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Download¿Alguna vez te has preguntado qué hace a un gran negociador? Ya sea que las negociaciones te generen ansiedad o despierten tu espíritu competitivo, puedes convertirte en un mejor negociador, independientemente de tu estilo de negociación o personalidad.
En Negociando para obtener ventajas: Estrategias de negociación para personas razonables, el Director del Taller Ejecutivo de Negociación de Wharton, G. Richard Shell, destila la última investigación en ciencias sociales y psicología sobre la negociación. Shell esboza seis fundamentos respaldados por la investigación y los cuatro pasos del proceso de negociación. Obtén más de lo que quieres y mantén intactas tus relaciones profesionales cuando apliques estos principios de negociación.
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La negociación es un proceso de cuatro pasos, que implica preparación, intercambio de información, apertura y concesiones, y cierre y obtención de compromiso. Aprende exactamente cómo comportarte en cada paso comprendiendo primero los seis fundamentos inherentes a la negociación: tu estilo de negociación, tus metas y expectativas, normas y estándares autoritarios, relaciones, los intereses de la otra parte y la influencia. Descubre por qué las personas más competitivas no son los negociadores más exitosos y por qué deberías establecer expectativas en lugar de objetivos. Aprende cómo establecer los estándares a tu favor y cómo navegar las relaciones en la negociación. Y, comprende por qué la herramienta más poderosa que tienes es saber lo que quiere la otra parte y usar eso para cambiar las mesas de influencia a tu favor.
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Aprovechando al máximo tu estilo personal de negociación
Las negociaciones son polarizantes; a las personas tienden a amarlas u odiarlas. Un error común es pensar que solo los tiburones competitivos y despiadados pueden ser negociadores exitosos. Pero no necesitas endurecerte en preparación para una negociación. Los experimentos de ciencias sociales han demostrado que los negociadores más efectivos son personas que les gusta colaborar y son buenos oyentes que dedican mucho tiempo a la preparación e investigación. Una de las claves para una negociación efectiva no es cuán inteligente o astuto eres, sino cuánto sabes sobre lo que la otra parte necesita y quiere. Dependiendo de la situación, incluso puedes considerar tomar una ruta alternativa en lugar de la negociación para resolver un conflicto. Aquí hay un gráfico que muestra cuándo puedes necesitar avanzar a una situación de negociación en lugar de simplemente usar influencia o persuasión para obtener lo que quieres o necesitas.
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Si la situación avanza a la negociación, parte de estar preparado es conocer tu propio estilo personal de negociación. Una breve descripción de cada uno puede ser suficiente para decirte cuál te describe mejor.
Evitativo – Rechazo a participar en una negociación, ya sea por ansiedad, el conocimiento de que uno no se desempeña bien y por lo tanto elige un agente o prefiere el status quo.
Comprometido – Disposición para dividir equitativamente los costos o beneficios.
Acomodaticio – Disposición para ceder a las demandas o preferencias del otro.
Competitivo – Impulso para obtener más de un recurso escaso para su propio lado.
Colaborativo – Búsqueda de soluciones mutuamente beneficiosas.
Aquí hay una breve lista de tendencias que a menudo siguen cada uno de los estilos de negociación.
Conviértete en un negociador más efectivo haciendo una introspección sobre cómo tiendes a comportarte en las negociaciones. La simple autoconciencia mejorará tu éxito. Además, leer la situación y traer un agente externo cuando sea necesario es crítico. Por ejemplo, si eres competitivo y la situación es una en la que las relaciones son primordiales y la colaboración es necesaria, considera enviar a alguien más en tu lugar. O al menos, sé consciente de tus tendencias competitivas y mantén tu agresividad bajo control.
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Además, las acciones que realmente importan cuando se trata de éxito en la negociación no tienen nada que ver con la personalidad. Los estudios de ciencias sociales que cubren la negociación han encontrado que estas cuatro características se correlacionan altamente con los mejores negociadores: "una disposición para prepararse", "altas expectativas", "la paciencia para escuchar" y "un compromiso con la integridad personal". Fomentar estos hábitos resultará más fructífero que intentar cambiar tendencias innatas.
