كيف يمكنك تطوير منظمتك للأفضل بينما تنفذ التغييرات بسلاسة وفعالية؟ استخدم عرضنا التقديمي لإدارة التغيير لتخطيط معالجة سلسة ومنظمة للتغييرات داخل منظمتك.
الملخص
كيف يمكن لك ولمنظمتك أن تبقيا ملهمين خلال فترات التغيير؟ من خلال إدارة التغيير القوية والتنفيذ. مع عرض الشرائح إدارة التغيير لدينا، تغلب على العقبات والمخاطر المرتبطة بفترات التغيير، وتحسين العمليات الحالية لمشروعك، وتغيير الأدوار الوظيفية، وتحديث التكنولوجيا، وتحسين الهياكل التنظيمية للخطوة نحو المستقبل بثقة.
file_save
Download free weekly presentations
Not for commercial use
أبرز الشرائح
تعرف على الخمس خطوات التي تشكل نموذج إدارة التغيير الناجح، من التقييم إلى الاستمرار.(الشريحة 3)
يمكن أن يوفر خطة الاتصال لإدارة التغيير القيادة، وتحديد الأهداف والأهداف الواضحة، وإدارة المقاومة و، ببساطة، التواصل. (الشريحة 6)
شارك استراتيجية التغيير لشركتك مع أصحاب المصلحة لتشجيع ثقافة متعاونة خلال أوقات الانتقال. (الشريحة 8)
النتيجة
نجاح برنامج إدارة التغيير يعتمد بشكل حاسم على مستوى مشاركة أصحاب المصلحة. النجاح الأساسي وراء أي مشروع فردي، أو نشاط، أو مهمة يعتمد على مستوى التعاون، والوعي، والروح المعنوية لفريقك.
الإرشاد الاستثنائي الذي يتم التواصل به بفعالية خلال أوقات الاضطرابات حيوي.استخدم موارد إدارة التغيير في هذا العرض للتحضير والتنفيذ والحفاظ على التغييرات الإيجابية على المدى الطويل.
التطبيق
- يمكن أن تأخذ إدارة التغيير أشكالًا مختلفة. هذه أنواع إدارة التغيير التي يمكنك إجراؤها تشمل التغيير النظامي، والمشروع، والتغيير التنظيمي. إدارة التغيير في المشروع هي عندما يحتاج مشروع معين إلى تغيير الأولويات، بينما إدارة التغيير التنظيمي هي عندما يمر المنظمة أو قادتها بانتقال. التغييرات النظامية تتعلق ببنية الشركة أو تحديث التطبيقات الإلكترونية. يمكن أن يكون أيضًا إعادة تأطير للبنية التحتية التي تقوم على أساس عملك. تذكر أن أنواع التغيير المختلفة تتطلب استراتيجيات مختلفة.(شريحة 4)
- التغيير من أي نوع يخلق مقاومة. وفقًا لـ Forbes، 62% من الموظفين لا يحبون الخروج من منطقة الراحة، ولهذا السبب من المهم الحصول على تأييد الجميع وتحفيزهم بخطة الاتصالات لإدارة التغيير.(شريحة 6)
- هناك ثلاث طرق رئيسية للتواصل بشأن التغييرات. يمكنك التواصل مع التغيير وجهاً لوجه في اجتماع يشمل جميع الأيدي، أو مشاركته تحت السيطرة المباشرة للإدارة من خلال الاتصالات عبر الفريق التنفيذي، أو التواصل به بشكل غير مباشر من خلال نشر الأسئلة الشائعة التي تعيش على مدونة الشركة.
- حدد التركيز ووضح أهداف رؤيتك للتغيير حتى يكون الفريق كله متوافقًا. يتطلب هذه الخطوة تحديد الموارد والأفراد الذين سيسهلون العملية ويقودون الجهد. ثم، قم بالتواصل بهذا من خلال تصور بسيط من أربع خطوات بين "أين نحن الآن" و "أين نريد أن نكون." (الشريحة 7)
- في إدارة التغيير، تحليل الفجوة هو أداة أخرى للمساعدة في تحديد ما يحتاجه المنظمة لإجراء تغيير [related bracelet="الفجوة"] يحدد المسافة بين حالة المنظمة الحالية ويحدد الإجراءات الرئيسية للوصول إلى أهداف المكان الذي تريد الشركة أن تكون فيه. (الشريحة 9)
- في تصور الجدول، حدد ماذا، أين، متى، من وكيف للحالة الحالية التي ستتغير. بجانبه، اكتب الحالة المستقبلية المرغوبة. من هنا، حدد الفجوة بين الحالتين، واختر الإجراءات الأساسية لإغلاق الفجوة التي يجب القيام بها.
