Viendo alrededor de las esquinas: Cómo detectar puntos de inflexión en los negocios antes de que ocurran

Sinopsis

Los puntos de inflexión pueden crear oportunidades de crecimiento y hacer obsoletas a industrias enteras. Prevea y aproveche el próximo punto de inflexión con Viendo alrededor de las esquinas: Cómo detectar puntos de inflexión en los negocios antes de que ocurran de la experta mundialmente reconocida en innovación, Rita McGrath.

McGrath destila décadas de experiencia en consultoría para proporcionar la esencia de cómo anticipar la disrupción, construir resiliencia organizacional y prosperar cuando los competidores son sorprendidos desprevenidos.

Aprenda cómo detectar señales temprano, pensar más allá de las industrias e innovar para el futuro con la gestión de riesgos en su lugar.

Las 20 mejores percepciones

1. Un punto de inflexión es una transformación del entorno empresarial causada por factores como el cambio tecnológico, el cambio demográfico o nuevas regulaciones. Cambia los fundamentos mismos del negocio, destruye a los incumbentes existentes y genera nuevas oportunidades. Ser capaz de detectar puntos de inflexión temprano puede dar a una organización una tremenda ventaja estratégica.
2. Los puntos de inflexión a menudo siguen un patrón de exageración, desestimación, emergencia y madurez.
3. Los puntos de inflexión a menudo son invisibles para la sala de juntas. Las primeras señales emergen de los bordes de la organización, donde interactúa con el entorno exterior. Por lo tanto, es beneficioso crear flujos de información desde los bordes hasta la alta dirección.
4. Los empleados protegen a los líderes de la información desagradable para crear una buena impresión. Para superar esto, los líderes deben "salir del edificio" y exponerse sistemáticamente a las interfaces donde los clientes interactúan con la organización.
5. Delegue a pequeños equipos en las líneas de frente para tomar decisiones que son de bajo riesgo y tienen un alto potencial de aprendizaje. Reserve las decisiones de alto riesgo e irreversibles para la dirección.
6. La burocracia puede estrangular las ideas. Empodere a los empleados en los bordes para innovar. Adobe ofreció a cada empleado un Kickbox, un pequeño kit de innovación con una subvención de $1000. Al costo de un solo proyecto de innovación de $1 millón, Adobe financió mil ideas desde las líneas de frente.
7. Los líderes deben exponerse a contextos donde el futuro se está desarrollando hoy. Por ejemplo, asista a seminarios donde se presenta la I+D de vanguardia, o interactúe con posibles clientes de la próxima generación para entender los cambios de comportamiento.
8. Los Indicadores rezagados, que miden los resultados de actividades pasadas, y los Indicadores actuales, que proporcionan información empresarial en tiempo real, son insuficientes para la predicción de inflexión. Estas métricas se basan en suposiciones sobre el entorno empresarial que pueden ser interrumpidas. Los Indicadores líderes, que dan información sobre el futuro, a menudo son cualitativos y emergentes. Sin embargo, son críticos para aquellos que quieren mantenerse por delante de la inflexión.
9. Existe una relación inversa entre la fuerza de la señal y los grados estratégicos de libertad. Las señales son débiles durante las etapas iniciales de inflexión. Cuando son claras, es demasiado tarde para actuar. Para evitar este dilema, las organizaciones deben construir sistemas de alerta temprana y utilizar la planificación de escenarios para tomar decisiones estratégicas en el momento óptimo.
10. Los incumbentes a menudo pueden acumular características negativas que los clientes se ven obligados a tolerar. Aproveche tales obstáculos para provocar puntos de inflexión. Netflix aprovechó la tarifa por retraso que cobraba Blockbuster para provocar una inflexión.
11. Netflix piensa a través de arenas y no de los límites tradicionales de la industria. Su mensaje para los inversores dice: "Competimos con todas las actividades que los consumidores tienen a su disposición en su tiempo libre". Las actividades incluyen las redes sociales, los videojuegos y la socialización en general, etc. Este enfoque prepara a Netflix para una posible competencia a través de las industrias y amplía su potencial de crecimiento.
