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Sinopse

Quando um produto em rede é lançado, ele enfrenta um problema de ovo e galinha: as pessoas precisam usá-lo para que ele valha alguma coisa. Pense no Facebook, Slack ou Airbnb. Então, como você inicia a primeira rede sem uma base para trabalhar? Andrew Chen, sócio geral da Andreessen Horowitz, chama isso de Problema do Começo Frio.

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Slack is indeed a network product, but it operates differently from Airbnb or Facebook.

Slack is a business communication platform that allows teams to collaborate in real time. It's a network product in the sense that it connects people within an organization, enabling them to share information and work together more efficiently.

On the other hand, Airbnb and Facebook are network products that connect different types of users. Airbnb connects hosts who have space to rent with travelers looking for accommodations. Facebook connects people for social interactions.

So, while all three are network products, they serve different purposes and connect different types of users.

Slack is a cloud-based team collaboration tool that was founded in 2013. It started as an internal tool for Stewart Butterfield's company Tiny Speck during the development of an online game. When the game didn't succeed, they decided to release the communication tool they had developed for their team.

Slack faced the 'Cold Start Problem' like many other networked products. This problem refers to the challenge of attracting users when the product's value is derived from its user base. In Slack's case, the more people use it, the more valuable it becomes as a communication tool.

To overcome this, Slack focused on small teams and companies, offering them a more efficient alternative to email. They also provided a freemium model, allowing teams to use it for free with the option to pay for additional features. This strategy allowed them to gradually build their user base and establish themselves as a leading tool for team collaboration.

Today, Slack is used by millions of people and companies worldwide for real-time messaging, archiving and search for modern teams.

The Cold Start Problem significantly influences the business model of a networked product. It refers to the initial stage where a networked product has little to no users, making it less valuable or attractive to potential users. This problem can impact the business model as it requires strategies to attract initial users and create value. For instance, businesses may need to invest in marketing strategies, offer incentives, or leverage existing networks to attract users. Overcoming the Cold Start Problem is crucial for the growth and success of the networked product.

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The Cold Start Problem é a tentativa de Chen de nos ajudar a entender melhor os efeitos de rede: como resolver o Problema do Começo Frio, como escalar os efeitos de rede, como gerenciar os platôs de crescimento e assim por diante. A Teoria do Começo Frio de Chen é dividida em 5 etapas: 1. o problema do começo frio; 2. o ponto de inflexão; 3. velocidade de escape; 4. atingindo o teto; 5. o fosso.

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The content does not provide specific criticisms of Chen's Cold Start Theory. However, potential criticisms could include a lack of empirical evidence supporting the theory, oversimplification of complex processes, or not accounting for specific industry or market conditions.

Chen's Cold Start Theory is a framework that helps understand network effects. It outlines how to overcome the initial 'cold start' problem, where a network has little to no users, and how to scale and manage growth. The theory is divided into five stages: the cold start problem, the tipping point, escape velocity, hitting the ceiling, and the moat. Each stage represents a different phase in the growth of a network, and understanding these stages can help manage and leverage network effects.

The real-world examples of the application of Chen's Cold Start Theory are not explicitly mentioned in the content. However, many successful tech companies like Facebook, Uber, and Airbnb have likely used similar strategies to overcome the cold start problem, reach the tipping point, and achieve escape velocity. They then had to manage growth plateaus and build a moat to maintain their market position.

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Resumo

1. "O problema do começo frio"

Para superar o Problema do Começo Frio, as empresas tendem a começar com uma única rede - o que Chen chama de 'rede atômica'. Esta é talvez a ideia mais crucial do livro. Produtos em rede tendem a começar pequenos, em uma única cidade, campus universitário ou em pequenos testes beta em empresas individuais - como quando o Facebook foi lançado na Universidade de Harvard. "Somente depois de acertar em uma rede menor, eles constroem ao longo do tempo para eventualmente conquistar o mundo", escreve Chen. Além disso, as redes atômicas apropriadas costumam ser menores do que os empreendedores pensam. As primeiras redes atômicas da Uber não eram cidades como São Francisco; '17h na Estação Caltrain na 5ª e King Street' é mais preciso.

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The Cold Start Problem can have significant implications for market competition. It can create barriers to entry for new businesses, as they need to overcome this problem to establish themselves in the market. This often involves starting small, in a single network or location, and gradually expanding once they have established a successful model. This can slow down the rate of expansion and limit the ability of new businesses to compete with established ones. Moreover, the need to overcome the Cold Start Problem can also lead to a focus on niche markets or specific locations, which can limit the scope of competition.