- قوى التغيير الخارجية غالبًا ما تجبر على التغيير. قد يأتي هذا التغيير أحيانًا من اللوائح أو التشريعات التي تجبر الأعمال على إعادة التفكير في كيفية عملها. كل شيء من قوة عمل في حالة انتقال إلى التقدم التكنولوجي إلى الصدمات الاقتصادية وحتى التغيير في الاتجاهات الاجتماعية يمكن أن يؤدي إلى تغيير غير مقصود يجب إدارته.(الشريحة 10)
- على سبيل المثال، أدى ارتفاع العمل عن بُعد ردًا على الأحداث العالمية الأخيرة إلى تغيير ضخم في مكان العمل. من المحتمل أن يكون هذا قد أحدث تغييرًا منهجيًا يجب أن تديره الآن المنظمة. بالنسبة للموظفين، يجب الآن توفير الأدوات التي يحتاجونها لإجراء عملهم من المنزل. بالنسبة لتلك الصناعات التي تنقل المعلومات الحساسة بشكل متكرر، سيتعين توفير المزيد من تدابير الأمان السيبراني للموظفين. على الرغم من أن الأفراد المعنيين هم الذين يديرون هذا التغيير، إلا أن الأحداث العالمية هي التي أشعلته، ولهذا السبب دائمًا من الجيد أن يكون لديك خطة للتغيير.
- بشكل منفصل، يمكن أن تأتي قوى التغيير الداخلية في شكل تغيير في القيادة الرئيسية، أو العقبات أمام التوظيف، أو الضغط من المساهمين. (الشريحة 11)
- بينما خطة إدارة التغيير القوية مهمة، يمكن أن تكون الحواجز أمام التغيير مثل المقاومة العقلية، أو قيود الأنظمة الحالية، أو غياب التزام الإدارة التنفيذية صعبة التغلب عليها. التوقعات غير الواقعية هي صعوبة أخرى يجب معالجتها. (الشريحة 12)
- على سبيل المثال، قد يكون لدى الإدارة العليا في منظمتك توقعات غير واقعية فيما يتعلق بسرعة التكيف وتنفيذ التغيير. يمكن أن يخلق هذا صراعًا مستحيل الحل لأن الحاجز للنجاح مستحيل تحقيقه.مع خطة لإدارة التغيير، لن تقدم مشكلة فقط بدون حل. بدلاً من ذلك، يمكنك استخدام تحليل الفجوة أو أداة أخرى للإشارة إلى الأنشطة الرئيسية التي يمكن القيام بها للوصول إلى مستوى التشغيل الذي يتوقعه الإدارة العليا بدون احتكاكات السوء في التواصل.
- يمكن استخدام نموذج للتغذية الراجعة لتحديد مناطق المقاومة في الشركة. يمكن استطلاع رأي أصحاب المصلحة الرئيسيين في المشاريع، أو المنظمات، أو القيادة الفريق لتقييم مناطق المقاومة للتغيير التي يرونها كعوائق أمام رؤية الشركة. يمكن لمدير المشروع أو قائد الفريق البدء ببعض الافتراضات الأساسية أو جمع المعلومات ثم تقديمها في هذا الجدول التوضيحي. يتم بعد ذلك استطلاع رأي أعضاء الفريق وطلب منهم تقييم مدى موافقتهم أو عدم موافقتهم على الافتراضات لتحديد مدى خطورتها. (الشريحة 13)
- تحليل قوة الحقل يستخدم لتقييم القوى المؤثرة التي تساهم في التغيير. يمكن أن تكون هذه القوى الدافعة لصالح التغيير مقارنة بالقوى المقيدة التي تمنع التغيير من التحقق. يتم بعد ذلك تعيين تقييم لهذه القوى مما يساعد في تحديد الأولويات. (الشريحة 16)
- على سبيل المثال، خذ طلب العملاء في شركتك للمنتجات الجديدة كقوة دافعة. قوة دافعة أخرى هي السرعة المتزايدة في الإنتاج التي تأتي مع التكنولوجيا الجديدة للأتمتة.هذه كلا القوتين إيجابية للتغيير، في هذه الحالة، التغيير هو تطوير منتجات جديدة في وقت أسرع للوصول إلى السوق.