12. A medida que las señales se hacen más fuertes, la organización debe emprender un proceso de descubrimiento para explorar rápidamente diferentes posibilidades y encontrar medios rápidos y rentables para probarlas. Para hacer esto, desglose cada posible curso de acción en puntos de control más pequeños y la mejor viabilidad en cada punto de control. El objetivo es convertir las suposiciones en conocimiento.
13. Es más fácil identificar un punto de inflexión clave que su momento adecuado. Reed Hastings, CEO de Netflix, predijo el auge del streaming de video en los años 90. La inflexión ocurrió más de una década después. Un desafío clave para los líderes es saber cuándo hacer un movimiento y llevar todo el impulso de la organización a la tarea.
14. Cuando Nadella se convirtió en el CEO, Microsoft había perdido la revolución móvil y estaba en peligro de perder las inflexiones de la IA y la nube. Para hacer a Microsoft competitiva de nuevo, Nadella creó una cultura de aprendizaje constante, innovación de abajo hacia arriba y un enfoque implacable en el "amor al cliente". Comenzó las reuniones ejecutivas con presentaciones sobre los últimos desarrollos e indicadores líderes (como el uso del producto) del equipo de investigación.
15. Los puntos de inflexión requieren una masa crítica dentro de la organización para estar convencida de la necesidad de cambio. En lugar de un modelo de mando y control, los líderes deben empoderar a las personas en los bordes para actuar sobre las ideas y crear consenso sobre una visión compartida para el futuro. La visión compartida del futuro permite una acción rápida y descentralizada con un mínimo de confusión y desperdicio de recursos.
16. Para crear una organización resiliente y adaptativa, las estructuras de incentivos que impulsan el comportamiento necesitan ser revisadas. Microsoft cambió el enfoque de las unidades vendidas a cuánto usan los clientes un producto. Dividieron las métricas en Métricas de Rendimiento que enfatizan el rendimiento del año actual, y Métricas de Poder que se centran en los indicadores líderes del rendimiento futuro como la satisfacción del cliente.
17. Un punto de inflexión trae dos desafíos simultáneos: 1) asegurar la eficiencia y la generación de ingresos en el negocio principal, y 2) invertir en capacidades para el futuro. Es esencial centrarse en ambos desafíos simultáneamente. Requieren diferentes equipos, enfoques de gestión, métricas clave y estructuras de incentivos.
18. Dado que un punto de inflexión cambia todo el entorno empresarial, exige cambios en la misma estructura de la organización para adaptarse. Podría requerir que el negocio principal se reduzca para centrarse en los motores de crecimiento emergentes, o encontrar un vector de crecimiento completamente nuevo. La tarea del liderazgo es orquestar la inflexión dentro de la organización para hacerla preparada para el futuro.
19. La mejora en la competencia en innovación implica cambios en la cultura, las prácticas organizativas y los procedimientos. Es un proceso gradual que lleva tiempo. El progreso puede ser medido por la Escala de Competencia en Innovación y los pasos necesarios para pasar al siguiente nivel en esta escala.
20. Identificar los puntos de inflexión temprano puede ser transformacional para las carreras personales también. Esté por delante de los cambios en el área en la que trabaja para abrir nuevas vías de carrera. Amplíe su red más allá de sus pares para ver alrededor de las esquinas.

Resumen

Un punto de inflexión estratégico es un cambio en el entorno que altera los fundamentos mismos del negocio. Los puntos de inflexión pueden ser causados por factores como el cambio tecnológico, la regulación y el cambio demográfico. Destruyen negocios existentes y tecnologías obsoletas mientras crean vastas nuevas oportunidades empresariales. Aunque las inflexiones pueden parecer repentinas, han estado gestándose durante un tiempo. Continúe leyendo para aprender cómo detectar inflexiones temprano y crear una ventaja estratégica para su organización.

Questions and answers

In which way can inflection can be mitigated

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Inflection points in business can be mitigated in several ways.

Firstly, businesses need to stay informed about changes in their industry and the broader market. This includes technological advancements, regulatory changes, and shifts in consumer behavior.

