लागत नियंत्रण आमतौर पर केवल वार्ता की मेज तक ही सीमित रहता है। यह शायद ही कभी उस डिज़ाइन तक पहुँचता है जिसने लागत बनाई थी। ब्लूमबर्गएनईएफ के अनुसार, लिथियम-आयन बैटरी पैक 2012 में लगभग $600 प्रति किलोवाट-घंटा में बिकते थे और 2025 में रिकॉर्ड न्यूनतम $108 तक पहुँच गए। यह बदलाव इसलिए आया क्योंकि किसी ने उस संख्या पर सवाल उठाया, न कि इसलिए कि आपूर्तिकर्ताओं ने स्वेच्छा से छूट दी।
जब कोई टीम पुराने तरीकों की लागत को नाम देती है, तो नई विधि बेहतर तरीके से स्वीकार होती है। यह निदान पाँच शांत विफलता पैटर्न प्रस्तुत करता है: परंपरा से लिए गए निर्णय, दी गई कीमतों को स्वीकार करना, जिन आवश्यकताओं का कोई स्वामी नहीं, हटाने के बजाय सजाया गया अपव्यय, और बहुत जल्दी टूलिंग द्वारा जटिलता को स्थिर कर देना। प्रत्येक के लिए एक सीधी पंक्ति है, ताकि नेतृत्व टीम एक मिनट से भी कम समय में स्वयं निदान कर सके। सर्वोत्तम उपयोग है—हाथ उठाकर मतदान। प्रबंधक उन दो पैटर्न को चिह्नित करते हैं जो उनकी इकाई का वर्णन करते हैं, और वही दो आगे की सभी प्रक्रियाओं के लिए परीक्षण मामले बन जाते हैं।
अगला प्रश्न है कि ये हिस्से आपस में कैसे जुड़े हैं। यह मानचित्र प्रणाली को दो भागों में विभाजित करता है। पहला भाग सोच और सरलीकरण को कवर करता है, जिसमें प्रथम सिद्धांत और इडियट इंडेक्स शामिल हैं।भाग दो निर्माण, विस्तार और नेतृत्व को कवर करता है, और इसमें त्वरित पुनरावृत्ति, ऊर्ध्वाधर एकीकरण, और पाँच-चरणीय एल्गोरिदम शामिल हैं। प्रत्येक घटक के साथ एक-पंक्ति परिभाषा दी गई है, जिससे प्रस्तुति सारगर्भित बनी रहती है और अमूर्तता में नहीं भटकती। प्रस्तुतकर्ता को चाहिए कि वे एजेंडा सेट करते समय इस स्लाइड को स्क्रीन पर रखें, क्योंकि यह सामग्री को एक क्रमबद्ध प्रणाली के रूप में प्रस्तुत करता है, न कि एक विकल्प सूची के रूप में।
भौतिकी से तर्क करें, परंपरा से नहीं
समानता द्वारा तर्क करना तेज और सहज होता है। यह उस व्यक्ति की लागत संरचना भी आयात करता है जिसने सबसे पहले प्रयास किया, और वह प्राप्त सीमा एक प्राकृतिक नियम जैसी प्रतीत होने लगती है। प्रथम-सिद्धांत तर्क इस कड़ी को तोड़ता है। यह समस्या को कच्चे माल, भौतिक सीमाओं और सत्यापित तथ्यों तक घटा देता है, फिर केवल उन्हीं तथ्यों से समाधान का पुनर्निर्माण करता है। न्यूनतम सीमा प्रकृति द्वारा निर्धारित होती है, न कि परंपरा द्वारा, और उस तक की दूरी एक मापनीय अवसर बन जाती है।
बैटरी केस इस अंतर को ठोस बनाता है। 2012 के एक साक्षात्कार में, एलन मस्क ने उस स्वीकृत दृष्टिकोण का वर्णन किया जिसमें माना जाता था कि पैक की लागत लगभग $600 प्रति किलोवाट-घंटा है और हमेशा रहेगी।उसने इसके बजाय लंदन मेटल एक्सचेंज पर घटक सामग्रियों की कीमत लगाई, और कच्चे माल की कीमत लगभग $80 आई। हार्वर्ड बिजनेस स्कूल के शोधकर्ता जियोवानी गावेत्ती और जान रिवकिन ने हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू में एक संबंधित बिंदु रखा: प्रबंधक लगातार उपमा द्वारा तर्क करते हैं और शायद ही कभी यह महसूस करते हैं कि वे ऐसा करते हैं।