The Cold Start Theory can apply to industries outside of tech startups in a similar way. The idea is to start small, focusing on a specific niche or market, and then gradually expand. This could be a specific geographic location, a particular demographic, or a unique product offering. Once the business has established itself within this smaller network, it can then use this as a foundation to expand and grow.

To build a 'moat' around a networked product, one strategy is to start with a single network, or an 'atomic network'. This could be a small, specific location or group, like a single city, college campus, or small beta tests at individual companies. Once the product is successful in this smaller network, it can gradually be expanded to larger networks. This strategy helps to establish a strong user base and create a barrier to entry for competitors.

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Produtos em rede devem se concentrar na menor rede necessária para sustentar o produto. Diferentes produtos requerem redes iniciais de tamanhos diferentes. Para o Slack, uma pequena equipe dentro de uma empresa é suficiente para a plataforma funcionar. Mas, quando o cartão de crédito foi lançado pela primeira vez pelo Bank of America em 1958, foi feito em toda a cidade de Fresno, Califórnia.

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Businesses can anticipate and prepare for the Cold Start Problem by focusing on creating the smallest network needed to sustain the product. The size of this network will vary depending on the product. For example, for a platform like Slack, a small team within a company is enough for the platform to work. However, for a product like a credit card, a larger network may be needed, as was the case when Bank of America first launched its credit card in 1958 across the whole of Fresno, California.

The Cold Start Problem refers to the difficulty faced by a product or service when it's first launched, as it has no user data to draw from. Potential risks include slow user adoption, difficulty in attracting initial users, and inability to provide personalized experiences or recommendations. It can also lead to a longer time to reach a critical mass of users necessary for the product or service to be viable.

The Cold Start Problem can significantly affect the user experience. It refers to the difficulty that a system faces in providing accurate recommendations when there is no prior data about the user. This can lead to a poor user experience as the system may not be able to provide relevant suggestions or content, which can result in the user feeling frustrated or not finding the system useful.

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O BoA entendeu que, para um cartão de crédito funcionar, um grupo grande o suficiente de pessoas deve aderir - o suficiente para que comerciantes e consumidores obtenham valor do novo sistema. Apesar da diferença de escala - Slack com 4 ou 5 colegas, cartão de crédito do BoA com 60.000 residentes de Fresno - os princípios das redes atômicas são os mesmos. Comece o menor que seu produto permitir. Uma vez que a primeira rede tenha sido nutrida, o processo pode ser repetido (quando um produto atinge seu "ponto de inflexão", que será discutido na próxima seção).

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Atraia o lado difícil

Chen também distingue entre os lados fácil e difícil de uma determinada rede. Para resolver o Problema do Começo Frio, os produtos devem, acima de tudo, atrair o lado difícil - vendedores em um mercado, criadores de conteúdo em uma plataforma de vídeo, ou no caso do Tinder, mulheres atraentes. O Tinder foi lançado no campus da Universidade do Sul da Califórnia. Os fundadores aproveitaram seus amigos populares para promover o aplicativo em festas. Os alunos tinham que baixar o Tinder para permitir o acesso à festa.No dia seguinte, centenas de estudantes com ressaca e de mentalidade semelhante tiveram uma segunda chance no amor através do Tinder.

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The seller side in a marketplace is often considered the harder side due to several reasons:

Firstly, attracting sellers is challenging because they often have more at stake. They need to invest time, resources, and sometimes money to list their products or services. They also need to trust that the platform will protect their interests and ensure they get paid.

Secondly, sellers are usually fewer in number than buyers. This means each seller is more valuable to the platform, and losing one can have a significant impact.

Finally, sellers often have more options for platforms to sell on, so they can be more selective. This means the marketplace needs to offer competitive features and benefits to attract and retain them.

In contrast, buyers usually have lower barriers to entry and are more numerous, making them the easier side to attract.

Attracting the hard side first in a network is beneficial for several reasons.

Firstly, it helps to solve the Cold Start Problem. This is a common issue in network-based businesses where the value of the service increases with the number of users. By attracting the hard side first, you can quickly build a user base that makes your service more attractive to the easy side.

Secondly, the hard side often provides the core value of the service. For example, in a marketplace, sellers provide the products that buyers want. In a video platform, content creators provide the videos that viewers watch. By attracting the hard side first, you ensure that your service has value to offer to the easy side.

Finally, attracting the hard side first can create a sense of exclusivity and desirability. This can make your service more attractive to the easy side, encouraging them to join.