Secondly, businesses should be flexible and adaptable. This means being willing to change business models, strategies, or products in response to an inflection point.

Lastly, businesses can mitigate the impact of inflection points through innovation. By continually developing new products, services, or processes, businesses can stay ahead of changes in the market.

Remember, the key to mitigating inflection points is to anticipate them before they occur and to adapt quickly when they do.

How can businesses transform strategic inflection points into competitive advantages?

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Businesses can transform strategic inflection points into competitive advantages by identifying these changes early and adapting their strategies accordingly. This could involve embracing new technologies, adjusting to new regulations, or catering to demographic changes. By doing so, they can stay ahead of the competition and capitalize on new opportunities that arise from these shifts.

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Las cuatro etapas de la inflexión

Los puntos de inflexión siguen un patrón predecible.

1. Exageración: Después de algunas promesas iniciales, hay un repentino zumbido sobre cómo un cambio de paradigma es inminente. Los creyentes invierten fuertemente, esperando un crecimiento masivo. Inevitablemente termina en desastre.
2. Desestimación: En esta etapa, pocos de los participantes iniciales que sobrevivieron habrían comenzado a encontrar modelos de negocio viables y necesidades del cliente. Este es el momento de hacer pequeñas inversiones para explorar oportunidades.
3. Emergencia: En esta etapa, se vuelve claro para los observadores de la industria cómo la inflexión puede cambiar las cosas. Este es el momento de profundizar las inversiones para generar múltiples opciones futuras.
4. Madurez: La inflexión ha ocurrido, y sus implicaciones son bastante claras. Las organizaciones que no están preparadas para ahora enfrentan el declive. Esta es la etapa para aprovechar las oportunidades de crecimiento.

Escuchando a los bordes

Los puntos de inflexión no son fácilmente visibles para la sala de juntas corporativa. La alarma generalmente es sonada primero por personas en los "bordes" de la organización, como científicos trabajando en proyectos de I+D o vendedores hablando con clientes. Los ejecutivos deben crear mecanismos para recibir retroalimentación desde los bordes.

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Cree flujos de información desde la esquina de la oficina hasta la esquina de la calle

Es vital desarrollar formas sistemáticas y seguras para que los líderes comprendan qué está cambiando en las líneas de frente del negocio. Esto se puede hacer a través de conversaciones que omiten niveles donde los líderes invitan a los empleados a desayunar o piden a los líderes que informen una percepción que aprendieron directamente del cliente ese mes.

Questions and answers

Explain how this technique impact the applied to pharmaceutical industry.

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The technique mentioned in the content, which involves level-skipping conversations and leaders learning directly from customers, can have a significant impact when applied to the pharmaceutical industry.

This approach can help pharmaceutical companies to better understand the needs and concerns of their customers, which can include patients, healthcare providers, and pharmacies. This direct insight can inform the development of new drugs, the improvement of existing ones, and the creation of more effective marketing and distribution strategies.

Moreover, it can also foster a culture of open communication and innovation within the company, as employees at all levels feel their insights and ideas are valued. This can lead to the identification of potential inflection points, such as new technological advancements or changes in healthcare regulations, before they disrupt the industry.

However, it's important to note that due to the highly regulated nature of the pharmaceutical industry, any insights gained must be handled with the utmost care to ensure compliance with all relevant laws and ethical guidelines.

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Aprovechar la diversidad

La incapacidad de ver cómo otros con diferentes experiencias de vida pueden percibir una situación puede ser un punto ciego de liderazgo. Es esencial equilibrar esto dando la bienvenida a puntos de vista diversos y a personas cuyas experiencias de vida difieren del liderazgo.

Agilidad y equilibrio

Según Jeff Bezos, existen dos tipos de decisiones. Las decisiones de Tipo 1 son de alto riesgo, irreversibles y tienen consecuencias considerables para la organización. En contraste, las decisiones de Tipo 2 son de bajo riesgo, reversibles y ricas en potencial de aprendizaje. Empodera a equipos pequeños y de confianza con la autoridad para tomar decisiones de Tipo 2.

