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Sinopsis

¿Alguna vez te has preguntado qué estrategias hacen que Apple, Amazon y otros gigantes sean tan exitosos? Leímos el libro Estrategia Mejor, Más Simple de Felix Oberholzer-Gee y compartiremos los principales conocimientos que descubrió que explican cómo las principales empresas tienen éxito.

Aprenderás el marco de valor pegajoso para aumentar la disposición de un cliente a pagar y disminuir la disposición de un empleado a vender, cómo los clientes y empleados contribuyen a los incentivos de valor, cómo construir mapas de valor para comparar con tus competidores, y cómo empresas como Amazon, Apple, Ford y Nike priorizan los impulsores de valor correctos para hacer crecer su negocio.

Questions and answers

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Value maps, as explained in the book 'Better, Simpler Strategy', are tools used by businesses to compare their value incentives against their competitors. They are built using the value stick framework, which aims to increase a customer's willingness to pay and decrease an employee's willingness to sell. Companies like Amazon, Apple, Ford, and Nike use value maps to prioritize the right value drivers to grow their business. These maps help them understand where they stand in the market and how they can improve.

The book 'Better, Simpler Strategy' presents several innovative ideas. One of the key concepts is the 'value stick' framework, which aims to increase a customer's willingness to pay and decrease an employee's willingness to sell. This framework emphasizes the importance of value incentives for both customers and employees. Another innovative idea is the use of value maps to compare against competitors. The book also provides insights into how successful companies like Amazon, Apple, Ford, and Nike prioritize the right value drivers to grow their business.

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Las 20 mejores ideas

  1. Una mayor disposición a pagar (WTP) no es una garantía de éxito. Lo que importa es la satisfacción del cliente, la diferencia entre WTP y precio. JetBlue puede tener una mejor WTP de los clientes que American Airlines. Pero aún así, los clientes preferirán American Airlines si la diferencia entre la WTP de American y el costo del boleto es mayor que la diferencia entre la WTP de JetBlue y el costo del boleto. Esto se debe a que prefieren la marca de American.
  2. Un enfoque en la WTP a lo largo del viaje del cliente más allá de la decisión de compra te ofrece nuevas formas de aumentar la satisfacción del cliente. Sony dominó el mercado de los lectores electrónicos con un gran producto y la ventaja del primer movimiento. Pero Amazon ganó porque ofreció acceso 3G gratuito para comprar libros al instante, algo que Sony no pudo igualar. La visión de Amazon provino de su enfoque en la creación de valor a lo largo del viaje del cliente.
  3. Prioriza la creación de valor sobre tu modelo de negocio actual. Cuando Larry Page y Sergey Brin intentaron vender su algoritmo de búsqueda por solo $1.6 millones a la compañía de motores de búsqueda Excite, su CEO se negó porque un mejor algoritmo reduciría el tiempo pasado en la página de inicio y disminuiría los ingresos por publicidad. Excite está muerto, y Google ahora está valorado en más de $1 billón.
  4. Concéntrate en tus clientes cercanos, aquellos cuya WTP está justo por debajo de tu precio. Taobao, una empresa emergente, se llevó el 84% de la cuota de mercado de eBay en China en cuatro años porque se centró en los clientes cercanos que querían comprar en línea pero tenían miedo. Alipay de Taobao aseguró que los pagos solo se realizaran después de que los vendedores enviaran los productos, permitió a los clientes regatear con los vendedores y adoptó un aspecto de tienda física para crear familiaridad.
  5. Los servicios complementarios son una forma poderosa de aumentar la WTP y crear satisfacción del cliente, y son particularmente poderosos si aumentan la WTP solo para tu producto específico. FaceTime aumenta la WTP para iPhones pero no para dispositivos Android. Los Superchargers de Tesla solo cargan coches Tesla, al menos inicialmente. Si tu organización se beneficia más del crecimiento general de la categoría, los complementos no propietarios a nivel de industria son ideales.
  6. Trata a tus socios como un enemigo, no como un amigo. Los socios colaboran para crear valor pero discuten sobre cómo dividir ese valor. Los cumplidos siempre buscan obtener más valor de su socio. Intel quiere que Windows sea económico mientras que Windows busca reducir los costos de hardware de Intel.
  7. Las negociaciones entre socios tienen mayores apuestas que las negociaciones entre empresas y proveedores. A medida que los precios de los complementos caen, tu producto se vuelve más valioso. Cuando negocias un descuento del 10% con un proveedor, tu beneficio es del 10%. Sin embargo, si logras reducir el precio de un complemento, no solo recibes un descuento sino que también ves un aumento adicional en la WTP de tu producto, lo que proporciona flexibilidad de precios.
  8. Cuando la competencia se intensifica, las empresas que fabrican sus propios complementos pueden bajar los precios en áreas competitivas y aumentar la WTP en áreas mejor protegidas para proteger las ganancias generales. Cuando Apple enfrentó una mayor competencia de los teléfonos Android, trasladó sus ganancias del hardware al software. Entre 2009 y 2018, los márgenes del iPhone de Apple cayeron del 62% al 38%, mientras que su beneficio promedio de las aplicaciones aumentó casi cuatro veces.
  9. Los resultados de ganador se lleva todo de los efectos de red como Facebook son raros. Los efectos de red suelen estar limitados por la geografía y la cultura. Uber tiene 3 millones de conductores en todo el mundo, pero tiene que empezar desde cero cada vez que entra en un nuevo mercado. Una vez que DiDi se adelantó en China, el mercado se inclinó y Uber no tuvo oportunidad. Pero la derrota de Uber en China tuvo poco impacto en su dominio en otros mercados.
  10. Hay tres estrategias por las cuales las empresas más pequeñas pueden competir con éxito con los efectos de red de las grandes plataformas. Primero, desarrolla características para aumentar la disposición a pagar que son independientes de la escala. Segundo, las plataformas dominantes están orientadas al comprador o al vendedor. Crea una diferenciación significativa con un enfoque en la WTP del grupo descuidado por tu competidor. Tercero, concéntrate en un grupo de clientes de nicho y crea conexiones más profundas entre ellos.
  11. Para reducir la disposición de los empleados a vender (WTS), elige formas de mejorar la satisfacción de los empleados en lugar de un simple aumento de sueldo. Un aumento de sueldo reduce los márgenes y simplemente redistribuye el valor actual sin la creación de nuevo valor. Pero las medidas para mejorar las condiciones de trabajo crean nuevo valor, y las empresas pueden capturar parte de este valor de muchas maneras. Las empresas pueden ofrecer una compensación por debajo del mercado, disfrutar de una mayor lealtad y compromiso y obtener grupos de solicitantes más grandes.
  12. Gap mejoró la WTS para los empleados a tiempo parcial porque ofreció turnos predecibles en una industria donde el 80% de los trabajadores a tiempo parcial informan grandes variaciones de horario. Gap estandarizó los horarios de los turnos, programó a los empleados para el mismo turno, proporcionó un mínimo de 20 horas de trabajo por semana para el personal central y creó una aplicación para que los trabajadores intercambiaran horas de trabajo. La productividad aumentó en un 6.8%, y la satisfacción laboral aumentó sin un aumento de sueldo.
  13. Las medidas que elijas para reducir la WTS pueden ser formas poderosas de atraer a los empleados adecuados a tu organización. BayCare, una organización que administra hospitales en Florida, es reconocida a nivel nacional por sus programas de capacitación. Los programas hicieron que BayCare fuera particularmente atractivo para los profesionales de la salud que valoran la formación y educación continua. Elige tus medidas para reducir la WTS en función del tipo de talento que deseas que se postule.
  14. Las empresas pagan menos a los proveedores para mejorar los márgenes mientras que los proveedores presionan para agrandar su excedente. Estos juegos de suma cero no crean valor. Piensa en formas de reducir la WTS para tus proveedores y crear más valor para que ambas partes estén mejor. Nike permitió a sus proveedores adoptar la fabricación esbelta, y los avances resultantes en productividad redujeron la WTS de Nike e incrementaron la productividad del proveedor simultáneamente.
  15. No subestimes las ganancias de productividad que provienen de las técnicas de gestión establecidas. La sabiduría convencional de la gestión dice que las mejores prácticas son fácilmente replicables. Sin embargo, la investigación muestra que, en todas las industrias y países, las empresas no adoptan herramientas esenciales como la fijación de objetivos, el seguimiento del rendimiento y la retroalimentación frecuente. Las buenas prácticas de gestión son difíciles de lograr, se difunden lentamente y pueden servir como base para una ventaja competitiva a largo plazo.
  16. El aprendizaje organizacional puede llevar a robustas ganancias de productividad. El grupo hospitalario indio Narayana Health explota el aprendizaje organizacional para ofrecer cirugías complejas a precios notablemente bajos. Un cirujano de Narayana Health realiza 200 cirugías de corazón abierto anualmente, el doble que un médico de la Clínica Cleveland. Los altos volúmenes mejoran la productividad (y reducen la WTS), reducen el costo y mejoran la calidad, lo que aumenta la WTP. Las tasas de éxito de Narayana Health rivalizan con los mejores hospitales del Oeste.
  17. Sin embargo, un énfasis excesivo en el aprendizaje organizacional puede sofocar la innovación. Cuando una organización ejecuta un proceso varias veces para crear mejoras en el proceso, el producto y el proceso se entrelazan estrechamente. La innovación se vuelve difícil ya que los cambios significativos en el producto requieren una revisión extensa del proceso. La obsesión de Ford con las mejoras de proceso para el Modelo T hizo que fuera costoso introducir nuevos modelos.
  18. Un enfoque en la WTP no significa que construyas todas las características posibles. La excelencia siempre requiere recursos que escasean: tiempo, capital y atención gerencial. Para ser excelente en algunas características críticas, las empresas tienen que estar cómodas con la idea de desatender otras. Slack tuvo éxito porque se centró en solo tres características críticas: búsqueda, sincronización entre dispositivos y compartición de archivos, y descuidó otras.
  19. Los mapas de valor te ayudan a traducir ideas estratégicas en actividades e iniciativas específicas. Enumera los impulsores de valor, los criterios que más le importan a tus clientes y clasifícalos de más a menos significativos. Para cada impulsor de valor, clasifica la competencia de tu empresa en una escala del 1 al 10. Una puntuación baja junto a un impulsor de valor altamente clasificado es una clara oportunidad de progreso. También puedes usar los mapas de valor para gestionar el talento.
  20. Es posible aumentar la WTP y reducir la WTS al mismo tiempo. Para construir esta doble ventaja, concéntrate en las conexiones naturales entre los impulsores de valor de la WTP y la WTS. Apple obtiene un descuento considerable de los centros comerciales (menor WTS) ya que la empresa atrae un 15% más de tráfico peatonal (mayor WTP) para el centro comercial. El modelo de moda rápida de Zara reduce el inventario (menor WTS) y proporciona a los clientes las últimas tendencias en ropa (mayor WTP).