जब कोई टीम किसी बाधा को स्थिर मानती है, तो तुलना स्लाइड मॉड्यूल की शुरुआत में प्रस्तुत की जाती है। दो स्तंभ एक-दूसरे के बगल में होते हैं, एक में उपमा और दूसरे में प्रथम सिद्धांत, तीन पंक्तियों पर तुलना की जाती है: विधि कैसे काम करती है, उसमें छिपा हुआ अनुमान, और वह सीमा जो यह उत्पन्न करती है। कार्यशाला के संचालकों को चर्चा शुरू होने से पहले प्रत्येक स्तंभ में एक जीवंत उदाहरण लिखना चाहिए, क्योंकि एक सामान्य तुलना किसी को भी प्रभावित नहीं करती।
विधि स्लाइड इस विचार को चार क्रमबद्ध चरणों में बदल देती है: अनुमान को सतह पर लाना, समस्या को मूल तत्वों में तोड़ना, सत्यापित सत्य से पुनर्निर्माण करना, और अंतर को मापना। क्रम लेबल से अधिक महत्वपूर्ण है। वे टीमें जो सीधे पुनर्निर्माण पर चली जाती हैं, वे बिना किसी संख्या के पुन: डिज़ाइन तैयार करती हैं, और बिना संख्या के पुन: डिज़ाइन शायद ही कभी वित्तपोषण प्राप्त करता है।
कार्य उदाहरण इस विधि को प्रमाणिकता प्रदान करता है। यह पारंपरिक $600 प्रति किलोवाट-घंटा के आंकड़े की तुलना प्रथम-सिद्धांत के $80 के आंकड़े से करता है और अनुपात को 7.5 गुना दर्शाता है। टीमों को अपने सबसे अधिक खर्च वाले घटक के साथ यही तुलना फिर से बनानी चाहिए, क्योंकि उधार लिया गया उदाहरण दर्शकों को प्रभावित करता है, जबकि स्थानीय उदाहरण बजट को बदलता है।
कैनवास कार्य सतह है। चार क्रमांकित स्तंभ पूछते हैं कि कौन सा अनुमान स्वीकार किया गया है, सत्यापित तथ्य क्या हैं, समाधान को कैसे पुनर्निर्मित किया जाएगा, और अवसर कहाँ है। बैटरी का मामला एक भरे हुए उदाहरण के रूप में प्रस्तुत है, जो अपेक्षित विवरण स्तर को दर्शाता है। टीमों को इसे साफ करना चाहिए और पहले स्तंभ को पूरा करना चाहिए, बिना समाधान पर बहस किए, क्योंकि जल्दी लिखे गए समाधान केवल अनुमान को नए शब्दों में दोहराते हैं।
डिज़ाइन में छिपी लागत को मापें
अधिकांश लागत कार्यक्रम आपूर्तिकर्ता के उद्धरण को विश्लेषण की इकाई मानते हैं। इडियट इंडेक्स इसके बजाय डिज़ाइन को इकाई मानता है। यह किसी पुर्जे की तैयार लागत को उसमें प्रयुक्त कच्चे माल की लागत से विभाजित करता है।एक उच्च अनुपात जटिलता, अतिरिक्त प्रक्रिया चरणों, या उस खरीदार से निकाले गए मार्जिन की ओर इशारा करता है जिसने कभी जांच नहीं की। यह संख्या उस अस्पष्ट भावना को एक क्रमबद्ध सूची में बदल देती है कि कुछ बहुत महंगा है, और एक क्रमबद्ध सूची ऐसी चीज है जिस पर इंजीनियरिंग इस तिमाही में कार्रवाई कर सकती है।
