Geschäftsstrategien und Rahmenbedingungen (Teil 2)

Zusammenfassung

Um über Wasser zu bleiben und die Nase vorn zu haben, benötigen Führungskräfte eine systematische Methode, um ihre Strategie auf die ständig wechselnden Umstände der Branche, Marktanforderungen oder Kundenbedürfnisse anzuwenden. Deshalb ist der Zugang zu verschiedenen Rahmenbedingungen und Modellen unerlässlich. Unser Geschäftsstrategien und Rahmenbedingungen (Teil 2) bietet bewährte Strategie- und Betriebswerkzeuge, die Sie zur Perfektionierung Ihres Planungs-, Prognose- und Implementierungsstils einsetzen können.

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Geschäftsstrategien und Rahmenbedingungen (Teil 2)

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Höhepunkte der Präsentation

Diese Folie zeigt den 8D-Prozess - eine detaillierte, teamorientierte Methode zur Lösung von Produktionsprozessproblemen. Die Methode konzentriert sich auf die Suche nach der Ursache eines Problems sowie auf die Entwicklung und Implementierung eines Aktionsplans.

Einer der Gründe, die Blue Ocean Leadership zu erforschen, ist ihre Effektivität, da die von den Managern beaufsichtigten und berichteten Personen aktiv daran beteiligt sind, zu identifizieren, was effektiv ist und was nicht, laut Harvard Business Review (HBR).

Überblick

Dieses Deck enthält die folgenden Geschäftsstrategie-Rahmenbedingungen: Offshoring-Strategie-Rahmenbedingung, Cradle to Cradle (C2C), Disruptive Innovation, Economic Value Added (EVA), Bass Diffusion Model, DuPont-Analyse, Stage-Gate-Modell, CYNEFIN-Rahmenbedingung, 8D-Prozess, Innovationszyklus, Organisationskonfiguration, Fokus-Energie-Matrix, Schein's Three Levels of Culture, Architecture Development Method (ADM), Trompenaars' Dimensions, Risk-Reward-Analyse, SMART-Ziele, Investment-Stufen, The 7 Habits of Highly Effective People, Vergütungsmodell, CAGE-Distanz-Rahmenbedingung, Belbin's Team-Rollen, Competing Values Framework (CVF), ADL-Matrix, Generische Strategien, Bottom of the Pyramid (BOP), Core Quality Quadrant, Seven Levels of Sustainability, BOP-Rahmenbedingung, Two-Factor-Theorie, Balancing Transparency, DMIS-Modell, Total Perceived Service Quality, Identity and Image (Birkigt/Stadler), Kotter's 8 Step Change, MDA-Rahmenbedingung, Business Process Management (BPM), Cialdini's Seven Principles, Model of Entrepreneurship, Gain Sharing, Elaboration Likelihood Model (ELM), Blue Leadership, Aakker's Brand Equity, 3R-Modell, Service-Profit-Kette, AMO-Modell, Situational Leadership, Boonstra's 8 Routes for Cultural Change, Situational Crisis Communication Theory (SCCT) und Interpersonal Circumplex.

Expertenrat

In seinem Artikel für die HBR sagt Martin Reeves, der Vorsitzende des BCG Henderson Institute in San Francisco, dass folgendes Führungskräfte davon abhält, in die Strategiefallen zu tappen:

1. Fehlgeleitetes Vertrauen – um den richtigen strategischen Stil zu wählen, muss man zunächst die Vorhersehbarkeit und Formbarkeit der Umgebung genau bewerten. Als Teil der unter Reeves' Leitung durchgeführten Studie wurden die Wahrnehmungen der Führungskräfte mit objektiven Maßnahmen ihrer tatsächlichen Umgebungen verglichen. Als Ergebnis wurde eine starke Tendenz zur Überschätzung beider Faktoren aufgedeckt - über 80% der Führungskräfte sagten, dass "das Erreichen von Zielen mehr von ihren eigenen Handlungen abhängt als von Dingen, die sie nicht kontrollieren können."
2. Ungeprüfte Gewohnheiten – obwohl die Mehrheit der befragten Führungskräfte zustimmte, dass der Aufbau der Anpassungsfähigkeiten, die erforderlich sind, um auf unvorhersehbare Umgebungen zu reagieren, wichtig ist, fühlten sich weniger als einer von fünf in ihnen ausreichend kompetent. Fast 80% sagten, dass sie in der Praxis ihre strategische Planung beginnen, indem sie ein Ziel formulieren und dann analysieren, wie sie dorthin gelangen können. 70% sagten, dass sie Genauigkeit über Geschwindigkeit von Entscheidungen schätzen, auch wenn sie sich bewusst sind, dass ihre Umgebung schnelllebig und unvorhersehbar ist. Als Ergebnis wird viel Zeit verschwendet, um unhaltbare Vorhersagen zu treffen, wenn ein schnellerer, experimentellerer Ansatz effektiver wäre.
3. Kulturinkongruenzen – die Studie fand heraus, dass viele Führungskräfte adaptive Fähigkeiten für wichtig halten, aber diese Fähigkeiten können sehr konträr zur Unternehmenskultur sein. "Klassische Strategien, die auf die Erzielung von Skaleneffekten und Synergien abzielen, schaffen oft Unternehmenskulturen, die Effizienz und die Eliminierung von Variationen schätzen. Diese können natürlich die Möglichkeit zum Experimentieren und Lernen untergraben, die für eine adaptive Strategie unerlässlich ist", schließt Reeves.

Fallstudie

Netflix und Offshoring-Strategie

Laut The New York Times haben Booz Allen Hamilton, eine Unternehmensberatung, und die Duke University 600 Unternehmen untersucht und einen anhaltenden Anstieg des Offshorings festgestellt, bei dem Call-Center ins Ausland verlagert werden. Netflix ist eines dieser Unternehmen.

Im Jahr 2007 hat Netflix etwas recht Ungewöhnliches für ein webbasiertes Unternehmen getan: Das Unternehmen hat den E-Mail-basierten Kundenservice komplett abgeschafft. Alle Fragen, Beschwerden und Vorschläge der Netflix-Nutzer gehen an das 24/7 Call-Center im Ausland. Dieser Schritt ist laut Experten ebenso klug wie innovativ, weil er kundenorientiert (und finanziell effizienter) ist. Matt Mani, ein Senior Associate bei Booz Allen, sagte der New York Times: "Ich glaube nicht, dass es einen Trend zur Rücknahme gibt. Dies ist eine einzigartige Strategie für Netflix. Es gibt so viel mehr Wettbewerb. Dies ist etwas, was sie getan haben, um näher an den Kunden zu kommen, denn ohne das gibt es wirklich keine Verbindung, die ein Kunde zu Netflix hat."