Büyüme IQ: Büyüme Stratejileri

Özet

Organizasyonunuzu büyütmek için doğru stratejiyi bulmak, hızla değişen bir iş ortamında zorlu görünebilir. Ancak, büyüme göründüğü kadar karmaşık değildir. Salesforce'daki Büyüme ve İnovasyon Elçisi Tiffani Bova, onları büyüme yoluna çıkaran on net stratejiyi belirlemek için on yıllarca test edilmiş stratejiler ve danışmanlık uzmanlığını damıtır.

Bu özeti Büyüme IQ: Büyüme Stratejileri okuyun, büyük başarı elde etmiş şirketlerin büyüme yollarından öğrenin ve üst çizgi büyüme ve alt çizgi karlılık için bir sonraki kazanan büyüme stratejinizi oluşturun.

İLK 20 İÇGÖRÜ

1. Şirketlerin %87'si bir büyüme duraksaması yaşar ve çok azı gerçekten toparlanır. Bain and Company'nin bir çalışması, 5 milyar doların üzerinde geliri olan şirketleri yöneten yöneticilerin %94'ünün, karlı büyümeye ana engel olarak iç faktörleri gördüğünü göstermektedir.
2. Müşterilerin %86'sı daha iyi bir müşteri deneyimi için daha fazla harcamaya isteklidir. Müşterilerin %70'i satın alma kararlarını vermek için en üst kaynak olarak müşteri yorumlarını kullanır. 3000 B2B şirketi üzerinde yapılan bir anket, müşteri deneyimini tedarikçi seçerken ana faktör olarak görenlerin %75'inden fazlasını göstermektedir.
3. Yeni bir müşteri edinmek, mevcut birini tutmaktan 5 ila 25 kat daha pahalıdır. Ayrıca, sadık müşterilerin tekrar satın alma olasılığı 5 kat, affetme olasılığı 5 kat ve yeni ürünleri deneme olasılığı 7 kat daha fazladır.Müşteri Tabanı Penetrasyonu, müşteri sadakatini artırırken düşük maliyetle büyüme sağlayabilir.
4. %70'i markalar arasında seçim yaparken anahtar kaynak olarak yorumları kullanan bağlantılı bir dünyada, müşteri deneyimine odaklanmak güçlü bir büyüme stratejisi olabilir. Bunun için, müşteri deneyimi her iş birimini ve her kararı yönlendirmelidir. Büyük veri analitiğini kullanarak eğitici içerik, mesajlaşma ve kişiselleştirilmiş promosyonlar aracılığıyla sadık müşterilerle daha derin bir bağlantı kurun.
5. Müşteri ve Ürün Çeşitlendirmesi, yeni ürünleri yeni müşterilere satarak üst satır büyümesi yaratır. Bu, taze dağıtım kanalları, yeni perakendeciler ve yeni ürünler için servis gibi tamamen yeni organizasyonel yetenekler gerektirdiği için risklidir. Ödül, çeşitlendirilmiş bir portföyün piyasa değişikliklerine daha iyi dayanabilmesi nedeniyle uzun vadeli riskin azalmasıdır.
6. Pazar Hızlandırması, şirketinizin ürünlerini yeni pazarlara taşıyarak üst satır büyümesi ve müşteri tabanını artırır. Yeni yüksek büyüme segmentlerinde pazar payını genişletebilir, ana pazardaki büyüme duraklamalarını dengeleyebilir ve organizasyonunuza diğer büyüme yollarını finanse etme yeteneği verebilir. Ancak, bir şirket kendini aşırı yükleyebilir, bu da kötü müşteri deneyimine yol açabilir.
7. Satışları optimize etmede büyük bir büyüme potansiyeli vardır. Müşterilerin %64'ü daha basit bir satın alma deneyimi için ödeme yapmaya isteklidir.Ancak, sadece %54 oranında satış organizasyonu, satış süreçlerini müşterilerin yolculuklarına uygun hale getirir.
8. Satış ekiplerini etik en iyi uygulamalar konusunda eğitmek hayati önem taşır. Mintel'in araştırması, ABD'deki müşterilerin %56'sının kendilerini etik olmayan olarak gördükleri şirketlerden alışverişi bıraktığını öne sürüyor. Müşterilerin %35'i, yerine konulabilecek bir alternatif olmasa bile etik olmayan şirketlerden alışverişi durdurur.
