Модель гибкой организации

Синопсис

Страдает ли ваша компания от кризиса инноваций? Примените гибкие методологии внутри вашей организации с помощью нашего Модель гибкой организации презентационного фреймворка и преобразуйте вашу организацию из статичной команды без инноваций в динамичную и матричную команду, ориентированную на инновации. Также узнайте, как Lego Group применила гибкие методы для передачи полномочий по принятию решений в отделы разработки компании для решения проблем по мере их возникновения.

download

Download 5 out of 15 slides

Microsoft PowerPoint Apple Keynote Google Slides Download in other language

Enter your email business to download and customize this presentation for free

Download

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download full presentation

Модель гибкой организации

+39 more templates per quarter

$117

Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

Основные моменты слайда

Переход к новой гибкой организационной структуре сложен. Используйте этот слайд, чтобы разложить и проанализировать все компоненты, которые пройдут изменения. Гибкие методы, такие как Scrum Process, Kanban Methodology и Lean Project Model придутся кстати.

С помощью этого слайда нарисуйте свою карту племени. Вкратце, карта племени отражает, как команды выполняют работу и демонстрируют результаты, и предоставляет организационную схему, которая демонстрирует ось возможностей и показывает, какие общие навыки принадлежат и контролируются.

Перечислите что делать и чего не делать в процессе трансформации. В список дел может входить работа над ключевыми ингредиентами и соблюдение правил, а в список не делать - бояться неудач и держать своих заинтересованных сторон в неведении.

Обзор

Согласно консалтинговой компании McKinsey & Co, разница между традиционными и гибкими организациями заключается в том, что традиционные организации основываются на статической структурной иерархии, в то время как гибкие организации представляют собой сеть команд, работающих в быстрых циклах обучения и принятия решений. Другими словами, гибкий подход рассматривает организации как живые организмы, в то время как традиционный подход рассматривает организации как машины.

"Традиционные организации размещают свои управляющие органы на вершине, и права на принятие решений распространяются вниз по иерархии; напротив, гибкие организации внедряют общую цель и используют новые данные для предоставления прав на принятие решений командам, находящимся ближе всего к информации. Гибкая организация идеально сочетает скорость и адаптивность со стабильностью и эффективностью," - пишет McKinsey на своем веб-сайте.

download

Download 5 out of 15 slides

Microsoft PowerPoint Apple Keynote Google Slides Download in other language

Enter your email business to download and customize this presentation for free

Download

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download full presentation

Модель гибкой организации

+39 more templates per quarter

$117

Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

Анатомия

Согласно McKinsey, анатомия успешной гибкой организации состоит из пяти основных компонентов:

1. Стратегия, которая включает общую цель и видение; чувство и использование возможностей; гибкое распределение ресурсов и практическое стратегическое руководство.
2. Структура, которая включает в себя четкую, плоскую структуру и ответственные роли; активное управление; сильные сообщества практики; активные партнерства и экосистему; открытую физическую и виртуальную среду и подходящие для целей ответственные ячейки.
3. Процесс, который включает быструю итерацию и экспериментирование; стандартизированные методы работы; ориентацию на результаты; прозрачность информации; непрерывное обучение и принятие решений, ориентированных на действие.
4. Команды, которые включают в себя сплоченное сообщество; общее и служебное руководство; предпринимательский драйв и мобильность ролей.
5. Технологии, которые включают развивающуюся технологическую архитектуру, системы и инструменты, а также практики разработки и внедрения технологий следующего поколения.

Применение

В своей статье для Forbes Морин Меткалф, генеральный директор Metcalf & Associates, рассматривает четыре элемента, которые руководители должны освоить на пути к созданию гибкой организации.

Мышление лидера-стратега

По словам Меткалф, руководители гибких организаций должны мыслить о своих предприятиях по-новому и регулярно обновлять свой подход к руководству и поведение, а не только свои процессы."[Leaders] должны быть готовы и способны менять то, что они делают и как они это делают, и они должны быть интеллектуально гибкими и рефлективными," пишет Меткалф.

Гибкая культура

Корпоративная культура и основные договоренности и ценности всегда должны отражать организацию. Основные договоренности могут касаться следующих тем: ориентация на клиента, прозрачность и т.д.

Принципы Lean

Применение принципов Lean означает постоянное повышение эффективности, устранение отходов и улучшение ценности, предоставляемой клиентам. Гибкий подход также требует постоянного анализа практик и процессов компании.

Гибкие методы

Четвертым элементом гибкой компании является сама методология гибкой разработки, основанная на Agile Manifesto.

Agile Manifesto, написанный программистами и разработчиками, Кентом Беком, Джеффом Сазерлендом, Мартином Фаулером, Кеном Швабером, гласит:

"Мы открываем лучшие способы разработки программного обеспечения, делая это и помогая другим делать это.Через эту работу мы пришли к ценности:

• Индивидуумы и взаимодействия важнее процессов и инструментов
• Рабочее программное обеспечение важнее всесторонней документации
• Сотрудничество с клиентом важнее переговоров о контракте
• Реагирование на изменения важнее следования плану

То есть, хотя в элементах справа есть ценность, мы больше ценим элементы слева."

Кейс-стади

Группа Lego

В конце 2014 года датский производитель игрушек Lego столкнулся с проблемами в:

• Согласовании между командами
• Сотрудничестве с клиентами
• Планировании выпуска
• Разработке платформы

Чтобы решить эти непрерывные проблемы, в январе 2015 года компания преобразовала всю свою организацию DS games в команду команд, ввела общий ритм спринтов, децентрализовала синхронизацию и управление зависимостями, а также большие планировочные мероприятия каждые восемь недель. В конце концов, агильный эксперимент принес много положительных эффектов, не только для DS, но и для других отделов, которые с ним сотрудничают.

Переход на агильную модель для Lego привел к:

• Меньше дублирования работы. Команды лучше согласованы друг с другом, поэтому они тратят меньше времени на избыточную работу.
• Меньше проблем с зависимостями. Команды тратят меньше времени на ожидание друг друга.Они также гладко взаимодействуют с другими отделами и заинтересованными сторонами.
• Менеджеры могут обновлять приоритеты и устранять препятствия быстрее, потому что у них есть лучшее представление о том, что на самом деле происходит.
• Доверие клиентов улучшилось благодаря прозрачности, поскольку клиенты лучше понимают процессы и намерения команд
• Планирование становится проще, и обязательства выполняются чаще
• Планировщики лучше понимают общую нагрузку и возможности.

Консультанты по Agile, которые проводили эксперимент, Хенрик Книберг и Эйк Тирстед Брандсгор, сказали: "[...] Это улучшило мотивацию членов команды. Работа становится более веселой, когда меньше путаницы и меньше отходов. И мотивированные люди работают лучше, поэтому это положительный цикл! Еще одно влияние, которое мы видели, заключается в том, что другие части LEGO посещают собрание, очень вдохновляются и начинают исследовать, как реализовать некоторые из этих принципов и практик в своем отделе. На самом деле, Agile распространяется как вирус внутри компании, и высокая заметность события планирования PI действует как катализатор."