Resumen

A lo largo de las últimas décadas, la estrategia se ha vuelto cada vez más sofisticada. Sin embargo, solo unas pocas empresas logran traducir la estrategia en un éxito financiero duradero. Demasiado a menudo, la planificación estratégica se convierte en un ritual anual. El enfoque de la Estrategia Basada en el Valor corta a través de la complejidad y aclara dónde enfocarse y cómo profundizar la ventaja competitiva.

Questions and answers

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A startup can leverage the Value-Based Strategy approach to deepen its competitive advantage by focusing on creating and delivering exceptional value to its customers. This approach cuts through complexity and helps the startup to focus on what truly matters - the value it provides to its customers. By understanding what customers value and aligning its products or services to meet those needs, a startup can differentiate itself from competitors and create a strong competitive advantage. This could involve innovating new solutions, improving customer service, or offering better pricing. The key is to ensure that the value provided is unique and hard for competitors to replicate.

Yes, there are several companies that have successfully implemented the Value-Based Strategy approach. Some notable examples include Apple and Amazon. These companies have managed to translate strategy into enduring financial success by focusing on creating value for their customers and deepening their competitive advantage.

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El palo de valor

Un Palo de Valor representa visualmente el enfoque de la Estrategia Basada en Valor con cuatro componentes: Disposición a pagar (WTP), Disposición a vender (WTS), Precio y Costo.

El palo de valor es una herramienta simple y poderosa para entender la creación de valor y la captura de valor. El palo proporciona la máxima disposición del cliente a pagar en la parte superior, seguido por el precio del producto, el costo y finalmente, la disposición del empleado a vender en la parte inferior.

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Disposición para pagar

WTP representa el máximo que un cliente pagaría por su producto o servicio. Si las empresas mejoran su producto, el WTP aumentará.

Disposición para vender

WTS se basa en las percepciones de los empleados y proveedores. Para los empleados, WTS es la compensación mínima que requieren para aceptar una oferta de trabajo. Si las empresas hacen el trabajo más atractivo, WTS se reduce. Si un trabajo es peligroso o excepcionalmente exigente, WTS aumenta.

Para los proveedores, WTS es el precio más bajo al que ofrecerán productos y servicios. Si las empresas facilitan a los proveedores la producción y envío de productos, WTS disminuirá. Piense en WTP y WTS como puntos de abandono.

La diferencia entre WTP y WTS es ""Valor"" para el cliente. La diferencia entre compensación y WTS es ""satisfacción del empleado."" Finalmente, la diferencia entre precios y costos es el valor capturado por la empresa. Dibuje palos de valor para productos específicos y grupos específicos de clientes y empleados.