- ومع ذلك، هناك عوامل مقيدة أيضا. أدى القليل من الموظفين على مر الزمن بسبب الكفاءة العالية مع التحسينات الأتمتة إلى مقاومة الموظفين لهذه التحسينات. في الوقت نفسه، يعني سرعة الإنتاج العالية ضريبة بيئية أكبر حيث يتم إنتاج المزيد من النفايات. هذا قد يترك الإدارة في حيرة من أمرها حول كيفية المضي قدما.
- بدلاً من ذلك، احصل على النتائج من كلا القوتين الدافعة والمقيدة لاتخاذ قرارك. بسبب أن القوات الدافعة لديها نتيجة أعلى من القوات المقيدة، فإن القوات الدافعة تأخذ الأولوية، وتقرر الإدارة المضي قدماً في تنفيذ التغيير.
- التغيير غالباً ما يتبع نمطاً مألوفاً. [/bold]منحنى التحول للتغيير[/bold] يبدأ بالشك، ينخفض إلى الشكوك، يرتفع إلى الاستكشاف وينتهي بالالتزام. هذا المنحدر من العجلة إلى الالتزام هو الفترة التي يحدث فيها إدارة التغيير. (الشريحة 21)
- سيحتاج القادة إلى تشكيل تحالف إرشادي ينقل رؤية قوية للتغيير وشعور بالعجلة لخلق توافق الموظفين.سيمكن هذا الالتزام من تمكين العمل على نطاق واسع في المرحلة الاستكشافية وفي النهاية يؤدي إلى تحقيق انتصارات قصيرة الأجل تلهم الالتزام التنظيمي لدمج التغيير في الثقافة الأوسع
- يمكن استخدام عدة شرائح في هذا الإطار لإدارة خطة إدارة التغيير في المنظمة. يتضمن هذا التصور الجدولي طلب التغيير، الأولوية، الأثر، الجهد المطلوب والساعات الإجمالية والتكلفة المالية للتغيير. (الشريحة 27)
- لتحليل تكلفة إدارة التغيير على مدى فترة السنة المالية، يمكن تقسيم المهام المحددة المطلوبة لتنفيذ التغيير إلى تكلفتها النسبية للتنفيذ. يمكن ثم استخدام شريط تقدم منزلق من قبل مديري المشاريع أو الفرق التنفيذية لتقييم نسبة إكمال المهام الفردية. (الشريحة 30)
- لإجراء الرعاية بعد العلاج وتعزيز بيئة من التحسين المستمر، استخدم استبيان لاكتشاف أي جوانب من عملية التغيير تمت وفقًا للخطة وأي عناصر يمكن تحسينها في المستقبل. (الشريحة 31)
- على سبيل المثال، قد يكون الجواب على سؤال مثل "ما الذي مكنك من الاستمرار في التغييرات؟" هو أن الإدارة كل بضعة أسابيع، سجلت تحسينات تدريجية في الإنتاجية والنجاح العام للمنتج.لذا، تلقى جميع أصحاب المصلحة الرئيسيين تعزيزًا إيجابيًا بأن التغيير كان له تأثير إيجابي صافي على المنظمة
- الملاحظات من الاستبيانات التي أجراها جميع أصحاب المصلحة عبر فريق المشروع أو الأعمال يمكن تصورها في شكل رسم بياني بار. ستساعد هذه الملاحظات الإدارة التنفيذية وجميع أصحاب المصلحة المعنيين في تقييم الجوانب الرئيسية للتغيير. (الشريحة 32)
- على سبيل المثال، في هذا السيناريو، تلقى القيادة الفعالة على جميع المستويات ملاحظات مختلطة، ولكن المنظمة بأكملها اتفقت بشكل ساحق على أنه تم تعزيز الشعور القوي بالغرض المشترك، والتركيز القوي على العملاء، والالتزام بالتعلم من خلال عملية إدارة التغيير.