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Instrumenta los bordes

Las ideas creativas son estranguladas por la burocracia corporativa. Cuando Adobe estaba en transición de un software en las instalaciones a una oferta en la nube, el estratega jefe Mark Randall introdujo el Kickbox. Este pequeño kit de innovación viene con una subvención de $1000 que cualquier empleado puede solicitar. Por el precio de financiar un proyecto de innovación de $1 millón, Adobe fomentó mil ideas desde los márgenes.

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Salga del edificio

Los líderes deben encontrar formas sistemáticas de exponerse a las interfaces donde el cliente interactúa con su organización.

Cree incentivos para revelar información incómoda

Los incentivos empresariales pueden reducir la disposición para absorber información incómoda. Los líderes tienen que contrarrestar esto creando incentivos para que los empleados ofrezcan información incómoda pero crucial.

Evita la negación

Los líderes pueden deliberadamente hacer la vista gorda a las noticias incómodas sobre el cambio. Deben tener cuidado de protegerse contra este punto ciego de manera sistemática.

Habla con el futuro

Los líderes necesitan identificar lugares donde el futuro se está desarrollando para obtener un punto de vista anticipado. Esto podría significar asistir a conferencias para entender los desarrollos de vanguardia o incluso hablar con una generación más joven que se convertirá en clientes en cinco años.

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Establecer sistemas de alerta temprana

Un punto de inflexión está precedido por un período de ambigüedad con múltiples señales débiles en conflicto. Captar las señales correctas temprano ayuda a la organización a aprovechar la inflexión que viene. Para hacer esto, necesitamos entender los tipos de indicadores.

Tres tipos de indicadores

1. Indicadores rezagados: Los indicadores rezagados miden lo que ha sucedido anteriormente. Esto incluye métricas empresariales como beneficios, retorno de inversión y ganancias por acción. Confiar exclusivamente en indicadores rezagados para la toma de decisiones estratégicas puede cegar a los líderes ante los puntos de inflexión.
2. Indicadores actuales: Los indicadores actuales proporcionan datos en tiempo real sobre el estado de las cosas. Se diseñan en función de las condiciones pasadas de éxito. Dado que los puntos de inflexión cambian las suposiciones básicas subyacentes a las métricas clave, estos indicadores no pueden ayudarte a prepararte para el futuro.
3. Indicadores líderes: Los indicadores líderes son conjeturas que tienen el potencial de convertirse en hechos en tu negocio. Suelen ser cualitativos. Aunque esto puede hacer que los ejecutivos duden en tomarlos en serio, estos indicadores son fundamentales para entender el futuro. Cuando Satya Nadella reemplazó a Steve Ballmer como CEO de Microsoft, cambió su enfoque de indicadores rezagados como los ingresos a indicadores líderes como el uso del cliente.

El dilema del estratega

En las etapas iniciales de un punto de inflexión, la fuerza de la señal es baja, y sería un error comprometerse con un gran movimiento estratégico. Sin embargo, si una organización espera demasiado tiempo para obtener claridad, la inflexión se habría convertido en algo común, lo que haría que sea demasiado tarde para actuar. Ejercicios simples de planificación de escenarios pueden ayudar a las organizaciones a identificar puntos de inflexión significativos con suficiente antelación para permitir una acción estratégica. Para cada escenario, identifique resultados específicos que representen el punto de inflexión. Identifique indicadores de advertencia temprana para cada uno de estos resultados y hágales seguimiento de manera sistemática.

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Considere el escenario de un cambio de las fuentes de energía convencionales a las renovables. Un resultado específico que representa el punto de inflexión podría ser cuando el 75% de todas las inversiones en energía se realizan en renovables. Los indicadores de advertencia temprana a seguir serían los precios de las baterías volviéndose rentables al menos seis meses antes de la inflexión y las asignaciones de presupuesto de capital cambiando de la tecnología convencional a la renovable al menos doce meses antes.

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How has the evolution of communication modes influenced business strategies?