Questions and answers

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The 'value stick' concept in the book 'Better, Simpler Strategy' is a framework that illustrates the distribution of value among customers, employees, and the firm. It's a visual representation of the value created by a product or service. The top of the stick represents the customer's willingness to pay (WTP), and the bottom represents the firm's willingness to sell (WTS). The difference between WTP and WTS is the value for the customer. The difference between compensation and WTS is employee satisfaction. Finally, the difference between prices and cost is the value captured by the firm. By drawing value sticks for specific products and customer and employee groups, companies can better understand and manage the distribution of value.

The book 'Better, Simpler Strategy' has influenced corporate strategies and business models in several ways. Firstly, it introduced the concept of the 'Value Stick', a framework that helps businesses understand how to create and capture value. This has led many companies to reevaluate their strategies and focus more on creating value for customers and employees. Secondly, the book emphasizes the importance of simplicity in strategy, arguing that the most successful companies often have the simplest strategies. This has encouraged businesses to simplify their own strategies and focus on their core competencies. Finally, the book provides numerous case studies and examples, which have served as a source of inspiration for many businesses.

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Creación y captura de valor

El valor total creado por una empresa es la diferencia entre su Disposición a Pagar (WTP) y su Disposición a Vender (WTS). Las estrategias que conducen a un rendimiento excepcional utilizan tres palancas para producir un valor diferenciado:

  • Crear deleite en el cliente para aumentar la disposición a pagar.
  • Crear mejores condiciones de trabajo para disminuir la disposición a vender de los empleados.
  • Mejorar la productividad organizacional de formas que sean difíciles de imitar.

Solo hay dos formas de crear valor adicional: aumentar el WTP o reducir el WTS. Cada iniciativa significativa debe mejorar la experiencia del cliente (aumentar el WTP) o hacerlo más atractivo para los proveedores o empleados trabajar contigo (reducir el WTS).

Los estrategas piensan en diferencias.

La capacidad de una empresa para capturar el valor creado depende de su habilidad para crear un valor diferenciado. Cuanto mayor sea la similitud entre su empresa y sus competidores, más se centrarán los clientes en el precio, lo que creará presión sobre los márgenes de la empresa.

Muchos pasajeros eligen con qué aerolínea de bajo costo volar únicamente en función de los precios de los boletos. La competencia de precios ejerce presión sobre los márgenes y reduce la capacidad de una empresa para capturar valor.

Las empresas con una ventaja competitiva sostenida aumentan el WTP o disminuyen el WTS de formas que los competidores encuentran difíciles de replicar. Apple aumenta significativamente el WTP con productos únicos que son radicalmente diferentes de sus competidores.

Crear deleite al cliente

WTP se ve influenciado por el producto, sus asociaciones, el estatus que confieren, la alegría que aportan y las consideraciones sociales que provocan. Mientras que un gerente centrado en el producto se enfoca en las decisiones de compra y formas de influir en el cliente, WTP intenta aumentar la satisfacción del cliente a lo largo de su viaje. Desarrolle prácticas para recordar periódicamente a todo el equipo el enfoque de la empresa en WTP.

Questions and answers

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Yes, there are several examples of companies that have successfully implemented the practices of focusing on Willingness to Pay (WTP). Apple is a prime example. They have consistently focused on enhancing customer delight throughout the customer journey, which has significantly increased their customers' WTP. Amazon is another example, where they have implemented practices to increase WTP by offering a vast selection, competitive prices, and excellent customer service.

Companies might face several obstacles when trying to increase customer delight throughout the customer journey. These include lack of understanding of customer needs, poor communication, lack of personalized experiences, and inability to measure customer satisfaction effectively. To overcome these, companies can invest in customer research to understand their needs better, improve communication channels, personalize customer experiences based on their preferences, and use analytics to measure customer satisfaction and make necessary improvements.

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Mejore WTP a lo largo del viaje del consumidor

Amazon ingresó al mercado de lectores electrónicos de mil millones de dólares dominado por Librie de Sony. Sony tenía un gran producto, una ventaja de ser el primero en moverse, una cuota de mercado dominante y un gran presupuesto de marketing. A pesar de estas ventajas, Amazon ganó una cuota de mercado del 62% en solo cinco años. Amazon ganó porque ofrecía acceso gratuito a internet 3G, lo que permitía a los usuarios descargar instantáneamente libros electrónicos, mientras que los usuarios de Sony tenían que depender de las computadoras. Sony, centrado en el producto, se enfocó solo en una gran experiencia de lectura que sabía que influiría en la decisión de compra del cliente. Amazon, en contraste, se centró en WTP y mejoró la comodidad en todo el viaje del cliente.

Questions and answers

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Amazon's entry into the e-reader market, dominated by Sony's Librie, is a classic example of how a company can successfully penetrate a market dominated by a single player. Despite Sony's first-mover advantage, dominant market share, and big marketing budget, Amazon managed to win a 62% market share within just five years. Amazon's strategy was to focus on the customer's willingness to pay (WTP) and improve convenience across the customer journey. They offered free 3G internet access, enabling users to instantly download e-books, while Sony users had to rely on computers. This case illustrates that businesses entering a market dominated by a single player should focus on understanding customer needs and improving the overall customer experience, rather than just focusing on the product.

The key takeaways from Amazon's strategy that are actionable for entrepreneurs or managers in the tech industry include:

1. Focus on the customer journey: Amazon's success in the e-reader market was largely due to its focus on improving convenience across the customer journey, not just the product itself.

2. Leverage technology to enhance customer experience: Amazon offered free 3G internet access, enabling users to instantly download e-books. This was a significant differentiator from competitors.

3. Don't just rely on a great product: Sony had a great product and first-mover advantage, but Amazon won the market share by focusing on what would increase the customer's willingness to pay (WTP).

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Enfoque en los clientes cercanos

Las empresas están familiarizadas con sus clientes y conocen a los consumidores de las empresas rivales. Pero a menudo, ignoran a los clientes potenciales que no están actualmente activos en el mercado pero que podrían estar interesados. Los casi-clientes son el segmento cuyo DTP (Disposición a Pagar) está ligeramente por debajo del nivel requerido para realizar una compra. Comprender los impulsores de valor de este grupo puede desbloquear significativas oportunidades de negocio. Pregúntese por qué los casi-clientes no compran su producto y cómo puede ajustar su producto para aumentar su DTP y convertirlos en compradores.

Questions and answers

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The lessons from "Better, Simpler Strategy" can be applied to today's business environment to attract potential customers by understanding the value drivers of near-customers. These are potential customers whose willingness to pay (WTP) is slightly below the level required to make a purchase. By understanding why these near-customers don't buy your product and tweaking your product to boost their WTP, you can convert them into buyers. This approach can unlock significant business opportunities.

