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Download¿Cómo puede organizar mejor sus prioridades para tomar decisiones más sólidas respaldadas por datos? Con este marco, aprenderá a utilizar las principales herramientas de toma de decisiones como la matriz de decisiones y el análisis de Pareto, los diagramas de Fishbone y Kano, Eisenhower, la prioridad de acción y las matrices rápidas, los bucles OODA, el modelo DMAIC y el Método Delphi que puede descargar y personalizar según sus necesidades.
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Cuando tomas decisiones, las emociones, el ego y los prejuicios a menudo se interponen. Con estas herramientas, puedes ser más organizado con tu proceso de toma de decisiones para desglosar mejor un problema complejo o convertir una sesión de lluvia de ideas en un conjunto de datos digerible. Aprende cómo tomar decisiones que puedes respaldar con un gráfico, un gráfico, una matriz o una tabla ponderada, junto con cómo empresas como Apple, Ford, Sony y Microsoft toman decisiones. Además, aprende sobre la decisión más difícil que tuvo que tomar el General Dwight Eisenhower durante la Segunda Guerra Mundial y cómo puedes usar su modelo mental para tus propias decisiones importantes.
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Entonces tienes una decisión difícil que tomar con muchos factores en competencia. ¿Cómo haces la elección correcta sin depender del instinto?
Durante los últimos 20 años, la Playstation de Sony y la Xbox de Microsoft han estado codo a codo por ser la consola de juegos más vendida con cada nueva generación. Pero ambas compañías tomaron decisiones de las que tuvieron que retractarse este año: Xbox decidió aumentar el costo y cobrar a los jugadores el mismo precio que pagarían por un año completo de su servicio Xbox Live Gold, solo que ahora solo obtendrían seis meses. Playstation también enfureció a los fans cuando decidió cerrar las tiendas de la red Playstation legacy, también decidiendo finalmente retractarse de la decisión.
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Para evitar una decisión que parece inteligente basada en el análisis de costos pero que podría costarte mucho más en términos de valor de marca, utiliza un análisis de matriz de decisión para aplicar un enfoque analítico a tus opciones de decisión. (Diapositiva 3)
Una matriz de decisión simple a la izquierda enumera los criterios para tomar una decisión junto con una puntuación para cada solución potencial. Una matriz ponderada a la derecha te permite valorar diferentes criterios en función de su nivel de importancia.
Por ejemplo, si el costo no es tan importante como el servicio o viceversa, cada uno puede tener un peso menor o mayor según sea necesario. Si el costo puntúa alto en una decisión pero el resto de los criterios tiene un peso menor, reducirá la puntuación total, lo que podría llevar a una decisión diferente dependiendo de lo que sea más importante.
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Una vez que se han sumado todos estos puntajes ponderados, puedes utilizar una visualización gráfica para ver cómo se acumulan todos. (Diapositiva 4)
Entonces, sabe cómo tomar una decisión informada. Pero, ¿cómo decide cuál decisión tendrá el mayor impacto en su empresa?
Acuñado por el economista italiano Vilfredo Pareto, el principio de Pareto establece que para muchos eventos, el 80% de los efectos provienen del 20% de las causas. Esto significa que una minoría de incidentes incitantes conducen a una mayoría de resultados. Por ejemplo, en 2018, el 93% de todas las ventas de vehículos eléctricos provinieron de solo 12 modelos, de los cuales el modelo 3 de Tesla vendió 4 veces más unidades que su competidor más cercano. Tesla no solo lideró la electrificación de la industria, sino que cambió los modelos de negocio de sus pares. Además de pasar a la electricidad, Ford anunció a principios de este año que reducirá permanentemente la gama de vehículos que se llevan en los concesionarios y hará la transición a un modelo de construcción por encargo. Ford está tomando el principio de Pareto en serio y gastará menos en promociones, reducirá los costos y la complejidad de la fabricación, e invertirá más en los modelos que los compradores realmente desean.
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El análisis de Pareto es una técnica sencilla de toma de decisiones para evaluar problemas competidores y medir su impacto. En este caso, la regla del 80-20% puede ser traducida a la toma de decisiones ya que te obliga a mirar qué causa qué y el impacto de esas causas.
En un formato de tabla o encuesta, puedes identificar y listar una serie de problemas que contribuyen a un resultado particular. Luego puntúas los problemas en función de su frecuencia de ocurrencia, porcentaje del total y nivel de impacto. En una visualización de gráficos, agrupa los problemas para ver cuál sería el más impactante para resolver. Decisión tomada. (Diapositiva 6)
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Durante su análisis de Pareto, puede que encuentre importante identificar la causa raíz de cada problema que identifique.
Por ejemplo, un nuevo informe de la firma de contabilidad Grant Thorton identificó casi un millón de vacantes de empleo en el Reino Unido. La mitad de estos trabajos estaban en el sector de alimentos y bebidas, industrias que típicamente dependen de una fuerza laboral inmigrante de la UE. Esta escasez de mano de obra ha creado una crisis en la cadena de suministro donde el gobierno culpa a la pandemia y las empresas culpan al Brexit, que dejó muchos huecos en el mercado laboral británico sin los trabajadores para llenarlos. Entonces, ¿cuál de estos es la causa raíz?
