo para los desafíos venideros y fomentar una moral positiva.(Diapositiva 21)
Cree e implemente un plan de gestión del cambio para determinar el costo, los esfuerzos requeridos y el nivel de impacto de sus cambios.(Diapositiva 23)
Resultado
El éxito de cualquier programa de gestión del cambio depende en gran medida de los actores involucrados.No se trata solo del éxito de proyectos, actividades y tareas individuales, sino también del nivel de comprensión, colaboración y moral de su equipo.
Por eso, la comunicación y la orientación excelentes son fundamentales. Utilice las herramientas de esta presentación para evaluar, preparar, planificar, implementar y mantener cambios positivos.
Aplicación
Tipos de gestión del cambio
Comenzamos con algunos tipos comunes de gestión del cambio que puede llevar a cabo: sistémica, de proyectos u organizacional. Los cambios sistémicos pueden referirse a la arquitectura organizacional, aplicaciones de TI o infraestructura que sustentan su empresa. Por ejemplo, tal vez necesite planificar una nueva actualización de software. Los cambios de proyectos pueden estar relacionados con la gestión, los cronogramas y los plazos de los proyectos. Los cambios organizacionales implican procesos y la gestión de los miembros del equipo. Esto puede abarcar cambios a nivel organizacional o departamental.(Diapositiva 3)
Comunicaciones
Cualquier tipo de cambio genera resistencia, por lo que es importante lograr que todos participen y se motiven con el cambio.Puede comunicar un cambio de manera presencial mediante una reunión general o individual, a través de un anuncio del equipo ejecutivo, o simplemente mediante una sección de preguntas frecuentes publicada o un correo electrónico dirigido a toda la empresa. En ocasiones, un cambio también puede ser señalado por fuentes externas, como regulaciones o legislaciones que obligan a la empresa a replantear su forma de operar.(Slide 4)
Análisis de brechas
Herramientas como el Análisis de Brechas le ayudan a determinar qué necesita lograr su organización para completar un cambio. En formato de tabla, enumere el "qué, dónde, quién y cómo" de su estado actual y el estado futuro deseado. El cambio necesario es la brecha entre ambos. Las acciones para cerrar la brecha implican los pasos que se deben seguir.
Por ejemplo, supongamos que su estado actual es una alta rotación de empleados. Su estado futuro deseado es retener al mejor talento en el equipo el mayor tiempo posible, con una mayor satisfacción general de los empleados.
La brecha es la distancia entre la rotación y la retención. Una acción que podría tomar sería proporcionar más recursos educativos para desarrollar las capacidades de los empleados y hacerles sentir que su carrera no está estancada.
Como resultado, los empleados sentirán que vale la pena permanecer en la empresa porque se les paga por aprender y estar mejor preparados para avanzar en sus carreras cuando surja la oportunidad adecuada en el futuro.(Diapositiva 7)
Fuerzas, barreras y resistencia
Las fuerzas externas de cambio pueden obligar a gestionar el cambio de manera inesperada. Todo, desde la naturaleza de la fuerza laboral, la tecnología, los choques económicos y las tendencias sociales cambiantes, puede generar la necesidad de cambio. Por ejemplo, los acontecimientos globales recientes han normalizado el trabajo remoto como una opción viable. Como resultado, se requieren cambios sistémicos para garantizar que los empleados cuenten con las herramientas y el software necesarios para realizar su trabajo. Y para algunas industrias que manejan datos sensibles, se deben implementar medidas adicionales para prevenir brechas de seguridad. Aunque el personal interno es el actor clave que lleva a cabo este cambio, la razón por la que se produce se debe a circunstancias externas.(Slide 8)
Por otro lado, las fuerzas internas de cambio pueden originarse en cambios en el liderazgo clave, dificultades en la contratación o presión de los accionistas.(Slide 9)
Los seres humanos tienden a buscar comodidad en el statu quo. Las barreras al cambio, como la resistencia mental, la falta de compromiso ejecutivo o las expectativas poco realistas, pueden ser difíciles de superar hasta que se aborden. Por ejemplo, un líder podría tener expectativas poco realistas sobre la rapidez con la que se puede implementar el cambio. Este sentimiento podría llevar a una falta de reconocimiento y valoración del trabajo realizado por los empleados, impactando negativamente en la motivación de todos para continuar.(Slide 10)
Utilice un formulario de retroalimentación para identificar las áreas de resistencia en su organización. Tal vez perciba que existe una falta de comprensión sobre el propósito del cambio. O quizás se deba a la falta de apoyo por parte del liderazgo. Puede que el cambio tenga un alto impacto en los patrones de trabajo diarios. Encueste a su equipo y califique sus respuestas desde totalmente de acuerdo hasta totalmente en desacuerdo. Puede presentar estos resultados en formato de tabla.(Diapositiva 11)
Análisis de campo de fuerzas
Un análisis de campo de fuerzas evalúa los factores que influyen en una situación. Cuando se utiliza en el contexto de la gestión del cambio, compara las fuerzas impulsoras que fomentan el cambio con las fuerzas restrictivas que lo obstaculizan. Por ejemplo, la demanda de sus clientes por nuevos productos y una mayor velocidad de producción podrían impulsar el cambio. Sin embargo, la pérdida de personal a lo largo del tiempo (como resultado de una producción más eficiente) y el impacto ambiental de crear un nuevo producto podrían ser factores restrictivos. Pero al sumar los puntajes en la parte superior, se observa que los beneficios aún superan las barreras en este escenario. En última instancia, se decide que vale la pena actualizar el equipo de la planta y fabricar nuevos productos.(Diapositiva 16)
Curva de transición del cambio
Todo cambio sigue un patrón familiar. La curva de transición del cambio comienza con incertidumbre y luego entra en un período de escepticismo a medida que la productividad disminuye.Afortunadamente, esta caída temporal suele tocar fondo. Para facilitar este periodo de transición, la organización puede crear un sentido de urgencia y apoyo mediante una coalición guía. Nuevamente, esto remite a la importancia de la comunicación en equipo. A medida que el escepticismo disminuye, empodere la acción generalizada y reconozca los logros a corto plazo durante la fase de exploración. Finalmente, incorpore el cambio en la cultura organizacional para crear un compromiso duradero.(Slide 19)
Costo
Implementar un cambio requiere tiempo, y el tiempo es dinero. Determine el costo de la gestión del cambio en un formato de tabla que tenga en cuenta el periodo de tiempo. Evalúe cuánto tiempo tomará cada tarea a lo largo de cuatro trimestres y los costos totales asociados con el cambio durante el año fiscal.(Slide 26)
Evaluación
Como parte del "seguimiento" y la mejora continua, utilice un cuestionario para identificar qué funcionó bien, qué salió mal y qué se puede mejorar para la próxima vez.Si está respondiendo a una pregunta como: "¿Qué le ha permitido mantener los cambios?" La respuesta podría ser: "Cada pocas semanas, observamos mejoras incrementales en la productividad y el rendimiento. Esto nos proporcionó un refuerzo positivo de que estábamos en el camino correcto y nos motivó a seguir adelante."(Slide 27)
Comparta los resultados de su cuestionario en un formato de gráfico de barras, organizado desde quienes están totalmente de acuerdo hasta quienes están totalmente en desacuerdo con una serie de preguntas. Por ejemplo, podría preguntar cómo perciben sus empleados la eficacia del liderazgo o si su empresa tiene un fuerte enfoque en el cliente. Esta retroalimentación le ayudará a analizar cómo percibe su equipo los cambios implementados.(Diapositiva 28)