Small businesses can apply the concept of understanding near-customers to grow their market share by first identifying who these near-customers are. These are potential customers who are not currently active in the market but may be interested. Their willingness to pay (WTP) is slightly below the level required to make a purchase. Once identified, businesses should understand the value drivers of this group. This can be done by asking why these near-customers don't buy your product and how the product can be tweaked to boost their WTP. By addressing these issues, businesses can convert near-customers into actual buyers, thereby increasing their market share.

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Taobao supera a eBay

Taobao, una pequeña startup china lanzada por Jack Ma, se enfrentó a eBay, dominante con una cuota de mercado del 85%, con un enfoque en los clientes cercanos que querían comprar en línea pero eran cautelosos para realizar una compra. Taobao proporcionó un servicio de depósito en garantía, Alipay, para asegurar que los clientes solo pagaran después de que los vendedores enviaron un producto. Una segunda característica clave fue WangWang, un servicio de mensajería instantánea que permitía a los compradores negociar con los vendedores. Finalmente, el sitio web de Taobao se parecía visualmente a una tienda física para crear familiaridad. El grupo de clientes cercanos de Taobao creció mucho más rápido que los clientes de eBay. Taobao tenía una cuota de mercado del 84% en cuatro años.

Questions and answers

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Startups can learn several lessons from Taobao's successful challenge against eBay. Firstly, focusing on near-customers who are interested but hesitant to make a purchase can be a successful strategy. Providing services that build trust, like Taobao's escrow service Alipay, can help convert these near-customers into actual customers. Secondly, communication tools that allow direct interaction between buyers and sellers can enhance the shopping experience. Taobao's instant messaging service WangWang is an example of this. Lastly, creating a familiar environment for customers, like Taobao's website that visually resembled a brick-and-mortar store, can make them more comfortable and willing to shop.

Taobao's rapid growth and market share can be attributed to its unique features that catered to the needs of its customers. Firstly, it introduced an escrow service, Alipay, which ensured that customers paid only after the sellers shipped a product, thereby building trust and confidence among its users. Secondly, it launched WangWang, an instant messaging service that allowed buyers to negotiate with sellers, adding a personal touch to the online shopping experience. Lastly, Taobao's website was designed to visually resemble a brick-and-mortar store, creating a sense of familiarity for its users. These features collectively helped Taobao to attract a large group of near-customers, leading to its rapid growth and dominance in the market.

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Gana con complementos

Sin complementos, el WTP de muchos productos sería cero. Piense en los smartphones sin ninguna aplicación. Los complementos pueden ser particularmente poderosos si aumentan su WTP y no los de sus competidores. Los Superchargers de Tesla inicialmente suministraban energía solo a los coches de Tesla.

La exclusividad es una elección complicada. Pregúntate si buscas obtener el máximo beneficio si aumentas tu participación en el mercado o si creces en la categoría en general. Para aumentar la participación en el mercado, mantén los complementos exclusivos. Para beneficiarte del crecimiento de la categoría, opta por complementos estándar de la industria no propietarios. Para descubrir complementos, pregúntate qué hacen los clientes antes de interactuar con tu negocio y cómo puedes reducir la fricción allí.

Questions and answers

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A startup can use the concept of discovering complements to grow their business by identifying what customers do before they interact with their business and finding ways to reduce friction in those areas. This could involve creating or improving products or services that complement their main offering, thereby increasing the overall value proposition for customers. For example, if a startup sells online courses, a complementary service could be offering personalized learning plans or additional resources for students. By providing these complements, the startup can increase its market share and benefit from category growth.

Yes, there are several examples of companies that have successfully implemented the strategy of choosing between growing market share and benefiting from category growth. For instance, Apple has been successful in growing its market share by keeping its iOS exclusive. On the other hand, companies like Google have benefited from category growth by making Android an open-source platform, thereby encouraging more device manufacturers to adopt it, which in turn has led to an increase in the use of Google's services.

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Cooperación y conflicto

Siempre que el precio de un complemento disminuye, la disposición a pagar (WTP) por el otro producto aumenta. Debido a que las aplicaciones son baratas, los clientes están dispuestos a gastar más en smartphones. Mientras que los socios crean conjuntamente valor complementario, a menudo compiten sobre cómo compartir ese valor. Spotify trabaja arduamente para promover a nuevos compositores, pero al mismo tiempo presiona fuertemente para reducir sus regalías. Hay más en juego en las negociaciones que una simple negociación con proveedores. Cuando reduces el precio de un complemento, no solo obtienes un descuento, también ves un aumento en la WTP de un producto.

Questions and answers

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A prime example of a company that has successfully implemented the strategy of lowering the price of a complement to increase the willingness to pay for their product is Apple. Apple has created a vast ecosystem of apps that are relatively cheap or even free. This strategy has increased the willingness of customers to pay a premium for Apple's main product, the iPhone. The availability and affordability of apps enhance the value of owning an iPhone, thus customers are willing to pay more for the smartphone.

The decline in the price of a complement product can increase the willingness to pay for another product. This is because the two products are used together, and a decrease in the price of one makes the overall cost of using both products more affordable. For example, if apps (complement product) are cheap, customers are more willing to spend on smartphones (another product). This is because the overall cost of using a smartphone with apps becomes more affordable due to the decrease in the price of apps.

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Cree pozos de beneficio

Las empresas que fabrican sus propios servicios complementarios pueden desplazar las ganancias de un producto a otro. Gillette regala su ""producto principal,"" la maquinilla de afeitar, a cambio de márgenes sustanciales en el producto complementario, las cuchillas. Microsoft apenas gana dinero con las consolas. Cuando la competencia se intensifica, pueden reducir los precios de los productos y aumentar el WTP de los complementos para proteger los márgenes generales.

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The concept of shifting profits from one product to another, as demonstrated by companies like Gillette and Microsoft, challenges traditional business strategies by focusing on the profitability of the entire product ecosystem rather than individual products. This approach allows companies to strategically adjust prices and margins across their product portfolio based on market conditions and competition. For instance, Gillette practically gives away its razors to earn substantial profits from the complementary product - blades. Similarly, Microsoft barely profits from consoles but makes up for it with the sales of games and services. This strategy can protect overall margins even when competition intensifies.

Companies like Apple and Amazon use a variety of strategies to increase customer willingness to pay and decrease employee willingness to sell. One such strategy is the creation of complementary services or products. By offering a core product at a low price or even for free, these companies can increase the perceived value of complementary products, thus increasing the customer's willingness to pay for them. This strategy also helps to protect overall margins when competition intensifies. Another strategy is the continuous innovation and improvement of products and services, which not only increases customer willingness to pay but also fosters employee loyalty and decreases their willingness to sell.

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Apple mantuvo el precio de la música y las aplicaciones bajo para generar márgenes excepcionales en la venta de iPods, iPads y iPhones. Con el tiempo, el margen bruto de Apple en el iPhone cayó de un estimado del 62% al 38% entre 2009 y 2018 debido a la intensa competencia de los teléfonos Android. Sin embargo, Apple aumentó su beneficio bruto de una aplicación promedio en cuatro veces en el mismo período. En un movimiento estratégico dramático, Apple desplazó su pool de beneficios del hardware al software.