9. Çevrimiçi ve çevrimdışı perakende arasındaki sınırlar bulanıklaşıyor. Showrooming, müşterilere fiziksel bir mağazada ürünleri deneme ve siparişi çevrimiçi tamamlama imkanı sunar, bu da pahalı gayrimenkul, stok fazlası ve envanter kontrolünü ortadan kaldırır. Amazon, fiziksel varlığını genişletmek için Whole Foods'u satın alırken, Walmart satış deneyimini optimize etmek için bir "tıkla ve topla" modeli oluşturdu.
10. Bir abonelik ekonomisinde, yeni müşteriler kazanırken hızla onları kaybetme ve büyüme duraklaması yaşanabilir. Bu nedenle, sadece üst sıradaki büyümeyi değil, Müşteri Yaşam Boyu Değeri'ni (CLV) ölçmek hayati önem taşır.
11. Müşterileri elde tutmak ve müşteri kaybını azaltmak gelir açısından hayati önem taşır. Müşteri tutma oranında %5'lik bir artış, karlılığı %75 oranında artırabilir. Müşterilerin %67'si, kötü deneyimleri kayıp nedeni olarak belirtir. Müşteri sorunlarının sorunsuz bir şekilde çözülmesi ve teknoloji kullanılarak proaktif destek, organizasyonların kayıp oranının önüne geçmesine yardımcı olabilir.
12. Ortaklıklar, farklı uzmanlıklardan yararlanarak yeni pazarlara giriş, yeni müşteriler edinme veya hatta ürün geliştirme konularında maliyetleri azaltabilir ve riskleri azaltabilir. İş sahiplerinin %85'i stratejik ortaklıkları işleri için önemli veya son derece önemli olarak görüyor. Ancak, ortaklıkların %60'ından azının başarılı olduğunu düşünüyorlar.
13. Ko-opetisyon, hatta rakiplerin bile bireysel olarak elde edilemeyen karşılıklı faydalar yaratmanın yollarını bulabileceği fikrine dayanır. Ko-opetisyon, pazarın sıfır toplamlı bir oyun olduğu fikrine karşı çıkar. Aksine, rakipler sinerjilerden yararlanarak pastayı büyütür.
14. Ko-opetisyon oldukça riskli olabilir. Stratejik hedeflerin örtüştüğü ve rekabetçi hedeflerin ayrıldığı durumlarda en iyi şekilde çalışır. Organizasyonlar küçük olduğunda, ele geçirilecek pazar payı geniş olduğunda ve her biri kendi özel yeteneklerini korurken diğerinden öğrenebildiğinde, ko-opetisyon büyümeyi hızlandırabilir.
15. Sorumlu işletmeler için müşteri talebi artıyor. Müşterilerin %79'u sosyal bir amaca sahip bir şirketten satın almayı tercih ediyor. Müşterilerin %61'i sürdürülebilir markalardan gelen ürünler için daha fazla harcamaya istekli. Sürdürülebilir işletme, bir sonraki büyüme stratejiniz olabilir.
16. Milenyum kuşağının %75'i, sorumlu bir şirket için maaş kesintisine gitmeye istekliydi. Çalışanların %83'ü, onlara sosyal ve çevresel konulara katkıda bulunma imkanı sağlayan bir şirkete daha sadık olacaktır.%64, güçlü Kurumsal Sosyal Sorumluluk (KSS) uygulamaları olmayan bir şirketten iş teklifini kabul etmez.
17. Şirketler, çalışan bağışlarını eşleştirmekten, karların sabit bir yüzdesini bağışlamaya, sosyal girişimciliğe geçişi desteklemeye kadar farklı "bilinçli kapitalizm" biçimleriyle deney yapıyorlar. Kar amacı gütmeyen kuruluşların aksine, bunu müşteriler, hissedarlar ve piyasa tarafından disipline edilirken yapıyorlar.
18. Atlamayı zamanlamak kritiktir. Çok erken geçiş yapmak, daha önceki yoldan potansiyel geliri kaybetmek anlamına gelirken, çok geç geçiş yapmak fırsatı tamamen kaybetmek anlamına gelebilir. Yolları değiştirmek, izleme, hazırlık ve uygulama üzerine bağlıdır.
19. İzleme, şirketin sağlık ve büyüme yol verilerini izlemek için sistemlerin yerleştirilmesini gerektirir. Şirket sağlık metrikleri arasında siparişler, iadeler, pazar payı, çalışan devir hızı ve kar marjları bulunur. Her büyüme yolu kendi özel metriklerine sahiptir. Atlamayı zamanlamak için hem mevcut hem de gelecekteki büyüme yolları için metrikleri izlemek önemlidir.
20. Sonuçta, büyüme karşı döngüsel olmalıdır. İşlerin iyi gittiği zaman, şirketin bir durgunlukla mücadele ettiği zaman değil, bir sonraki büyük fırsatı yaratmanın en iyi zamanıdır.