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The evolution of communication modes has significantly influenced business strategies. As communication modes evolved from letters to landlines and now instant messaging, businesses have had to adapt their strategies to meet the changing needs and expectations of their customers. This has led to the development of new business models, products, and services designed to leverage these new communication modes. For instance, businesses have had to develop digital marketing strategies, customer service channels, and even entire business models around instant messaging and social media platforms. Furthermore, the speed and ease of modern communication modes have also increased the pace of business, necessitating more agile and responsive business strategies.

What are some strategies to build organizational resilience in rapidly changing market conditions?

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Building organizational resilience in rapidly changing market conditions involves several strategies. First, it's crucial to anticipate disruption by staying informed about industry trends and technological advancements. Second, understanding customer needs is essential. This can be achieved by thinking in terms of the "job to be done". This means focusing on the stable human needs that your product or service fulfills, rather than the specific form it takes. Third, fostering a culture of innovation and adaptability can help your organization to quickly respond to changes. Lastly, investing in employee training and development can ensure your team has the skills needed to navigate new challenges.

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Lo que no cambia

Aunque las tecnologías y las condiciones del mercado cambian rápidamente, las necesidades humanas son notablemente estables. La necesidad humana de comunicación ha sido estable mientras que los modos han evolucionado desde las cartas a las líneas fijas y ahora la mensajería instantánea. Por lo tanto, es esencial pensar en términos de "trabajo a realizar" para entender las necesidades del cliente.

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Define tu arena

Es esencial pensar en términos de arenas y no industrias porque las interrupciones pueden ocurrir debido a cambios en otras industrias también. Defina su arena mirando el trabajo a realizar, el conjunto de recursos en los que se basa su negocio y qué jugadores apuntan a los mismos recursos, incluso si no fabrican productos similares a los suyos.

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How can a change in key metrics indicate that an Arena is ready for inflection?

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An Arena is ready for inflection when a change in any of the factors analyzed in the Arena Map changes a key metric or creates an entirely new category with different key metrics. This indicates that the assumptions underlying the current state of the Arena are shifting, potentially leading to new growth opportunities or disruptions.

How can analyzing current assumptions and potential shifts help in identifying future possibilities in business?

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Analyzing current assumptions and potential shifts can help identify future possibilities in business by providing insights into potential changes in key metrics or the creation of entirely new categories with different key metrics. This process, often referred to as creating an Arena Map, allows businesses to anticipate disruption and build organizational resilience. It helps in foreseeing new growth opportunities and taking advantage of the next inflection point.

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Los cambios que pueden llevar a un punto de inflexión incluyen:

• Cambio en los recursos disputados
• Cambio en las partes que compiten por los recursos
• Cambio en las situaciones donde ocurre la competencia
• Cambio en la experiencia de consumo
• Cambio en el tipo de capacidades incorporadas en la cadena de valor

Cree un Mapa de Arena analizando cuáles son las suposiciones de hoy para cada uno de estos factores, qué posibles cambios podrían ocurrir y cuáles son las Posibilidades Futuras que podrían surgir debido a estos cambios. Una Arena está lista para la inflexión cuando un cambio en cualquiera de estos factores cambia una métrica clave o crea una categoría completamente nueva con diferentes métricas clave.

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What is the potential for the strategies discussed in the book to be implemented in real-world scenarios to anticipate disruption and build organizational resilience?

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The strategies discussed in the book have significant potential to be implemented in real-world scenarios. They can help businesses anticipate disruption by identifying inflection points early. This can be achieved by staying attuned to shifts in customer behavior, market trends, and technological advancements. For instance, brands like Zara have successfully implemented these strategies by making designing a continuous process informed by customer inputs. They also use social media to pick up new trends and use local sourcing to make them available within hours. This approach builds organizational resilience as it allows businesses to adapt quickly to changes, seize new growth opportunities, and maintain a competitive edge.

How do the theories presented in the book challenge traditional business practices in the face of market inflection points?

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The theories in the book challenge traditional business practices by advocating for a proactive and anticipatory approach towards market inflection points. Instead of reacting to changes, businesses are encouraged to foresee new growth opportunities and build organizational resilience. This involves continuous innovation, customer-centric strategies, and leveraging social media trends. For instance, the rise of fast-fashion companies like Zara, who make designing a continuous process informed by customer inputs, is a response to an inflection point in customer behavior towards faster online purchases and frequent outfit changes.