Questions and answers

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1. Focus on creating value for customers: Companies like Apple and Amazon have been successful because they consistently focus on creating value for their customers. This can be done by offering high-quality products or services, or by providing exceptional customer service.

2. Use the value stick framework: This framework suggests that companies should aim to increase the willingness of customers to pay for their products or services, while also reducing their own costs.

3. Be adaptable: Companies need to be able to adapt to changes in the market. For example, Apple was able to shift its profit pool from hardware to software in response to increased competition.

Businesses can use insights from "Better, Simpler Strategy" to build value maps against competitors by understanding the value stick framework. This involves identifying where the company can add unique value that competitors can't match. For example, Apple used a strategy of keeping the price of music and apps low to generate high margins on the sale of iPods, iPads, and iPhones. Over time, they shifted their profit pool from hardware to software, demonstrating a strategic move to stay competitive. Businesses can apply similar strategies by identifying their unique value propositions and adjusting their strategies based on market competition.

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Efectos de red y puntos de inflexión

En mercados con fuertes efectos de red, la disposición a pagar del cliente aumenta a medida que la adopción del producto se incrementa. Los efectos de red pueden llevar a puntos de inflexión, desde una baja adopción hasta la aceptación universal en un corto período. En 2010, los pagos móviles no habían despegado en China. Dentro de una década, tres cuartas partes de la población china prefieren los pagos móviles al efectivo, y muchos minoristas han dejado de aceptar efectivo por completo.

Questions and answers

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The rapid adoption of mobile payments in China can be attributed to strong network effects, where customer willingness to pay (WTP) rises as the adoption of the product increases. This led to a tipping point from low adoption to universal acceptance within a decade. Other markets can replicate this success by fostering strong network effects, encouraging widespread adoption, and reaching a tipping point for universal acceptance. It's also important to note that the specific socio-economic and technological context of China played a significant role in this transition.

Businesses might face several challenges when trying to create strong network effects. One of the main challenges is achieving a critical mass of users. Without a sufficient number of users, the value of the product or service may not be apparent to potential new users. Another challenge is the presence of strong competitors who already have established network effects. Overcoming these challenges requires strategic planning and execution. Businesses can incentivize early adopters through discounts or exclusive features. They can also focus on niche markets where competition is less intense to establish their network effects. Additionally, partnerships with other businesses can help in expanding the user base.

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Tipos de efectos de red

Existen tres tipos de efectos de red:

  1. Efectos de Red Directos — El WTP aumenta con cada cliente adicional que utiliza el producto. Piense en teléfonos móviles o máquinas de fax.
  2. Efectos de Red Indirectos — Las empresas aumentan el WTP del cliente a través de complementos. A medida que más clientes compran smartphones, los desarrolladores crearán más aplicaciones. Los efectos de red indirectos crean escenarios de problema del huevo y la gallina. Se necesitan más estaciones de carga para que más personas compren coches eléctricos. Pero se necesitan más coches para que las estaciones de carga sean viables. Para romper esto, las empresas tendrán que invertir en complementos como estaciones de carga para estimular los efectos de red.
  3. Efectos de Red de Plataforma — El WTP aumenta para un grupo a medida que el otro grupo crece más. En Amazon, el WTP aumenta para los clientes a medida que aumenta el número de vendedores y viceversa.

Los efectos de red pueden proporcionar ventajas formidables, y los mercados a menudo se inclinan a favor de unas pocas empresas. Sin embargo, muchos efectos de red están limitados por la geografía. Uber tiene 3 millones de conductores a nivel mundial, pero aún tiene que competir en cada nuevo mercado que ingresa. Los efectos de red regionales crean poderosas ventajas para el que se mueve primero. Una vez que DiDi creció en China, Uber no tuvo ninguna oportunidad, a pesar de que era un gigante global.

Questions and answers

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The idea of regional network effects in 'Better, Simpler Strategy' challenges existing business models in the global market by emphasizing the importance of local dominance. Even global giants like Uber have to compete in every new market they enter, as regional network effects create powerful first-mover advantages. For instance, once DiDi established itself in China, Uber, despite its global presence, couldn't compete effectively. This suggests that a global presence doesn't necessarily guarantee success in local markets, challenging the traditional business model of global expansion.

The value stick framework, as presented in Better, Simpler Strategy, emphasizes on creating and capturing value in a balanced way. Companies like Uber and DiDi have applied this framework by focusing on creating value through network effects and capturing value by establishing strong regional footholds. Uber, for instance, has created value by building a global network of drivers and riders. However, it has faced challenges in capturing value in new markets due to regional network effects, as seen in its competition with DiDi in China. DiDi, on the other hand, has successfully created and captured value in its home market by leveraging regional network effects and first-mover advantages.

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Cómo las empresas más pequeñas pueden competir

Las pequeñas empresas pueden competir eficazmente de tres maneras:

  1. Crear deleite al cliente que no dependa de la escala.
  2. Crear una diferenciación significativa con un enfoque en el WTP de un grupo de clientes descuidados por la plataforma dominante.
  3. Atender a un pequeño nicho de clientes.

Valor para los empleados

La satisfacción del empleado es la diferencia entre su compensación y su disposición a vender. Las empresas pueden mejorar la satisfacción con una compensación aumentada o una WTS reducida para hacer el trabajo más atractivo. Sin embargo, existen diferencias esenciales entre ambos enfoques.

El aumento de la compensación reduce los márgenes y simplemente redistribuye el valor. Pero las condiciones de trabajo más atractivas crean más valor ya que reducen el WTS, la compensación mínima por la cual un empleado trabajará. La empresa puede compartir una parte de este valor con los empleados y utilizar el resto para aumentar los márgenes.

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Hacer el trabajo más atractivo va más allá de la optimización de procesos para incluir todo, desde las opciones de comida hasta el tono de los comentarios e incluso el desplazamiento. Las empresas que reducen el WTS pueden capturar una parte del valor que crean a través de una compensación por debajo del mercado, una mayor lealtad y compromiso y un mayor grupo de solicitantes. Para ser competitivas en el mercado de talento, las empresas no necesariamente tienen que igualar los niveles de compensación del mercado. Tienen que crear tanto valor para los empleados, que es la diferencia entre la compensación y el WTS como sus competidores. Si la caída en el WTS es más significativa que el recorte en los salarios, tanto la empresa como los empleados están mejor.

Questions and answers

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The concept of 'Willingness to Sell' (WTS) contributes to a company's competitive edge in the talent market by making the company more attractive to potential employees. This can be achieved through various means, such as offering better working conditions, providing more benefits, or creating a more positive work environment. By lowering the WTS, a company can attract more applicants and retain employees for longer periods, even if they do not match the market compensation levels. This is because the value created for the employees, which is the difference between their compensation and WTS, is greater. If the decrease in WTS is more significant than the cut in salaries, both the company and the employees benefit.