Özet

"Her geçen gün artan müşteri beklentilerinin önünde nasıl kalırsınız? Bunu yapmanın tek bir yolu yok - birçok şeyin kombinasyonudur" - Jeff Bezos

Organizasyonel büyüme stratejileri on büyüme yolundan birine sınıflandırılabilir. Organizasyonunuz için doğru büyüme stratejisi, öncelikle iş bağlamını anlamak, ardından uygun yolların kombinasyonunu seçmek ve son olarak bunları doğru sırayla uygulayarak çarpan etkisi yaratmaktır.

Yol 1: müşteri deneyimi

%70'i müşterinin markalar arasında seçim yaparken ana kaynak olarak yorumları kullandığı bağlantılı bir dünyada, müşteri deneyimine (CX) odaklanmak güçlü bir rekabet avantajı kaynağı olabilir. Bunu yapmak için, CX her iş birimini ve her kararı bilgilendirmelidir. Müşteri ilişkilerini kurmak yıllar alabilir ve bu yolu daha fazla harcama veya reklam yaparak sahte yapmanın bir yolu yoktur. Ancak, ödüller, markanız için daha fazla harcamaya istekli olan sadık müşterilerdir. CX'inizi izlemenin iyi bir yolu, Net Promoter Score (NPS), Müşteri Memnuniyeti Skorları (CSAT) ve Müşterinin Sesi (VOC) araştırmanızı izlemektir. Bu yol, her diğer büyüme yolunun başarısının ön koşuludur.

Artizan kahve deneyimi ile tanınan Starbucks, 2002'de 2800 mağazadan 2007'de 13000 mağazaya hızlı bir Pazar Hızlandırma (Yol 3) sürecine girdi. Ayrıca, müşterilerinden daha fazla gelir elde etmek için atıştırmalıklar ve ürün çeşitliliği ekleyerek Müşteri ve Ürün Çeşitlendirme (Yol 5) sürecine de girdiler. Hızlı genişleme, müşterileri yabancılaştıran ve büyüme duraklamasına neden olan bir CX odak kaybına yol açtı. Howard Schultz tekrar CEO olduğunda, odak noktasını kahve deneyimine geri getirdi. Şubat 2008'de, Amerika genelinde yedi bin mağaza, baristaları "espresso sanatı" konusunda eğitmek için üç saatliğine kapandı. Şirket 6 milyon dolardan fazla kaybetti, ancak kalite ve müşteri deneyimine olan bağlılığını kurdu. 2007'den Nisan 2017'ye kadar, hissenin toplam getirisi %551 oldu.