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1. Transformando los objetivos de negociación en expectativas
No es suficiente establecer un objetivo de negociación, debes establecer una meta y convertir esa meta en una expectativa. ¿Cuál es la diferencia? La principal diferencia está en la "actitud" de uno. Un objetivo puede ser arbitrario y simplemente algo que uno espera alcanzar. Por otro lado, una meta debe venir con la "expectativa" de que se logrará. Más que solo un número mediocre, una expectativa está cargada de emoción, algo en lo que tienes convicción y creencia.
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Existen razones psicológicas convincentes para establecer metas y expectativas. Los estudios indican que una vez que se establece una meta, los sujetos creen que todo lo que va más allá de la meta ha sido renunciado y se deja sobre la mesa. Además, se ha demostrado que los humanos exhiben "mecanismos de esfuerzo" y enfocan sus acciones y comportamientos en algo una vez que se ha declarado. Por esta razón, es esencial concentrarse en tus metas y expectativas, no en tu línea de fondo. No quieres quedar atrapado avanzando hacia tu número más bajo cuando podrías estar luchando por tu número más alto.
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¿Cómo deberías determinar dónde debería estar tu meta? Shell argumenta que tu meta debería, en la mayoría de los casos, ser la oferta más agresiva para la cual hay un argumento razonable. Deberías poder justificar tus expectativas ante la otra parte "con la cara seria". Por el contrario, no tiene que ser el número para el cual hay el "mejor argumento", solo un argumento razonable.
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2. El papel de las normas y estándares en la negociación
En cualquier entorno social, existen conjuntos de estándares y normas reconocidos. Por ejemplo, en la mayoría de los deportes, nuestras normas y estándares nos dicen que los mejores atletas son fuertes, rápidos y ágiles. En las admisiones universitarias, los mejores solicitantes tienen altas puntuaciones en las pruebas estandarizadas y las mejores calificaciones en sus expedientes académicos de secundaria. Pero las personas razonables pueden discrepar sobre si esos son los puntos de referencia correctos para juzgar. Aquí es donde puedes aprender cómo obtener la ventaja en una negociación.
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Antes de interactuar con la otra parte, investiga las normas y estándares que esperas que utilicen en la negociación. Si estás vendiendo tu casa, comprende si el agente del comprador está calculando una oferta basada en el metraje cuadrado o en el número de camas y baños. Si estás entrando en un acuerdo de licencia, ve si puedes averiguar si tu socio espera recibir una suma anual fija o espera un acuerdo de regalías. Utiliza lo que sabes sobre sus normas y estándares para enmarcar tu propia oferta o respuesta. Al usar el lenguaje y los puntos de referencia que ellos entienden y prefieren, haces tácitamente una concesión inofensiva al otro lado. A su vez, se sentirán obligados a hacer una concesión a tu favor sin costo para ti.
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3. Cómo navegar las relaciones en una negociación
Las relaciones están en el corazón de cualquier negociación. Una relación especial puede alterar drásticamente la recomendación sobre cómo proceder en el proceso de negociación. Un ejemplo proviene de la década de 1930, en el mundo de los think tanks y la comunidad científica. El Instituto de Estudios Avanzados en Princeton estaba buscando científicos líderes para participar en lo que esperaba sería una investigación y experimentación revolucionarias. El director buscó a Albert Einstein y le preguntó qué necesitaría para unirse. Un humilde Einstein respondió: "Tres mil dólares al año serían suficientes", a menos que el director pensara que sería apropiado para él "vivir con menos".
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Una negociación típica terminaría allí o incluso podría disminuir. Sin embargo, el director valoraba mucho la relación que estaba comenzando con Einstein y su posible futuro papel en el instituto. El director ofreció a Einstein tres veces más de lo que había pedido, un salario anual de $10,000. "El problema del director era cómo hacer que un potencial profesor 'joya de la corona' se sintiera honrado y apreciado para que adoptara el instituto como su hogar profesional. La cantidad del salario de Einstein era claramente secundaria". El director, cualquiera que fuera su predilección personal, utilizó un estilo de negociación complaciente porque valoraba más la relación que el costo de cualquier elemento en el paquete de empleo de Einstein.
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Las habilidades o la conciencia relacional deficientes pueden matar involuntariamente los acuerdos. Dos ejecutivos estaban discutiendo una posible empresa conjunta. Barry era el dueño de una empresa química estadounidense, competitiva y aguda. Karl era el jefe de una empresa suiza que quería licenciar la tecnología de Barry. Karl era más confiado, relajado y amigable. La evidencia de sus intercambios de correo electrónico mostró sus personalidades en acción y reveló que el intercambio no iba bien. Barry pensó que Karl estaba ocultando algo con sus respuestas vagas, y Karl se sintió atacado continuamente.