Companies can implement the strategies discussed in "Better, Simpler Strategy" to increase employee loyalty and engagement by making work more attractive. This can be achieved through various means such as improving the work environment, providing better food choices, giving constructive feedback, and considering factors like commute. Companies can also lower the Willingness to Switch (WTS) by creating more value for employees. This doesn't necessarily mean matching market compensation levels, but creating as much value for employees, which is the difference between compensation and WTS as their competitors. If the drop in WTS is more significant than the cut in salaries, both the company and employees are better off.

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Cadenas de suministro

Las empresas desean aumentar los márgenes y pagar menos a los proveedores, y los proveedores buscan ampliar su excedente. Estos esfuerzos de negociación son juegos de suma cero que no crean valor. Toda ganancia se produce a expensas de la otra parte.

Sin embargo, si logras disminuir el WTS de los proveedores, se crea más valor y tanto tu empresa como los proveedores pueden estar mejor. La relación entre la empresa y el proveedor determina el WTS. Si un proveedor gana prestigio al trabajar con una empresa, el WTS es menor. Para reducir el WTS y crear más valor, enseñar a tus proveedores a ser más productivos es una forma efectiva de reducir el WTS y crear más. Nike permitió a sus proveedores adoptar la fabricación esbelta, y los avances resultantes en productividad redujeron el WTS e incrementaron los márgenes simultáneamente.

Questions and answers

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Nike's strategy of enabling its suppliers to adopt lean manufacturing has broader implications in terms of value creation and margin improvement. By teaching suppliers to be more productive, Nike effectively lowers the Willingness to Sell (WTS) and creates more value. This strategy results in productivity advances that lower WTS and increase margins simultaneously. It also fosters a beneficial relationship between the company and its suppliers, potentially enhancing the supplier's prestige and further lowering WTS.

A startup can leverage the value stick framework to increase its growth by focusing on reducing the Willingness to Sell (WTS) of its suppliers. This can be achieved by building strong relationships with suppliers, which can lower their WTS. Additionally, startups can help their suppliers become more productive, for instance, by adopting lean manufacturing practices. This can lead to increased productivity, lower WTS, and higher margins, thereby contributing to the startup's growth.

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El coche más barato del mundo

A veces, los cambios en WTS se producen a partir de cambios en el enfoque de la empresa hacia los proveedores. Muchos compradores son excesivamente prescriptivos en sus demandas a los proveedores. Pero la sobre-especificación priva a los proveedores de la oportunidad de adoptar procesos novedosos e introducir productos y servicios innovadores. Cuando Tata Motors se propuso diseñar el coche más barato del mundo, pidió a Bosch Automotive que diseñara el motor. Sin embargo, no dieron reglas ni especificaciones. Simplemente mencionaron las restricciones de diseño y los objetivos de costos y permitieron que Bosch encontrara formas innovadoras de lograrlos. Los avances técnicos de Bosch encontraron su camino en varios motores de Tata.

Questions and answers

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Tata Motors' approach to supplier specifications played a significant role in the innovation of their car designs. Instead of being overly prescriptive with their demands, Tata Motors provided their suppliers with design constraints and cost goals, allowing them the freedom to find innovative ways to achieve them. This approach was evident when they tasked Bosch Automotive with designing the engine for the world's least expensive car. Without any rulebooks or specifications, Bosch was able to introduce technical breakthroughs that were subsequently incorporated into multiple Tata engines.

Bosch Automotive's innovative approach played a significant role in the design of Tata Motors' least expensive car. When Tata Motors set out to design the world's least expensive car, they asked Bosch Automotive to design the engine. However, they did not provide any rulebooks or specifications. They only mentioned the design constraints and cost goals and allowed Bosch to find innovative ways to achieve them. This freedom allowed Bosch to adopt novel processes and introduce innovative products and services. As a result, Bosch's technical breakthroughs found their way into multiple Tata engines.

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Productividad

Los avances en productividad reducen los costos y la voluntad de vender al mismo tiempo. Las empresas tienen considerables oportunidades para mejorar la productividad, lo que reduce tanto los costos como la WTS. La brecha de productividad entre el 10% superior de las empresas y el 10% inferior es asombrosa. Una empresa estadounidense en el percentil 90 es dos veces más productiva que una empresa en el percentil 10. En China e India, los mejores performers producen cinco veces más productos que las empresas menos eficientes.

Questions and answers

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The Value Stick Framework, as mentioned in the book 'Better, Simpler Strategy', is a strategic tool that helps companies understand how to increase their value proposition to customers. It focuses on two main aspects: the willingness to pay (WTP) and the willingness to sell (WTS). By increasing the WTP and decreasing the WTS, companies can create a larger 'value stick', which represents the potential profit. This framework contributes to a company's success by guiding them to focus on improving productivity, which can lower costs and increase the value offered to customers.

The ideas from the book "Better, Simpler Strategy" can be implemented to improve the productivity gap in companies by focusing on the value stick framework. This involves raising a customer's willingness to pay and reducing the willingness to sell. By improving productivity, companies can lower both costs and willingness to sell. This can be achieved by learning from top-performing companies and implementing their strategies. For instance, a company in the 90th percentile is twice as productive as a company in the 10th percentile. Therefore, understanding and adopting the strategies of top performers can significantly improve productivity.

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Hay tres formas de mejorar la productividad:

1. Escala

En algunas industrias con costos fijos, las empresas se benefician de las economías de escala. En dicha industria, debes conocer tu Escala Eficiente Mínima (EEM), el volumen requerido para ser competitivo en costos. Por debajo de la EEM, no podrás competir con rivales más grandes. Una vez que alcanzas la EEM, el crecimiento continuo ya no resulta en una ventaja de costos más significativa.

Questions and answers

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The concept of Minimum Efficient Scale (MES) refers to the smallest output level at which a business can achieve economies of scale. In industries with fixed costs, MES is crucial as it determines the volume required to be cost-competitive. Companies operating below the MES will struggle to compete with larger rivals due to higher per-unit costs. Once a company achieves MES, further growth does not significantly reduce costs, but it does provide a competitive edge in terms of pricing power and market share.

The value stick framework can be applied to traditional sectors like manufacturing by focusing on creating more value for customers and capturing a fair share of that value. This can be achieved by improving product quality, reducing costs, or introducing innovative features that customers are willing to pay for. Additionally, companies can leverage economies of scale, as mentioned in the content, to reduce costs and increase competitiveness. It's also important to understand the Minimum Efficient Scale (MES) to ensure cost competitiveness.