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A densidade da rede é crucial. Por menor que seja a primeira rede, seus nós devem encontrar valor no produto e o envolvimento de um nó com o próximo deve ser alto. A simplicidade também é crucial para o sucesso de um produto. O Zoom, agora avaliado em dezenas de bilhões, superou aplicativos como Skype e Microsoft Teams. O produto é intencionalmente simples. Segundo Chen, o Zoom é a tempestade perfeita de um produto matador e capacidade viral.

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"A simplicidade do Zoom é uma força quando se trata da capacidade da empresa de expandir sua rede", escreve Chen. "Quando o conceito e o valor do produto são simples de descrever, eles se tornam mais fáceis de se espalhar de usuário para usuário." O Zoom, e dezenas de outros produtos em rede, garantem que os primeiros clientes sejam adquiridos sem atrito, tornando o produto gratuito. "Já é difícil o suficiente construir uma rede atômica; por que torná-lo ainda mais difícil erguendo barreiras?"

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2. "Ponto de virada"

O sucesso do Tinder entre as fraternidades e irmandades da Universidade do Sul da Califórnia - executado através de festas entre estudantes universitários populares - desbloqueou outras faculdades na América. O Tinder construiu algumas redes diferentes da maneira certa: foco no público certo (neste caso, jovens estudantes em busca de amor). Em certo ponto, o Tinder atingiu o ponto de virada para os efeitos de rede: construir redes de usuários engajados se tornou fácil. A empresa havia descoberto uma estratégia repetível.

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O LinkedIn, como muitos outros, utilizou uma estratégia de convite apenas, que foi bem-sucedida por um motivo chave, muitas vezes negligenciado: ao mirar em um pequeno grupo primeiro e permitir que eles convidem quem quiserem, a proliferação da rede ocorre por si só. É uma solução que resolve o problema mais difícil de todos, porque profissionais de nível médio - aqueles mais propensos a usar e se beneficiar do LinkedIn - convidarão outras pessoas semelhantes. Assim, o LinkedIn atingiu seu ponto de virada após cerca de uma semana. Ele envolveu seus usuários e foi valioso além da comunidade de adotantes iniciais de tecnologia.

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Além de coisas como subsídios de mercado e estratégias de convite apenas, outros métodos, como a inicialização de um produto, podem garantir que produtos que dependem de comunidades não se esgotem, à la Reddit (os fundadores postariam na página inicial do site manualmente com dezenas de contas de bot). Isso foi necessário para o Reddit construir impulso e ganhar uma base de usuários central. Usuários orgânicos logo começaram a postar seu próprio conteúdo, o que tornou as contas de bot dos fundadores desnecessárias. Mas esse impulso inicial foi crucial.

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3. "Velocidade de escape"

Depois que uma startup resolve o Problema do Arranque Frio e atinge seu ponto de virada (quando a criação de novas redes se torna replicável), a próxima etapa, pelo menos para produtos bem-sucedidos, é a Velocidade de Escape. É quando os produtos escalaram seu crescimento.

Chen divide os efeitos de rede em 3 tipos: Engajamento, Aquisição e Economia.

O Efeito de Engajamento é o que acontece quando um produto se torna mais atraente (e mais envolvente) à medida que mais usuários se juntam. Empresas como LinkedIn, Facebook e Slack aproveitaram bem o efeito de rede de engajamento, o que lhes permite aumentar a retenção ao longo do tempo. As melhores empresas fazem isso de 3 maneiras.

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Primeiro, produtos de rede bem-sucedidos criam novos casos de uso à medida que uma rede se desenvolve. Por exemplo, à medida que o Slack se torna mais popular dentro de uma empresa, novos chats são criados, onde colegas discutem todo tipo de assunto (relacionado ao trabalho ou não), o que impulsiona o engajamento. Segundo, os produtos reforçam o 'loop' central de um produto, onde os usuários de uma rede interagem (para o Slack, isso pode ser um gerente que compartilha um arquivo com um subordinado direto, que por sua vez 'fecha' o loop com a conclusão da tarefa). Terceiro, os produtos reativam usuários que abandonaram.

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O Efeito de Aquisição é essencialmente o crescimento viral por meio do uso orgânico - o efeito de rede que impulsiona a aquisição de novos clientes. O PayPal é um bom exemplo desse efeito viral. Inicialmente, uma empresa que lutava para visualizar o 'cliente perfeito', acabou se ligando ao eBay, onde o PayPal já era usado por centenas de vendedores (sem o conhecimento da equipe do PayPal). O PayPal seguiu com isso e criou seus próprios emblemas 'pague com PayPal' para colocar nos itens do eBay.