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Todo lo que se necesitó fue un experto para asesorar a Barry sobre su enfoque de la relación en juego en la negociación. Una vez que ambos hombres se encontraron en persona y trabajaron en su relación, los detalles del trato se acomodaron. Karl propuso una oferta tentativa que sorprendió a Barry con su generosidad, y el resto es historia. A menudo, dar un paso atrás y analizar cómo la relación está influyendo en la negociación misma puede facilitar el camino a seguir.
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4. Lo que la otra parte quiere
Saber lo que quiere la otra parte es una bala mágica que abre la puerta para que se llegue a un acuerdo. Entonces, ¿por qué es tan difícil de descifrar? Hay un par de razones que han surgido de la investigación sobre la negociación. Primero, la mayoría de las personas sufren de sesgo de confirmación. Asumimos que los demás tienen la misma perspectiva que nosotros o creemos que tenemos a alguien resuelto. Se vuelve difícil ver más allá de nuestras propias suposiciones, y cerramos otras formas de interpretar palabras y comportamientos. El resultado es que se vuelve imposible leer con precisión las señales sutiles recibidas de la otra parte.
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Los psicólogos también señalan un "sesgo de tarta fija". Bajo estas suposiciones, nos dejamos llevar creyendo que cada victoria para ellos es una pérdida para nosotros y, por lo tanto, luchamos por cada miga. Pensar de esta manera puede cegar a ambas partes para ver opciones mutuamente beneficiosas. Quizás hay algo que estás dispuesto a renunciar que al otro no le importaría conceder.
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Las personalidades complacientes también podrían tener problemas para entender lo que quiere la otra parte debido a ser demasiado complacientes. Cuando alguien se está desviviendo por complacerte, podría no escuchar realmente tus preferencias. O, podrían apresurarse a ofrecer algo generoso que no se ajusta a tus necesidades. Ahora está claro por qué los mejores negociadores son colaboradores curiosos que pasan más tiempo escuchando que hablando. Es a través de esta táctica que obtienen información codiciada sobre lo que necesita la otra parte.
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Kelly Sarber trabajaba en ventas para una empresa de gestión de residuos en Arizona. Buscando expandirse más allá del estado, estaba persiguiendo un contrato en Oceanside, California. Cuando llegaron las ofertas de las otras empresas que competían por el negocio, la suya era cinco dólares por tonelada más alta, pero de todos modos ganó la oferta. ¿Cómo lo hizo? Sarber se enteró de que Oceanside estaba luchando con un problema de erosión y estaba perdiendo dramáticamente la arena en sus codiciadas playas. Además de necesitar que se llevaran la basura, Oceanside necesitaba una solución a su problema de pérdida de arena. Como parte de su oferta, prometió que sus camiones traerían una carga de arena de Arizona cada vez que vinieran a recoger la basura de Oceanside. Saber lo que necesitaban le permitió ganar la negociación en términos favorables para ambas partes.
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5. Por qué la palanca importa
Quién tiene mayor palanca en una negociación depende de la situación. Generalmente, puedes identificar el lado con la mayor palanca notando qué lado está más cómodo con el statu quo. Tienen menos que perder si el trato se cae. La palanca no fluye naturalmente hacia el lado con más poder o control convencional. Los criminales que toman personas como rehenes a menudo tienen una gran cantidad de palanca sobre los gobiernos y las fuerzas del orden. Ya han arriesgado todo y no tienen nada que perder de un acuerdo fallido. Por otro lado, los gobiernos tienen en juego no solo la vida de sus ciudadanos, sino también su reputación de parecer maleables a las demandas criminales. De esta manera, un pequeño número de individuos que anteriormente no tenían influencia en la sociedad pueden doblegar a los jefes de estado a su voluntad. Hay tres tipos de palanca. Considera si alguno de ellos podría ser más apropiado para tu situación antes de idear estrategias para obtener más.