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2. Aprendizaje

A medida que las empresas aumentan los volúmenes de producción, los costos disminuyen porque los empleados se familiarizan con los productos y los procesos y encuentran nuevas formas de mejorar la productividad. Para 1926, el costo de fabricación de un Ford Model T había bajado a $840, desde $1300 en 1909. Esta caída en el precio fue a pesar de un aumento de tres veces en los salarios de los trabajadores. El aprendizaje solo había reducido los costos en casi un tercio. El aprendizaje no solo mejora la productividad, sino que también puede mejorar el WTP en algunos contextos.

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The ideas presented in "Better, Simpler Strategy" have significant potential for real-world implementation. The book provides insights into the strategies of successful companies like Apple and Amazon, which can be applied to various business contexts. The value stick framework, for instance, can be used to increase a customer's willingness to pay and reduce costs, thereby enhancing profitability. However, the effectiveness of these strategies would depend on factors such as the nature of the business, market conditions, and the company's resources and capabilities.

The concept of 'Better, Simpler Strategy' has significantly influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of creating value for customers and reducing costs. Companies like Apple and Amazon have been successful because they focus on increasing the willingness to pay (WTP) of their customers by offering high-quality, innovative products and services. At the same time, they strive to decrease their cost of doing business through efficient operations and economies of scale. This dual focus allows them to capture a larger portion of the value they create, leading to higher profitability and competitive advantage.

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Un cirujano del grupo hospitalario indio Narayana Health realiza casi 200 cirugías de corazón abierto anualmente, casi el doble que un médico en la Clínica Cleveland. Los altos volúmenes reducen el costo y mejoran la calidad. Las tasas de éxito de Narayana Health rivalizan con los mejores hospitales en el Oeste. La IA y el aprendizaje automático han renovado el interés en el aprendizaje como fuente de ventaja competitiva.

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Companies might face several obstacles when applying the concepts from "Better, Simpler Strategy". One potential obstacle could be resistance to change within the organization. This can be overcome by effective communication about the benefits of the new strategy and involving employees in the change process. Another obstacle could be lack of resources or skills needed to implement the strategy. Companies can overcome this by investing in training and development, or by hiring external consultants. A third obstacle could be external factors such as market conditions or regulatory changes. Companies need to stay flexible and adapt their strategy as needed in response to these external factors.

The real-world applications of the ideas presented in Better, Simpler Strategy can be seen in various successful companies. For instance, Apple and Amazon apply these strategies to raise customer willingness to pay and reduce supplier power. Another example is Narayana Health, an Indian hospital group, which performs high volumes of surgeries to reduce cost and improve quality, thereby applying the concept of learning as a source of competitive advantage. These strategies can be applied in any industry to improve efficiency, reduce costs, and increase customer satisfaction.

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Sin embargo, existe un lado oscuro en el aprendizaje. Un enfoque excesivo en la optimización de procesos puede llevar a una profunda interrelación entre producto y proceso. La innovación se sofoca ya que se vuelve demasiado costoso realizar cambios significativos. Los efectos del aprendizaje de Ford significaron que tuvo que esperar casi dos décadas antes de que pudiera implementar una innovación de producto importante.

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A manufacturing company can apply insights from "Better, Simpler Strategy" to avoid stifling innovation due to excessive focus on process optimization by balancing process optimization with innovation. While process optimization is important for efficiency and cost reduction, it should not be at the expense of innovation. The company can create a culture that encourages and rewards innovation, and invest in research and development. It can also implement a flexible process that allows for changes and improvements. This way, the company can avoid the pitfall of becoming too intertwined with a specific process that it becomes too costly to innovate.

The 'Better, Simpler Strategy' has influenced corporate strategies by emphasizing the importance of balancing process optimization and product innovation. While process optimization can lead to efficiency and cost reduction, an excessive focus on it can stifle innovation as significant changes become too costly. On the other hand, product innovation is crucial for staying competitive and meeting customer needs. Therefore, companies need to strike a balance between optimizing processes and innovating products, which is a key insight from the 'Better, Simpler Strategy'.

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3. Eficacia operativa

Las prácticas de gestión de alta calidad y la eficacia operativa ayudan a crear una diferenciación significativa entre las empresas. Contrariamente a la sabiduría de gestión convencional, las mejores prácticas de gestión son difíciles de imitar por los competidores y sirven como base para una ventaja competitiva a largo plazo. La eficacia operativa y la estrategia están entrelazadas, y las empresas no deben prestar importancia a esta distinción. En cambio, deberían considerar si tienen el potencial para aumentar el WTP o disminuir el WTS.

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Companies like Apple and Amazon prioritize the right value drivers to grow their business by focusing on high-quality management practices and operational effectiveness. These practices create a meaningful differentiation between them and their competitors. They understand that these best practices are difficult for competitors to imitate, serving as a basis for long-term competitive advantage. They intertwine operational effectiveness and strategy, disregarding the conventional distinction between the two. Instead, they consider if they have the potential to raise Willingness To Pay (WTP) or lower Willingness To Sell (WTS).

Operational effectiveness and strategy can be intertwined to raise a customer's willingness to pay (WTP) or lower an employee's willingness to sell (WTS) by focusing on creating meaningful differentiation between companies. This can be achieved through high-quality management practices and operational effectiveness. These practices are difficult for competitors to imitate and serve as a basis for long-term competitive advantage. By focusing on these areas, companies can increase the perceived value of their products or services, thereby increasing a customer's WTP. Similarly, by improving operational effectiveness, companies can reduce costs and increase efficiency, which can lower an employee's WTS.

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Mapas de valor

Un mapa de valor es una excelente herramienta para visualizar oportunidades estratégicas críticas y compensaciones. Para construir un mapa de valor, seleccione su grupo objetivo de clientes y utilice encuestas basadas en datos para clasificar los impulsores de valor, la lista principal de criterios que los clientes valoran en orden de importancia. Finalmente, en una escala del uno al diez, indique qué tan buena es su empresa para satisfacer cada impulsor de valor. Cree este mapa para su organización y vea qué impulsores de valor podría utilizar para mejorar WTP.

Questions and answers

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Apple and Amazon are two examples of companies that have successfully used value maps to improve their willingness to pay (WTP). They have identified the core list of criteria that their customers value and have focused on meeting these value drivers. This has allowed them to increase the perceived value of their products and services, thereby increasing their customers' willingness to pay.

The value map challenges traditional methods of identifying strategic opportunities by providing a more data-driven and customer-centric approach. Instead of relying on assumptions or generic market trends, it uses specific data from target customer groups to rank value drivers. This allows companies to identify strategic opportunities based on what their customers value the most, and how well the company is currently meeting those values. It's a more targeted and efficient way of identifying opportunities for improvement and growth.

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La capacidad de una empresa para capturar valor depende completamente de las diferencias en la Disposición a Pagar (WTP) o la Disposición a Vender (WTS) en comparación con los competidores. Compare el mapa de valor de su empresa con las propuestas de valor de sus competidores para identificar diferencias críticas y diseñar formas de intensificarlas. Elija un grupo coherente de impulsores de valor que ayuden a los clientes a alcanzar objetivos similares y también diferencien su producto de la competencia.