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Adolescentes americanos y ropa

¿Pueden los teléfonos móviles cambiar la industria de la ropa? En 2007, se estimó que el poder adquisitivo de los adolescentes estadounidenses era de $80 mil millones, con $110 mil millones adicionales gastados por los padres. Los minoristas construyeron modelos de negocio basados en la "temporada de regreso a la escuela". Esto estaba incrustado en métricas como las ventas por pie cuadrado y las ventas de la tienda comparadas a lo largo de los periodos. Estas métricas no lograron capturar el cambio en la experiencia de consumo causado por los teléfonos móviles y las redes sociales. Para 2014, los móviles habían cambiado fuertemente las actitudes de los adolescentes hacia la ropa. A los adolescentes les importaban poco las marcas. También había una necesidad de ser visto con ropa fresca en cada publicación social. Para cuando un producto llegaba a las tiendas, los adolescentes ya lo habían visto en línea durante meses y sentían que estaba pasado de moda.

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Estas tendencias han cambiado el escenario con los clientes buscando compras en línea más rápidas y cambios de atuendo frecuentes. Este punto de inflexión ha llevado al surgimiento de una nueva raza de empresas de moda rápida. Marcas como Zara hacen del diseño un proceso continuo informado por las aportaciones de los clientes. Algunas empresas incluso utilizan las redes sociales para captar nuevas tendencias y utilizan la adquisición local para hacerlas disponibles en cuestión de horas.

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Trabajos a realizar

Considere las tareas que los clientes intentan realizar en sus vidas y considere qué obstáculos se interponen en su camino. Una barrera en el trabajo a realizar por el cliente, las fricciones y barreras que interrumpen la experiencia del cliente pueden ser aprovechadas para crear poderosos puntos de inflexión.

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Nunca enfurezca a su cliente

Los clientes tolerarán características negativas siempre y cuando no tengan alternativas. Cuando un punto de inflexión les permite completar su trabajo a realizar sin la característica negativa, los clientes "escapan" y comienzan a hacer negocios con un nuevo jugador. Cuando se lanzó Netflix, Blockbuster tenía millones de clientes, tiendas en todo Estados Unidos y un ingreso de $6 mil millones en su punto máximo. Sin embargo, su "tarifa por retraso" fue una característica negativa que Netflix aprovechó para transformar toda la industria.

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Moverse demasiado pronto en los puntos de inflexión

Según Jeff Bezos, no es muy difícil identificar las tendencias clave, pero lo que es más importante es que los líderes decidan cuándo hacer un movimiento y aseguren que la organización respalde el movimiento. Reed Hastings vio la llegada del video streaming a finales de los 90. Sin embargo, no anticipó que tardaría más de una década en convertirse en una realidad.

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How can the principles of discovery-driven planning be applied in today's volatile business environment?

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Discovery-driven planning can be applied in today's volatile business environment by first articulating why a particular initiative could be worthwhile. This involves identifying potential benefits and opportunities that the initiative could bring. Next, benchmarks should be specified to check the viability of the initiative. These benchmarks should be realistic and achievable, and they should be used to measure progress and success. Assumptions involved in the initiative should also be explicitly written down. This helps to clarify expectations and reduce ambiguity. The plan should then be broken down into smaller checkpoints that can test these critical assumptions. At each checkpoint, it should be evaluated whether the new learning is worth the cost and whether it makes sense to continue or shift approaches. This way, value is created at every stage of the development process, and adjustments can be made as necessary to respond to changes in the business environment.

What are some examples of companies that have successfully implemented the steps of discovery-driven planning?

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Some examples of companies that have successfully implemented the steps of discovery-driven planning include Google, Amazon, and Apple. Google often uses this approach in its Google X division, where it breaks down ambitious projects into smaller, manageable parts and tests assumptions at each stage. Amazon uses a similar approach, especially in its AWS division, where it continually tests new services and features, learning from customer feedback and adjusting its plans accordingly. Apple, too, uses this approach in its product development process, where it continually iterates and tests new designs and features, learning and adjusting along the way.