Yol 2: müşteri tabanı penetrasyonu

Yeni müşteriler kazanma telaşında, organizasyonlar mevcut müşterilerinin Müşteri Yaşam Boyu Değeri (CLV) 'ni göz ardı edebilir. Yeni bir müşteri kazanmak, mevcut bir müşteriyi elde tutmaktan beş ila yirmi beş kat daha maliyetlidir. Ayrıca, sadık müşterilerin tekrar satın alma olasılığı beş kat, affetme olasılığı beş kat ve yeni ürünleri deneme olasılığı yedi kat daha fazladır. Müşteri Tabanı Penetrasyonuna odaklanmak, müşteri sadakatini artırırken edinme maliyetini azaltan ve büyüme fırsatlarını ortaya çıkarabilir.Bu, yüksek başarı olasılığı olan on yol arasında en güvenlilerden biridir. Ancak, bu yol sadece güçlü bir müşteri tabanı nüfuz edildiğinde ve müşteri tutumları ve ilgileri ile doğru VOC profilleri oluşturmak için yeterli müşteri verisi olduğunda uygulanabilir. Müşteri Penetrasyonu, rakip markaların pazar payını ele geçirmeyi içerir.

McDonalds 2006'da bir büyüme durgunluğuna uğradığında, Müşteri ve Ürün Çeşitlendirmesi (Yol 5) ile yanıt vererek menüsünü on yılda %75 genişletti. Ancak, karmaşık menü müşterileri karıştırdı, hizmeti yavaşlattı ve genel müşteri memnuniyetinde bir düşüşe yol açtı. Bunu fark eden McDonalds, Müşteri Tabanı Penetrasyonuna (Yol 2) ve Müşteri Deneyimine (Yol 1) tekrar odaklandı. Uzun süredir devam eden bir müşteri talebine yanıt olarak kahvaltı menüsünü tüm gün yapmayı seçti. Başarıyı garantilemek için, menü seçeneklerini küçülttü ve daha hızlı teslimat için operatör mutfaklarını yeniden düzenledi. ABD satışları 2015'te %5.7 arttı. Müşteri Tabanı Penetrasyonu, daha fazla ürün stoklama anlamına gelmek zorunda değildir. McDonalds için bu, en çok satan kahvaltı menüsüne odaklanmak için ürün sayısını azaltmak anlamına geliyordu.

Yol 3: pazar hızlandırma

Bu, şirketinizin ürünlerini daha yeni pazarlara taşıma ve müşteri tabanını artırma ve ciro artışı yaratma yoludur. Bu, farklı bir pazar segmentinde, müşteri boyutunda veya coğrafi alanda benzer yeni müşteriler bulmayı gerektirir.Bu yol risklidir çünkü piyasa bağlamını ve değişken müşteri taleplerini anlamak zor olabilir. Yeni bir pazara girerken, müşterilerin zaten alışkın olduğu ürünlerle benzer ürünler satmak daha kolaydır. Alışılmadık ürünlerin tanıtılması, marka bilinirliği ve ürün eğitimi için önemli bir pazarlama harcaması gerektirir.

Doğru yapıldığında, bu yol yeni ürün ve müşteri segmentlerinde pazar payını genişletir, ana pazarlardaki büyüme duraklamalarını telafi eder ve yüksek büyüme pazarlarına girerek organizasyonunuza diğer büyüme yollarını finanse etme yeteneği verir. Ancak, bir şirket kendini aşırı yükleyebilir ve bu da kötü müşteri deneyimine yol açabilir. Başarısız bir lansman, aynı pazara yeniden girmeyi son derece zorlaştırır. Son olarak, yerel adet ve normları anlamamak, müşterileri yabancılaştırabilir ve marka imajınıza zarar verebilir.

Uygun stratejik Ortaklıkların (Yol 8), ilişkilerin ve kanalların belirlenmesi riski en aza indirebilir ve pazara giriş süresini kısaltabilir. Satışları Optimize Etmek (Yol6), tekrar satışlar yaratmak ve sonunda sadık bir müşteri tabanı oluşturmak, yeni pazardaki konumunuzu sağlamlaştırmanın güçlü bir yoludur.