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Quando um produto tem um recurso integrado que incentiva a colaboração, ele pode se espalhar por conta própria. "Este é o Duo Produto/Rede em ação novamente, onde o produto tem recursos para atrair pessoas para a rede, enquanto a rede traz mais valor para o produto", escreve Chen. Finalmente, o "Efeito Econômico" é onde os efeitos de rede melhoram os modelos de negócios ao longo do tempo por meio de algoritmos de feed aprimorados, taxas de conversão aumentadas, preços premium e mais.

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4. "Batendo no teto"

Após um período de crescimento viral (Velocidade de Escape), até as startups mais formidáveis batem no teto. O gráfico de crescimento passa de um taco de hóquei para uma linha sinuosa (se a empresa se sair bem), onde os produtos atingem um platô e depois retornam ao crescimento, repetidamente. Para manter o crescimento, os produtos de rede devem permanecer proativos. "Lidar com o teto é uma batalha sem fim", escreve Chen.

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Saturação

Existem algumas causas de desaceleração do 'crescimento foguete'. Uma delas é a saturação. Isso acontece quando um produto cresce para dominar seu mercado e não tem mais mundos para conquistar. Ao mesmo tempo, os canais de marketing que uma empresa usa se tornam menos eficazes ao longo do tempo (como com banners e marketing por e-mail), o que Chen chama de "a lei dos cliques ruins"."

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Quando a rede se revolta

Este é o momento em que o 'lado duro' da rede - a minoria de usuários que cria valor desproporcional e, como resultado, tem poder desproporcional - reconhece sua própria influência e exige melhores condições. Isso aconteceu quando os motoristas mais valiosos da Uber exigiram melhor remuneração e benefícios. À medida que uma empresa cresce enormemente, torna-se difícil manter todos satisfeitos.

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Setembro Eterno

Enquanto o lado duro evolui, o resto da rede também muda. No que Chen chama de setembro eterno, quando um público mainstream é alcançado, o que tornava a comunidade inicial de um produto especial se perde. O uso se torna menos atraente à medida que a rede cresce.

Superlotação

Outra maneira comum de atingir o limite é através da superlotação, onde a descoberta de pessoas e conteúdos relevantes se torna difícil. Este problema deve ser resolvido antes que os usuários comecem a sair. As soluções geralmente incluem coisas como funcionalidade de pesquisa, feeds algorítmicos ou ferramentas de curadoria.

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Startups que se concentram na distribuição de baixo para cima (ou seja, visam primeiro outros pequenos clientes), como Slack, Dropbox ou Zoom, inevitavelmente verão seu crescimento desacelerar. O problema é que os clientes menores desistem mais facilmente porque, entre outros motivos, são mais sensíveis ao preço do que os clientes maiores (eles têm mais probabilidade de ficar sem dinheiro ou mudar seu modelo de negócios, por exemplo). Portanto, é comum que um produto em rede atinja um teto depois de construir suas primeiras redes atômicas. Para resolver este problema, uma startup deve permanecer proativa com a adição de novos recursos (e no caso de B2B, focar nas vendas corporativas).

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When Uber hits a growth ceiling, there are several strategies and tactics that can be employed to improve growth and retention:

1. Diversification: Uber can expand into new markets or introduce new services. For example, Uber has diversified into food delivery with Uber Eats and freight with Uber Freight.

2. Partnerships: Uber can form strategic partnerships with other businesses to offer more value to its customers. For example, partnering with airlines or hotels to offer seamless travel experiences.

3. Loyalty Programs: Implementing a loyalty program can increase customer retention. Customers can earn points for every ride they take, which can be redeemed for free rides or other benefits.

4. Improve Service Quality: By focusing on improving the quality of service, Uber can increase customer satisfaction and retention. This could involve better driver training, improved customer support, or enhanced app features.

5. Pricing Strategies: Uber can experiment with different pricing strategies to attract more customers. For example, offering discounts during off-peak hours.

Remember, the key is to continuously innovate and adapt to changing market conditions and customer needs.

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5. O fosso

O Fosso é a etapa final da Teoria do Começo Frio de Chen e trata de uma rede bem-sucedida que defende seu território com efeitos de rede. Warren Buffett popularizou o conceito do fosso competitivo. Ele argumentou que para fazer bons investimentos, deve-se determinar a vantagem competitiva de uma empresa, e acima de tudo, a durabilidade dessa vantagem. Para produtos em rede como Slack ou Airbnb, seu software e funcionalidade podem ser replicados com bastante facilidade. Em vez disso, é a dificuldade de clonar sua rede que torna esses tipos de produtos defensáveis.