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Practica la planificación impulsada por el descubrimiento

A medida que las señales se vuelven más fuertes, la organización debe comenzar a explorar posibilidades. Esta es una etapa de toma de decisiones bajo incertidumbre, y es imposible garantizar su corrección. En lugar de hacer una gran apuesta en un punto de inflexión, las organizaciones pueden adoptar un enfoque impulsado por el descubrimiento para probar múltiples posibilidades y convertir suposiciones en conocimiento rápidamente.

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How can a shared vision within an organization prevent confusion and resource wastage during critical decision-making processes?

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A shared vision within an organization can prevent confusion and resource wastage during critical decision-making processes by providing a common understanding and direction for all members. This shared understanding helps to align individual and team efforts, ensuring that everyone is working towards the same goals. It also helps to eliminate unnecessary tasks and activities that do not contribute to these goals, thereby preventing resource wastage. Furthermore, a shared vision can foster a sense of unity and commitment, which can enhance decision-making processes and outcomes.

What are some strategies for leaders to effectively galvanize their organization in response to a strategic inflection point?

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Leaders can effectively galvanize their organization in response to a strategic inflection point by listening to insights from the edges of the organization, empowering employees to act on their ideas, and creating a shared vision about the future. This shared vision enables the organization to act without confusion, resource wastage, and flip-flops on critical decisions. It's also important to build a critical mass of employees who believe in the need for immediate action at the inflection point.

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El primer paso en la planificación impulsada por el descubrimiento es articular por qué la iniciativa podría valer la pena. A continuación, especificar los puntos de referencia para verificar la viabilidad y escribir explícitamente las suposiciones involucradas. Divida los planes monolíticos en puntos de control más pequeños que puedan probar suposiciones críticas. En cada punto de control, verifique si el nuevo aprendizaje vale el costo y si tiene sentido continuar o cambiar de enfoque. Así se crea valor en cada etapa del proceso de desarrollo.

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Movilizando su organización

Puede ser difícil galvanizar a toda la organización para actuar en un punto de inflexión estratégico. Esto requiere una masa crítica de empleados que crean que este es un punto de inflexión que necesita acción inmediata. El papel del liderazgo es escuchar las ideas desde los márgenes, empoderarlos para actuar sobre sus ideas y crear un punto de vista compartido sobre el futuro. La visión compartida permite a la organización actuar sin confusión, desperdicio de recursos y cambios de opinión en decisiones críticas.

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Orquestando el cambio de rumbo de Microsoft

Cuando Satya Nadella asumió como CEO de Microsoft en 2014, la empresa era infame por sus luchas internas y había perdido la revolución móvil. Microsoft necesitaba un cambio rápido para seguir siendo competitiva y aprovechar las inflexiones de la Nube y la IA. Nadella puso un énfasis clave en la cultura y en la construcción de productos que los clientes aman. Se centró en un cambio de cultura de una "mentalidad fija", que valoraba saber cosas, a una "mentalidad de crecimiento" donde se enfatiza mantener una mente abierta a la información y la disposición para aprender. Implementó mecanismos formales para asegurar que las voces de los empleados sean tomadas en serio. Cada reunión de liderazgo comenzaba con un equipo de investigación presentando su trabajo a todo el equipo ejecutivo. Incluso cuando proyectos como un chatbot impulsado por IA fracasaron, fue rápido para proporcionar "cobertura aérea" y alentar al equipo a seguir tomando riesgos. Microsoft cambió de métricas que recompensaban el número de unidades vendidas a métricas que miden cuánto usan los usuarios el producto. Estos movimientos dieron sus frutos, y Microsoft creó una presencia en la Nube y la IA.

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Construyendo competencia en innovación

Dado que un punto de inflexión cambia las restricciones críticas dentro de las cuales opera una organización, puede requerir un cambio en la misma estructura de la organización y cómo funciona. El desafío clave para el liderazgo es orquestar una inflexión dentro de la organización para aprovechar la inflexión externa. Esto podría significar desplazar recursos del negocio central para apoyar a las empresas de próxima generación o crear nuevos vectores de crecimiento.