Yol 4: ürün genişlemesi

Ürün genişlemesi için motivasyon, hissedilen bir ihtiyacı çözerek müşteri değeri sağlamaktan kaynaklanmalıdır. Müşterilerinizi karıştırmamak için, mevcut ürün tabanınıza bitişik ve çekirdek değer önerinize uygun ürünler oluşturmak önemlidir.Mevcut pazar bağlamı, "ürün odaklı" olmaktan "müşteri odaklı" olmaya bir geçiş gerektirir. Bu yol, yeni ürünler, mevcut ürünlerin geliştirilmesi ve hatta ortaklıklar için pazar fırsatlarını arayan proaktif bir pazar istihbarat departmanı gerektirir.

Yeni bir ürünün başarılı olması için satış, hizmet ve pazarlama gibi bir destek ekosistemi gereklidir. Bu, pazarlama stratejinizdeki boşlukları doldurabilecek organizasyonlarla Ortaklık (Yol 8) kurarak gerçekleştirilebilir. Bu, ortak çıkarları elde etmek için rakiplerinizle bile Kooperatif Rekabet (Yol 9) anlamına gelebilir.

Kylie Jenner'ın markası Kylie Cosmetics, iki yıl içinde 600 milyon dolar gelire ulaştı. Kylie, aile içinde güzellik üzerine odaklanan niş bir marka yarattı. Hayranlarının başarısını sürdürerek, Kylie Cosmetics'i üretim ve dağıtım için kurulu şirketlerle stratejik ortaklıklar (Yol 8) kullanarak başlattı. Kylie Cosmetics, iki yönde agresif bir Ürün Genişleme stratejisi benimsedi: yeni kozmetik kategorileri ve ürünlerin tematik olarak baskılar ve koleksiyonlar halinde gruplandırılması. Genç müşterilerini sağlam bir anlayışla, stratejik ürün genişlemesi ve sosyal medyanın akıllı kullanımı sayesinde, Kylie Cosmetics iki yıl içinde sıfır ücretli reklam kampanyasıyla 600 milyon dolar gelire ulaştı.

Yol 5: müşteri ve ürün çeşitlendirme

Bu yol, yeni ürünleri yeni müşterilere satmak suretiyle üst sıra büyüme oluşturur. Bu, tamamen yeni organizasyonel yetenekler gerektiren en riskli büyüme yollarından biridir, örneğin taze dağıtım kanalları, yeni perakendeciler ve yeni ürünler için hizmet. Ödül, çeşitlendirilmiş bir portföyün piyasa değişikliklerine daha iyi dayanabilmesi nedeniyle uzun vadede azaltılmış risktir. Bu yola çıkmadan önce, şirketin mevcut operasyonlara zarar vermeden yeni bir ürün başlatma ve yeni bir pazarı hedefleme yeteneğine güvenmek zorunludur. Bu, tüm diğer büyüme yolları tükenene kadar seçilmelidir. Fazla gelir ve yüksek hissedar güveni olan refah dönemlerinde en iyi şekilde takip edilir. Bu yolu kriz zamanlarında denemek ölümcül olabilir. Yeni bir ürüne ve yeni bir pazara çeşitlendirme yapan büyük bir çok uluslu şirket bile yeni pazarda kanıtlanmamış bir underdog'dur. Bu nedenle Ürün Tasarımından Satışa ve hatta stratejik Ko-opetisyon'a (Yol 9) kadar Ortaklıklar (Yol 8), bu yolun başarısı için hayati öneme sahiptir.

Marvel, 1993'ten itibaren on yıl boyunca büyüme duraklaması yaşadı ve 2000'de 105 milyon dolar zarar açıkladı. Iron Man 2008'de yayınlandığında, Marvel karakter tabanlı eğlence segmentinde liderliği ele geçirmişti. Bunu, bir Müşteri ve Ürün Çeşitlendirme stratejisi benimseyerek başardı.Kendisinin çekirdek değer önerisinin çizgi romanlar değil, ikonik karakterleri olduğunu fark etti ve film yapmaya çeşitlendi. Kötü lisans anlaşmaları, Örümcek Adam gibi filmler gişe rekorları kırdığında bile Marvel'in çok az para kazanmasını sağladı. Umutsuzca, Marvel, %100 karı elinde tutmak için Marvel Stüdyoları'nı kurdu. 2008'de, Demir Adam adlı film yayınlandı ve inanılmaz bir gişe rekorları serisi başladı. 2009'da Walt Disney, Marvel'ı 4 milyar dolar karşılığında satın aldı.