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Ciclo vicioso, ciclo virtuoso

Todas as empresas no mesmo campo têm efeitos de rede - é como você os dimensiona e os aproveita que importa. Pequenas empresas têm algumas vantagens - nomeadamente velocidade e falta de vacas sagradas. As maiores têm relações estabelecidas, mão de obra e linhas de produtos para se apoiar. Pequenas empresas usurpam as maiores frequentemente (Facebook superou o MySpace); grandes empresas afastam as pequenas frequentemente (Airbnb afastou a empresa imitadora Wimdu).Para chefes de empresas grandes e pequenas, existem maneiras de navegar na competição com o outro.

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Seleção criteriosa

Isso ocorre quando uma empresa, geralmente uma menor, concentra seus recursos para adquirir uma pequena rede de outra empresa. Um exemplo é como o Airbnb pegou a ideia de quartos compartilhados do Craigslist e fez um produto inteiro com ela. Neste caso, David (Airbnb) foi o seletor criterioso; Golias (Craigslist) não conseguiu defender todas as suas redes. Quando o Craigslist impediu o Airbnb de redirecionar seus usuários, o Airbnb já havia construído sua rede atômica.

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Cherry picking refers to the strategy where a company selects and acquires specific elements from another company's product or service, often to gain a competitive advantage. Here are a few more examples:

1. Google cherry-picked the idea of web-based email from Hotmail and created Gmail, which now has a massive user base.
2. Facebook cherry-picked the "Stories" feature from Snapchat and integrated it into its own platform, which significantly increased user engagement.
3. Amazon cherry-picked the concept of online book selling from smaller online retailers and expanded it to become the world's largest online marketplace.

Remember, while cherry picking can lead to success, it's important to ensure that the selected elements align with your company's vision and capabilities.

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Lançamentos grandiosos para falhas grandiosas

Quando uma marca global lança um novo produto sofisticado, a excitação aumenta. No contexto de produtos em rede, este tipo de lançamento muitas vezes falha. O Google+, lançado em 2011, fracassou por causa de sua estratégia de entrada no mercado. Embora a quantidade de usuários (inscrições brutas e usuários ativos mensais) fosse previsivelmente gigante - em poucos meses, o Google anunciou 90 milhões de inscrições - a qualidade dos usuários deixou muito a desejar.

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Os usuários ouviram falar do Google+ na imprensa, não através de amigos. Por causa disso, o engajamento foi fraco. Os usuários passavam em média 3 minutos no Google+ por mês em torno do lançamento; no mesmo período, os usuários do Facebook passavam em média 6-7 horas por mês. O lançamento do Google+ foi baseado em hype, e nunca teve a força das pequenas redes que os produtos bem-sucedidos possuem.

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Competir pelo lado difícil

Quando há uma batalha entre redes, são as próprias redes que estão em jogo. Competir pelo lado difícil é quando uma rede direciona seus recursos para a defesa (ou ataque) da parte mais valiosa da rede. Um exemplo disso foi quando a Uber entrou em uma feroz competição por motoristas com empresas como Lyft e Sidecar.

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Agrupamento

Agrupamento é quando uma rede maior usa seus recursos como trampolim para outro domínio de produto. Empresas deste tamanho podem resolver o Problema do Arranque a Frio e estabelecer tração - desde que o produto em si seja bom o suficiente. Em um "golpe de gênio de marketing de produto" de acordo com Chen, a Microsoft agrupou o Word e o Excel para criar o Microsoft Office. Foi feito um esforço para permitir a interoperabilidade entre os aplicativos do Office. O resto é história. Desde que o produto seja excepcional e avance a indústria de alguma maneira importante, o agrupamento pode ser uma ferramenta poderosa para acelerar o sucesso.

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Benefícios

O Problema do Arranque a Frio de Andrew Chen é um livro único e ambicioso, cheio de insights.Pela primeira vez, empreendedores de produtos em rede, como plataformas de mídia social ou mercados online, têm um guia passo a passo que podem usar para navegar pelos lançamentos de produtos: como decolar, armadilhas para evitar, métodos para escalar, como competir seja como um peixe pequeno ou líder de mercado, atalhos mentais para ideias complexas e mais. Com estudos de caso recentes, alguns dos quais ele experimentou em primeira mão, Chen criou termos e estruturas para todas as fases de um negócio, para métodos que serviram às pessoas mais bem-sucedidas do mundo.

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