वाल्टर आइजैकसन ने दर्ज किया है कि मस्क ने यह अनुपात स्पेसएक्स और टेस्ला दोनों में लागू किया, और एक ऐसा हिस्सा जिसकी लागत $1,000 है जबकि उसमें केवल $100 का एल्युमिनियम है, वह बहुत जटिल डिजाइन या अत्यधिक अप्रभावी प्रक्रिया का संकेत देता है। यह तर्क छोटे स्तर पर भी समान रूप से लागू होता है। एक मध्यम आकार का निर्माता, जिसके पास 400 खरीदे गए हिस्से हैं, वह बिल ऑफ मटेरियल्स और कमोडिटी प्राइस शीट से सभी के लिए यह अनुपात निकाल सकता है।
इंडेक्स स्लाइड एक ही दृश्य में गणना और रैंकिंग दोनों को प्रस्तुत करती है। सूत्र सबसे ऊपर होता है—तैयार हिस्से की लागत को कच्चे माल की लागत से विभाजित किया जाता है। नीचे पांच उदाहरण हिस्से घटते क्रम में दिखाए जाते हैं, एक मशीन किए गए वाल्व बॉडी से 25 पर शुरू होकर एक एल्युमिनियम हाउसिंग पर 1.4 तक, प्रत्येक के साथ एक संक्षिप्त टिप्पणी होती है कि अंतर क्यों है। समीक्षकों को यह जांचना चाहिए कि हर उच्च अनुपात के पीछे कोई स्पष्ट कारण हो, क्योंकि बिना स्पष्टीकरण के अनुपात केवल एक संख्या है, न कि कोई सुराग।
एक छोटे पुर्जे पर उच्च अनुपात ध्यान भटकाता है, जिसे प्राथमिकता मैट्रिक्स सही करता है। यह इडियट इंडेक्स को वार्षिक खर्च के साथ प्लॉट करता है और क्षेत्र को चार क्षेत्रों में विभाजित करता है। उच्च इंडेक्स और उच्च खर्च का अर्थ है तुरंत कार्रवाई करें, चाहे वह पुनःडिज़ाइन हो या इन-हाउस उत्पादन। कम इंडेक्स और उच्च खर्च का अर्थ है बातचीत करें, क्योंकि डिज़ाइन पहले से ही भौतिकी के करीब है। उच्च इंडेक्स और कम खर्च वाले पुर्जे बाद की पुनःडिज़ाइन कतार में जाते हैं। किसी भी पुनःडिज़ाइन बजट के आवंटन से पहले टीमों को अपने शीर्ष बीस पुर्जों को इस ग्रिड पर रखना चाहिए।
एक बार किसी पुर्जे को चिन्हित कर लेने के बाद, सवाल होता है कि कौन सा लीवर खींचना है। यह निर्णय वृक्ष चार चरणों में चलता है: क्या पुर्जे का अस्तित्व आवश्यक है, क्या डिज़ाइन को सरल बनाया जा सकता है, क्या कार्य को इन-हाउस लाना चाहिए, और क्या सोर्सिंग में सुधार हो सकता है। पहले चरण में हाँ मिलने पर पुर्जा पूरी तरह हटा दिया जाता है, जो सबसे अधिक मूल्यवान परिणाम है। प्रत्येक अंतिम शाखा अपना लाभ बताती है, जैसे कम संचालन या आपूर्तिकर्ता के मार्जिन में कमी। यह क्रम सोर्सिंग से पहले हटाने के प्रश्न को रखता है, जो अधिकांश खरीद समीक्षाओं के सामान्य क्रम को उलट देता है।
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प्रथम सिद्धांत संचालन प्रणाली
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सबसे पहले प्रश्न करें और फिर हटाएँ
प्रक्रिया सुधार आमतौर पर अनुकूलन से शुरू होता है, और यह क्रम महंगा होता है। प्रयास उन चरणों में जाता है जिन्हें होना ही नहीं चाहिए, और सुधार हर चरण को स्थायी बना देता है। यह एल्गोरिदम क्रम को उलट देता है। आवश्यकताओं पर सबसे पहले प्रश्न उठाए जाते हैं, पुर्जे और चरण दूसरे स्थान पर हटाए जाते हैं, और केवल जो बचते हैं उन्हें परिष्कृत किया जाता है। इसका लाभ है कि संचालन के लिए एक छोटा सिस्टम मिलता है। कम अनुमोदन, रिपोर्ट और निरीक्षण का अर्थ है कम समन्वय लागत, और समन्वय लागत वह खर्च है जो कभी भी बजट में नहीं दिखता।