Yol 6: satışları optimize et

Satış optimizasyonu, mevcut kaynaklarla büyümeyi yaratmanın ve diğer büyüme yollarının etkinliğini artırmanın güçlü bir yoludur. Müşteri Deneyimi (Yol 1) gibi bu, sürekli bir organizasyonel odak olmalıdır. Bugün müşteriler, almak istedikleri yerde ve zamanda sorunsuz bir şekilde hizmet verilmesini talep ediyorlar. Bu nedenle, şirketler mevcut kaynakların verimliliğini artırmalı ve daha akıllı satış için AI, Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) ve pazarlama otomasyonunu kullanmalıdır. Ancak, gerçekçi olmayan satış hedefleri ve baskı taktikleri, başlangıçta performans üretebilir ancak çalışanlar sistemi oynamaya başladıkça geri tepmeye mahkumdur. Bu, 2016 Wells Fargo soruşturmalarında açıkça görüldü ki, 3,5 milyondan fazla hesap müşteri izni olmadan açıldı.Bu yolculuktan elde edilen ayrıntılı müşteri profilleri, Müşteri Deneyimini (Yol 1) önemli ölçüde iyileştirmek ve Müşteri Tabanı Penetrasyonunu (Yol 2) derinleştirmek için kullanılabilir.

Amazon'dan gelen tehdit, Walmart'ı satış stratejisini yeniden düşünmeye zorladı. 2016'da e-ticaret platformunu açarak ve showrooming yoluyla e-ticaret ile perakende mağazaları başarıyla harmanlayan bir perakendeci olan Bonobos'u satın alarak yanıt verdi. Showrooming, müşterilere fiziksel bir mağazada ürünleri deneme ve siparişi çevrimiçi tamamlama imkanı sunar, bu da pahalı gayrimenkul, stok fazlası ve envanter kontrolünü ortadan kaldırır. Kısa süre sonra, Walmart satış deneyimini optimize etmek için "tıkla ve topla" modelini duyurdu. Ardından, müşterilerin siparişlerini dakikalar içinde alabilmelerini sağlayan otomatik toplama kuleleri gibi daha fazla yeniliklerle bunu takip etti. Bu, bu ölçekteki bir organizasyon için çarpıcı bir Satış Optimizasyonudur.

Yol 7: müşteri kaybı

Ürünlerden abonelik tabanlı modellere geçiş, müşterileri elde tutmayı son derece önemli hale getirir. Müşteri Kayıp oranı, belirli bir zaman diliminde organizasyonla ilişkisini sonlandıran müşterilerin yüzdesidir. Müşteri kaybı yaşarken yeni müşteriler kazanarak üst sıradaki büyümeyi artırmak mümkündür, bu da büyüme duraklamasına yol açar. Bu nedenle, Müşteri Yaşam Boyu Değerini (CLV) sadece üst sıradaki büyümeyi değil, aynı zamanda ölçmek çok önemlidir. Müşteri kaybını azaltmak, yeni müşteri kazanmaktan daha az maliyetli olup daha yüksek getiri garantiler.Müşteri sorunlarının sorunsuz bir şekilde çözülmesi ve proaktif destek teknolojisi kullanımı, organizasyonların müşteri kaybının önüne geçmesine yardımcı olabilir. Sonuçta, müşteri tutma, harika bir ürün sunma ve kaliteli hizmet verme üzerine dayanır.