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Ocho niveles de dominio de la innovación

La Escala de Proficiencia en Innovación mide la capacidad de una organización para innovar en respuesta a un punto de inflexión emergente. Construir la competencia en innovación es un esfuerzo organizacional y toma tiempo.

Nivel 1: sesgo hacia la explotación

Las organizaciones tienen una fuerte inclinación hacia el mantenimiento de las ventajas existentes. El desafío para un campeón de la innovación es crear un sentido de urgencia y convencer a los tomadores de decisiones de que el statu quo no puede funcionar.

Nivel 2: teatro de innovación

El deseo de innovar existe en algunos bolsillos y puede llevar a medidas como talleres de innovación. Pero no hay un esfuerzo sostenido. Pequeñas iniciativas como el programa Adobe Kickbox pueden involucrar a más personas en la innovación con recursos mínimos.

Nivel 3: innovación localizada

La actividad de innovación ocurre de manera esporádica y a menudo depende completamente de patrocinadores críticos. Un cambio de ejecutivo puede descarrilar todo el esfuerzo. Empodere a pequeños equipos para trabajar secretamente en nuevos proyectos sin atraer un escrutinio indebido.

Nivel 4: innovación oportunista

A medida que los esfuerzos iniciales dan sus frutos, se reconoce que la innovación es esencial. Se implementan algunos procesos con asignación de recursos para perseguir oportunidades de crecimiento. Pero el enfoque principal sigue siendo el negocio tradicional. En esta etapa, las ideas prometedoras deben ser incubadas: prototipadas, probadas y validadas por el cliente. Si es favorable, la idea debe ser acelerada integrando tanto el producto como el equipo en la estructura de gobernanza formal.

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Nivel 5: competencia emergente

Existen procesos claros y gobernanza para gestionar la innovación, junto con recursos dedicados para lo mismo. Se utilizan métricas relacionadas con la innovación. Los empleados reciben capacitación en prácticas de innovación.

Nivel 6: competencia en maduración

Existe un fuerte compromiso organizacional y asignación de recursos. Los equipos tienen procesos claros para la innovación. Las métricas de innovación se convierten en una parte crucial de la compensación ejecutiva y la promoción. Las mejores personas comienzan a centrar su atención en proyectos de innovación.

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Nivel 7: innovación estratégica

La innovación ahora es parte de la visión estratégica central de la organización. Existe una medición robusta, gobernanza y financiamiento. Los empleados se sienten empoderados para innovar. En esta etapa, debería haber un pipeline de innovaciones, procesos de financiamiento claros y una sólida gobernanza de los mismos.

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Nivel 8: dominio de la innovación

El compromiso organizacional con la innovación resulta en victorias y profesionales altamente capacitados. La organización es citada como un ejemplo de las mejores prácticas para la innovación. El desafío es preservar esta cultura y prevenir el regreso al cortoplacismo.

Habilitando la innovación descentralizada

Robots y Lápices ayuda a los clientes a navegar por los puntos de inflexión tecnológicos. La empresa tiene FunLabs, que fomenta la innovación colaborativa y descentralizada. Cada ciclo de FunLabs comienza con un informe que identifica tres tecnologías o temas. Los empleados hacen propuestas de proyectos, y toda la organización vota las tres mejores ideas. La idea ganadora se desarrolla durante 16 semanas. El equipo comparte los aprendizajes a través de informes de demostraciones. Este es un ejemplo clásico de llegar a los límites de la organización para obtener percepciones y promover una cultura de innovación de abajo hacia arriba.

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Ver alrededor de las esquinas no se aplica solo a las organizaciones, sino también a nuestras propias vidas. Reconocer los puntos de inflexión temprano puede conducir a resultados positivos en la carrera. Identificar cambios en los campos en los que trabajas puede abrir nuevos caminos y prevenir nuevos riesgos. En última instancia, te ayuda a anticipar los puntos de inflexión y prosperar cuando otros son sorprendidos desprevenidos.

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