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Para identificar las causas raíz, puedes utilizar un diagrama de espina de pescado, también conocido como un diagrama de causa y efecto. Un diagrama de espina de pescado comienza con una declaración del problema que se escribe a la derecha, o en la cabeza del pez. Luego, se añaden las causas contribuyentes a los huesos del pez, con huesos más pequeños que se ramifican desde los problemas más grandes que añaden contexto adicional o contribuyen al problema. (Diapositiva 8)
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Una vez que se enumeran todos los factores contribuyentes, este análisis de descubrimiento de causa raíz se puede utilizar para compilar los resultados y ponderarlos de acuerdo con su importancia relativa con otra herramienta de toma de decisiones como Pareto.
En el caso de la escasez de mano de obra en el Reino Unido, la investigación de Grant Thornton encontró que desde el inicio de la pandemia, 1.3 millones de trabajadores nacidos en el extranjero habían abandonado el Reino Unido. Si bien la pandemia fue la causa raíz, las actuales políticas de inmigración post-Brexit del gobierno no han hecho lo suficiente para ofrecer visas a corto plazo a los trabajadores extranjeros que podrían resolver el problema, y todo, desde supermercados hasta procesadores de carne, agricultores y camioneros, ahora pagan el precio.
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Tienes la causa raíz y el impacto de una decisión. Pero, ¿qué pasa cuando quieres tomar decisiones sobre qué características incluir en un producto?
Este año, Apple presentó el iPhone 13 con algunas características de video bastante impresionantes, incluyendo un nuevo sensor de poca luz y una función de enfoque de estante impulsada por IA. Aunque ambos suenan especializados, Apple tenía un gran segmento de clientes en mente: la economía de los creadores. Es probable que Apple haya tomado la decisión de capturar la economía de los creadores con estas nuevas características y tomar cuota de mercado de las marcas competidoras. Desde que TikTok anunció que tiene 1 mil millones de usuarios activos mensuales, Apple parece querer posicionar su iPhone 13 como la herramienta creativa de elección para todos esos posibles creadores.
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Para decidir qué características del producto enfocar para el lanzamiento de su próximo producto, puede utilizar un Diagrama de Kano para ayudar en su toma de decisiones. Realice una encuesta a los usuarios potenciales con preguntas clave que extraigan información sobre las posibles características. Pida a los encuestados que respondan si les gustaría, esperarían, tolerarían, no les gustaría, o serían neutrales en una característica. Cree una tabla de respuestas con el número de respuestas para cada una. (Diapositiva 10)
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Luego, recopile estas respuestas en una tabla que pueda trazar en el diagrama de Kano. Las características con alta funcionalidad y alta satisfacción del usuario deben ser sus características principales en las que debe concentrarse. (Diapositiva 12)
Con tantas prioridades urgentes que exigen que tomes una decisión, ¿cómo priorizas qué decisiones tomar?
Como presidente, Dwight Eisenhower era conocido por las guerras que no luchó. Pero el 30 de mayo de 1944, entonces Comandante Supremo de las Fuerzas Aliadas, Eisenhower se enfrentó a la decisión más grande que jamás tuvo que tomar. Con un poco menos de una semana antes del desembarco en Normandía, el Mariscal de Aire británico Sir Trafford Leigh-Mallory vino a él con un análisis de que deberían cancelar la misión porque las bajas de las tropas de planeadores podrían ser tan altas como el 90%. De 18,000 hombres, solo 5,00 sobrevivirían, un costo tan alto que la misión estaría condenada antes de que llegaran al suelo. Pero en palabras de Ike, "El éxito de los desembarcos en las playas podría depender del éxito de los paracaidistas detrás de las líneas". Entonces, ¿cómo resolvió la decisión?
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Fundada después de Eisenhower, la Matriz de Eisenhower es una matriz de toma de decisiones para la productividad que separa las tareas que necesitan ser realizadas inmediatamente, programadas, delegadas o eliminadas. Siguiendo el propio proceso de toma de decisiones de Eisenhower, puedes organizar rápidamente las tareas según si son urgentes o si son importantes. Dwight hizo esto para que solo los asuntos importantes y urgentes llegaran a su escritorio. Si divides tus tareas en urgentes e importantes, puedes ver rápidamente a qué tareas dedicar más pensamiento y ser más deliberado, y cuáles otras manejar rápidamente sin gastar demasiado tiempo en ellas. (Diapositiva 13)
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Como se citó a Eisenhower: "Tengo dos tipos de problemas: los urgentes y los importantes. Los urgentes no son importantes, y los importantes nunca son urgentes."
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¿Entonces qué decidió hacer Ike? Revisó el proceso para la invasión innumerables veces durante los siguientes días. Cuando llegó el momento de decidir, sopesó el costo de enviar a sus hombres al Día D sin hacer todo lo que podía para evitar que los alemanes trajeran refuerzos, y tampoco podía permitir ese costo. Así que dejó que la orden se mantuviera. Y, como luego le dijo a un grupo de periodistas estudiantes, "La división aerotransportada hizo su trabajo. Y, me alegra decir, las bajas fueron solo del 8%.
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