Spotify, on yıldan kısa bir süre içinde 140 milyon aktif kullanıcıya ve 70 milyon aboneye ulaştı ve aynı zamanda 2017'deki müşteri kaybını sadece %5.1'e indirdi. Müşterilere özel çalma listeleri ve kişiselleştirilmiş öneriler sunarak mükemmel bir Müşteri Deneyimi (Yol1) sağladı ve müşterilerin kalmasını sağladı. İlginç bir şekilde, Spotify müşterilere daha ucuz bir plana "düşme" imkanı sunar. Bu, sezgisel olarak ters gelebilir, ancak daha az ödemek isteyen ve bu yüzden ayrılmak isteyebilecek müşterilerin önüne geçmek için etkili bir stratejidir. Şirket, büyüyen müşteri tabanı ile birlikte mükemmel müşteri hizmetlerini ölçeklendirmeye olağanüstü bir odaklanma gösterir. Spotify, sanatçıların platforma olan sanatçı ve müşteri sadakatini artırmak için bir ücret almadan ürün satmasına izin verir.

Yol 8: ortaklıklar

Ortaklıklar, bir şirketin kendi başına yaratamayacağı olanakları sunarak gelir büyümesi için önemlidir. Ortaklıklar, yeni pazarlara giriş, yeni müşteriler edinme veya hatta ürün geliştirme sırasında maliyetleri önlemek ve riskleri azaltmak için farklı uzmanlıklardan yararlanabilir. Ortaklıklar, proaktif olmalı ve net ölçülebilir hedeflerle iyi düşünülmüş olmalıdır.Zamanla evrimleşmeye devam ederler çünkü yeni fırsatlar ortaya çıkar. Doğru ortaklık, Pazar Hızlandırma (Yol 3) konusunda yeni pazar fırsatlarını, ilişkili riskler ve belirsizlikler olmadan açarak değerli olabilir. Ürün Genişletme Yolu'nda (Yol 4), Ortaklıklar ürün geliştirme harcamalarını azaltabilir ve başka bir organizasyonun pazar anlayışı ve entelektüel sermayesinden yararlanabilir.

Yol 9: ko-opetisyon

Ko-opetisyon, hatta rakiplerin bile tek başına elde edilemeyecek karşılıklı faydalar yaratmanın yollarını bulabileceği fikrine dayanır. Ko-opetisyon, pazarın sıfır toplamlı bir oyun olduğu fikrine karşı çıkar. Aksine, rakipler sinerjileri büyütmek için kullanır. Şirketler, bir pazarı açmak için temel ürün araştırmalarında ve hatta platformlarda birlikte çalışabilirken, aynı zamanda pazar payı için rekabet ederler. Son zamanlardaki bir örnek, elektrikli otomobil pazarını büyütmek için tüm patentlerini açık kaynaklı hale getiren Tesla'dır. Kendi arabaları için talebi artırmanın yanı sıra, Tesla'nın pillerinin ve şarj teknolojilerinin kullanımını artıracaktır.

Bu, bir rakibin özel bilgilere ve rekabet avantajına erişmesine yol açabilecek son derece tehlikeli bir büyüme yoludur. Dikkatli olmak önemlidir. Ko-opetisyon, stratejik hedeflerin birleştiği ve rekabet hedeflerinin ayrıldığı durumlarda en iyi şekilde çalışır.İdeal koşullar, organizasyonların küçük olduğu, ele geçirilecek pazar payının geniş olduğu ve her birinin özgün yeteneklerini korurken diğerinden öğrenebileceği durumlardır. Bazen bir rakiple ilk olarak bir Ortaklık (Yol 8) aracılığıyla iletişime geçmek daha güvenlidir. Stratejik ortaklıklar, Ar-Ge maliyetlerini ve IP'yi paylaşarak Müşteri ve Ürün Çeşitlendirmesi (Yol 5) için kullanılabilir. Özellikle satış ve hukuk departmanlarından önemli bir iç direniş bekleyin çünkü bu ekipler onlarca yıldır rekabet etmektedir.

2016'da BMW, Intel ve Mobileye otonom araçlar geliştirmek için bir araya geldi. Kitle pazarı üreticisine ihtiyaçları vardı, hatta bu BMW'nin rakibi bile olsa. Rekabetçi otomobil endüstrisinde eşi görülmemiş bir hamlede, Fiat Chrysler ile ortaklık kurdular. Otonom sürüş teknolojisinin yükselişi ve Google, Apple ve Tesla tarafından yapılan büyük yatırımlar, BMW ve Fiat'ın hayatta kalması için ko-opetisyonu zorunlu kıldı. Intel için, bu bir sonraki büyük çip pazarını domine etme şansıydı. Ortaklık, birden çok otomobil üreticisi tarafından kullanılabilecek ortak bir araç mimarisi geliştirmeyi hedefliyor, aynı zamanda onların benzersiz yeteneklerini koruyor.