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La palanca positiva proviene de una circunstancia en la que el otro lado naturalmente tiene más necesidades que tú. Esto puede ser real o percibido, pero independientemente, si sientes que el otro lado está un poco desesperado, tienes palanca positiva de tu lado. Tienes lo que quieren y la capacidad de ofrecer eso o retenerlo a cambio de una demanda propia.
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La palanca negativa surge cuando se aplica una amenaza. Puedes tener más palanca que la otra parte, pero si hacen una amenaza creíble que cambia por completo las circunstancias de tu trato, la palanca ha cambiado. La palanca negativa se aplica más comúnmente en situaciones comerciales.
La palanca normativa está en juego cuando tienes las reglas y estándares de tu lado.Por ejemplo, si lesionaste a alguien en un accidente de coche, pero ellos fueron los que se pasaron el semáforo en rojo, claramente tienes mayor ventaja en una disputa sobre la colisión.
El conocimiento sobre los tres tipos de ventaja puede equiparte para prepararte para una negociación estrategizando cómo obtener la mayor ventaja posible.
Décadas de investigación han descrito consistentemente la negociación como un proceso de cuatro pasos. Las cuatro etapas pueden identificarse en situaciones tan variadas como "disputas de tierras en África rural" y "fusiones de empresas americanas". Un breve resumen de cada sección te dejará sentirte más preparado para abordar las negociaciones.
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1. Preparación
Para prepararte para una negociación, primero evalúa el tipo de negociación que vas a enfrentar y ajusta tu enfoque en consecuencia. Como se discutió anteriormente, investiga cosas como lo que realmente están buscando y las normas y estándares que adoptarán. Aquí tienes un marco simple para comenzar tu preparación. Ubica dónde se encuentra la negociación en las dimensiones de la importancia de la relación y el nivel de conflicto sobre los temas en cuestión. Luego, utiliza las estrategias recomendadas en cada cuadrante para planificar tu enfoque. Por ejemplo, una fusión de negocios donde ambos líderes permanecerán en su lugar caería en el cuadrante B, donde se espera que tanto el conflicto como la importancia de la relación sean altos.
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2. Intercambio de información
A continuación viene el intercambio de información. Aquí, lo más importante que debes recordar es escuchar primero, hablar segundo. Este enfoque mejorará tanto tu simpatía como tu relación con la otra parte y te permitirá aprender información valiosa sobre el otro lado. Luego puedes utilizar esta información en el intercambio de ofertas.
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¿Qué información debes compartir en esta etapa? Dado que las ofertas formales aún no se han presentado, es apropiado en este punto dar "señales" sobre la fuerza de tu ventaja y tus metas o expectativas. Si tu ventaja no es fuerte, puedes aumentarla un poco exagerando la "incertidumbre del futuro de la parte más fuerte si rechaza tu oferta". O bien, puedes reconocer tu situación y apelar a sus emociones, "personalizando" tu oferta tanto como sea posible con cosas como una carta escrita a mano o una reunión en persona.
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3. Intercambio de ofertas
El intercambio de ofertas generalmente consiste en una propuesta inicial y luego un poco de regateo de ida y vuelta hasta que se llega a un precio en una zona mutuamente acordada. La cuestión de quién debe ofrecer primero se decide en algunos casos, como en la compra de una casa con un precio de lista, pero no está definida en otros. Cuando se te da la oportunidad, considera seriamente ser el primero en ofrecer. Aunque es contrario a algunos consejos de negociación, Shell ve muchos beneficios en este enfoque. Estos incluyen ser el primero en establecer un rango para el precio. Las investigaciones muestran que los humanos tienden a centrarse en el primer indicador de valor que se da. Si la parte contraria nombrara un precio muy por debajo de tu objetivo, sería una batalla cuesta arriba para llevarlos al rango que deseas. Por el contrario, la carga de la prueba recae en ellos para negar el rango que sugieres si eres el primero en ofrecer.
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4. Cierre y compromisos
Si la otra parte está dilatando el cierre o el compromiso, considera usar el principio psicológico de la escasez. La escasez juega con la necesidad humana de obtener más de lo que pensamos que está disminuyendo o que pronto puede estar fuera de nuestro alcance. Esto explica tácticas como banderas en productos en línea que indican un inventario bajo, ofertas de trabajo explosivas y dramáticas salidas que señalan una oportunidad de "tómalo o déjalo ahora". Puedes usar estas tácticas para activar el principio de escasez y cerrar un trato.
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