Questions and answers

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The value stick framework and value maps can be implemented in real-world business scenarios by identifying the differences in Willingness to Pay (WTP) or Willingness to Sell (WTS) compared to competitors. This can be done by comparing your company's value map to your competitors' value propositions. Once the critical differences are identified, devise ways to heighten them. Choose a coherent group of value drivers that help customers achieve similar objectives to differentiate your product from the competition. This strategy can help grow and differentiate your business from competitors.

Companies like Apple and Amazon use several innovative strategies to increase their customers' willingness to pay and decrease their employees' willingness to sell. One of the key strategies is the creation of a unique value proposition that differentiates their products from the competition. This is achieved by focusing on a coherent group of value drivers that help customers achieve similar objectives. Another strategy is the constant innovation and improvement of their products and services, which increases the perceived value and hence, the willingness to pay. They also invest heavily in employee training and development, creating a work environment that decreases the employees' willingness to sell.

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Recuerde, para mejorar el rendimiento en cualquier impulsor de valor, las organizaciones deben despriorizar otro impulsor de valor. Los recursos son escasos y deben asignarse para garantizar la excelencia en unas pocas áreas clave. Es mucho más difícil determinar dónde no invertir y dónde tener un rendimiento inferior. En cada reunión estratégica, los equipos deben preguntarse, ¿qué dejaremos de hacer para asegurar que ejecutamos nuestras prioridades clave? Una vez que decida qué impulsores de valor fortalecer y cuáles despriorizar, la implementación estratégica sigue de manera natural.

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The lessons from "Better, Simpler Strategy" can be applied in today's business environment by focusing on the value stick framework. This involves identifying key value drivers for your business and allocating resources to strengthen these areas. It's equally important to determine which areas to deprioritize or underperform in, as resources are scarce. This strategic approach helps in executing key priorities effectively and achieving excellence in core areas.

A company in a traditional sector like manufacturing or retail can apply the strategies discussed in 'Better, Simpler Strategy' by focusing on improving performance on key value drivers while consciously deciding to deprioritize others. This is because resources are scarce and must be allocated to ensure excellence in a few core areas. The company must determine where not to invest and where to underperform. During strategy meetings, teams should ask themselves, what will they stop doing to ensure that they execute on their key priorities. Once these decisions are made, strategic implementation follows naturally.

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Cree una diferenciación competitiva

Compare la curva de valor de su empresa con las propuestas de valor de sus competidores para identificar diferencias relevantes y encontrar formas de intensificarlas. Las organizaciones deben elegir un conjunto de impulsores de valor relacionados como un tema que ayude a sus clientes a alcanzar objetivos similares. Su tema debe ayudar a diferenciar su producto de los competidores.

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The book 'Better, Simpler Strategy' has influenced corporate strategies and business models by introducing the concept of the 'value stick' framework. This framework encourages companies to differentiate their products from competitors by focusing on a set of related value drivers that help their customers achieve similar objectives. By comparing their value curve with their competitors' value propositions, organizations can identify relevant differences and find ways to heighten them. This approach has been adopted by many successful companies like Apple and Amazon.

The concept of building value maps against competitors can be applied in today's competitive business environment by comparing your company's value proposition with that of your competitors. This comparison allows you to identify key differences and find ways to enhance them. It's important to choose a set of related value drivers that help your customers achieve similar objectives. This theme should help differentiate your product from competitors. By doing so, you can create a unique value proposition that sets your business apart and appeals to your target market.

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También puedes utilizar mapas de valor para entender el menor WTS de los empleados. Si tu empresa depende de proveedores críticos, puedes crear mapas de valor para esas relaciones también.

Mejora tanto el WTP como el WTS

Las organizaciones pueden mejorar el WTP y reducir el WTS simultáneamente si ambos conjuntos de impulsores de valor están naturalmente conectados. Los centros comerciales le dan a Apple un descuento (menor WTS) porque atrae a muchos compradores (mayor WTP). Los médicos de Narayana Health realizan más cirugías, lo que mejora la calidad (mayor WTP) y aumenta la productividad (menor WTS). En los servicios, la satisfacción del empleado y la experiencia del cliente están profundamente interconectadas. Para crear ventajas duales, concéntrese en las conexiones que conducen de un conjunto de impulsores de valor a otros.

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The concept of employee satisfaction and customer experience being deeply interlinked is a significant part of contemporary debates on work culture and customer service. It's based on the understanding that satisfied employees are more likely to provide better service, leading to a better customer experience. This is because happy employees are more engaged, motivated, and committed to their work, which reflects in their interactions with customers. This concept encourages businesses to invest in their employees' satisfaction as a strategy to improve customer service. It also shifts the focus of work culture towards employee well-being and satisfaction, recognizing their role in driving customer satisfaction and overall business success.

The broader implications of using the value stick framework, as demonstrated by Apple and Narayana Health, are that it can lead to increased customer willingness to pay (WTP) and decreased willingness to sell (WTS). For instance, Apple attracts many shoppers, which increases WTP, and gets discounts from malls, which decreases WTS. Similarly, Narayana Health performs more surgeries, improving quality (increasing WTP) and raising productivity (decreasing WTS). This strategy can be applied to various industries, showing its versatility and effectiveness.

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Para iniciar la conversación sobre estrategia en su equipo, tome un pedazo de papel, dibuje un palo de valor y haga tres preguntas simples: ¿Qué hacemos para cambiar el WTP? ¿Cómo cambiamos el WTS? ¿Cuáles son las conexiones entre nuestros impulsores de valor, precios y costos? La clave para el crecimiento organizacional es un enfoque implacable en la creación de valor. El enfoque basado en el valor permite el propósito central de su empresa: crear más valor para los clientes, empleados, proveedores y accionistas.

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The lessons on value creation from "Better, Simpler Strategy" can be implemented in today's competitive business environment by focusing on the value stick framework. This involves understanding what changes the Willingness To Pay (WTP) and Willingness To Sell (WTS) and finding the connections between your value drivers, prices, and costs. A relentless focus on value creation is key to organizational growth. This value-based approach enables your company's core purpose: to create more value for customers, employees, suppliers, and shareholders.

The potential real-world applications of the strategies used by successful companies like Apple and Amazon, as discussed in the book, could be numerous. These strategies are based on the value stick framework which focuses on value creation for customers, employees, suppliers, and shareholders. In real-world applications, businesses can use these strategies to increase their customer's willingness to pay (WTP) and decrease their willingness to sell (WTS). This could be achieved by improving product quality, offering superior customer service, or creating a unique brand experience. Additionally, businesses can also focus on reducing costs and improving operational efficiency. It's important to note that the specific application of these strategies would depend on the nature and context of the business.

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