Yol 10: alışılmadık büyüme stratejileri

Kâr amacı güden ve kar amacı gütmeyen organizasyonlar arasındaki çizgi giderek bulanıklaşıyor. Yöneticiler, ürünlerini, çalışanlarını ve ortaklarını sosyal dönüşüm yaratmak için nasıl kullanabilecekleri konusunda giderek daha fazla endişe duyuyorlar.Gelenek dışı stratejiler, sosyal amaçlı organizasyonlar oluşturmak için bilinmeyene doğru yola çıkmayı ve kuralları yolda belirlemeyi gerektirir. Doğru yapıldığında, bu durum patlama yapan bir büyümeye veya hatta yeni pazarlar oluşturmaya yol açabilir. Bu yol, çalışanların moralini önemli ölçüde artırabilir ve müşteri sadakatini iyileştirebilir, her ikisini de anlamlı bir şeyin parçası olma hissi verir.

Lemonade Sigortası, daha önce sigorta deneyimi olmayan iki teknoloji girişimcisi tarafından başlatıldı. Basitleştirilmiş bir Müşteri Deneyimi ile birlikte, Lemonade bir Geri Verme Programı öncülük etti, primlerin %40'ına kadarını müşterinin seçtiği bir neden için bağışlama sözü verdi. Müşteriler kayıt olurken bir hayır kurumu seçerler. Hayır kurumları seçimi, müşteri primlerini ortak havuzlara gruplamak ve yeniden sigorta satın almak için kullanılır. Ödemelerden sonra kalan her şey hayır kurumuna gider. Bu, Lemonade'ın müşterinin primi üzerinden düz bir %20 ücretle çalışması nedeniyle mümkündür. Geri Verme programı, Lemonade'ın itibarını artırdı ve dürüst müşteri ilişkilerini pekiştirdi. İki yıldan kısa bir süre içinde, Lemonade ilk kez kiralayan sigorta alıcılarının en büyük sigortacısı oldu.

Yolları ne zaman değiştireceğinizi bilin

Atlamayı zamanlamak kritiktir. Çok erken değiştirmek, daha önceki yoldan potansiyel geliri kaybetmek anlamına gelirken, çok geç değiştirmek fırsatı tamamen kaçırmak anlamına gelebilir. Yolları değiştirmek, izleme, hazırlık ve uygulamaya bağlıdır.

[italic]İzleme[italic], şirketin sağlığını ve büyüme yolunu ölçmek için sistemlerin yerinde olmasını gerektirir. Şirket sağlık metrikleri arasında siparişler, iadeler, pazar payı, çalışan devir hızı ve kar marjları bulunur. Mevcut ve gelecekteki büyüme yolları için belirli metrikleri izlemek, atlayışı zamanlamak için önemlidir.

Hazırlık, pazarı net bir şekilde anlamayı ve her bir departmanda ne yapılması gerektiğine dair detaylı planlar oluşturmayı gerektirir. Çalışanlar yeni rol için yönlendirilmeli ve ekipler, gereken yeni yetenekleri işe almak için hazır olmalıdır.

Uygulama, çalışanların yönlendirilmesine bağlıdır. Bu nedenle, yeni büyüme stratejisini açıkça iletmek önemlidir. Geçişi sağlamanın iyi bir yolu, mevcut iş stratejisini sürdürmeye odaklanan bir ekip ve yeni büyüme yolunu planlama ve uygulama görevi verilen diğer bir ekip oluşturmaktır.

Sonuçta, büyüme döngüsel olmayan olmalıdır. İşlerin iyi gittiği zaman, şirketin bir durgunlukla mücadele ettiği zaman değil, bir sonraki büyük fırsatı yaratmanın en iyi zamanıdır.