उस छिपी लागत का पैमाना मापने योग्य है। बेन एंड कंपनी ने पाया कि औसत कंपनी अपनी उत्पादक क्षमता का 20 प्रतिशत से अधिक, यानी हर सप्ताह एक दिन से भी अधिक, संगठनात्मक बाधा में खो देती है: वे संरचनाएँ और प्रक्रियाएँ जो समय लेती हैं और लोगों को काम पूरा करने से रोकती हैं। 200 लोगों वाली कंपनी में यह स्तर 40 ऐसे लोगों के बराबर है जो कुछ भी उत्पादित नहीं करते, और इसका कोई बजट रिकॉर्ड नहीं होता।
सीक्वेंस स्लाइड इस मॉड्यूल के लिए संदर्भ कार्ड है।पाँच चरण निश्चित क्रम में चलते हैं: हर आवश्यकता पर प्रश्न उठाएँ, भाग या प्रक्रिया को हटाएँ, सरलीकरण और अनुकूलन करें, चक्र समय को तेज करें, और स्वचालन करें। प्रत्येक के लिए एक-लाइन नियम है, जिसमें यह निर्देश भी शामिल है कि स्वचालन हमेशा अंतिम में आता है, पहले कभी नहीं। प्रबंधकों को यह स्लाइड डिज़ाइन समीक्षाओं के दौरान दृश्यमान रखनी चाहिए, ताकि यदि कोई अप्रमाणित प्रक्रिया के लिए टूलिंग प्रस्तावित करता है तो टीम को यह दिखाया जा सके कि कौन सा चरण छोड़ा गया है।
पहला चरण चुपचाप विफल हो जाता है जब किसी आवश्यकता का कोई स्वामी नहीं होता। यह स्लाइड तीन नियम देती है: स्वामित्व सौंपें, क्योंकि आवश्यकताएँ विभागों से नहीं बल्कि लोगों से आती हैं; प्राधिकरण पर प्रश्न उठाएँ, क्योंकि सम्मानित विशेषज्ञों से आई आवश्यकताओं को सबसे कम चुनौती दी जाती है; और मान लें कि हर आवश्यकता वैकल्पिक है जब तक कि अन्यथा सिद्ध न हो। व्यावहारिक परीक्षण एक नाम है। एक विनिर्देश जिसे कोई स्वीकार नहीं करता, वह विनिर्देश है जिसे कोई नहीं बचा रहा, और ऐसे विनिर्देश अपनी उपयोगिता के दशकों बाद भी बने रहते हैं।
हटाने के लिए एक रोकने का नियम चाहिए, अन्यथा टीमें बहुत कम हटाती हैं और इसे अनुशासन मान लेती हैं। यह स्लाइड एक नियम देती है: यदि हटाई गई चीज़ों में से 10 प्रतिशत से कम को वापस लाना पड़े, तो हटाने की प्रक्रिया पर्याप्त नहीं थी।छह लक्ष्य नियम को घेरते हैं और इसे फैक्ट्री फ्लोर से आगे बढ़ाते हैं: पुर्जे, प्रक्रिया चरण, मीट्रिक्स, बैठकें, अनुमोदन, और इन्वेंटरी बफर। प्रत्येक के लिए यह रेखांकित किया गया है कि उसे उम्मीदवार क्या बनाता है, जैसे वे रिपोर्ट जिन पर कोई कार्रवाई नहीं करता। टीमों को ऐड-बैक दर को एक वास्तविक संख्या के रूप में ट्रैक करना चाहिए, क्योंकि बिना माप के कोई भी नियम केवल एक नारा बन जाता है।
सरलीकरण करें, गति बढ़ाएँ, फिर स्वचालन करें
अंतिम तीन चरण सबसे अधिक लाभ देते हैं, और प्रत्येक अपने पूर्ववर्ती पर निर्भर करता है। घटाए गए पुर्जों के सेट पर लागू सरलीकरण का प्रभाव बढ़ता है, क्योंकि मानकीकरण के लिए कम बचता है। सरलीकृत प्रक्रिया पर लागू गति फिर से प्रभाव को बढ़ाती है। अंत में लागू किया गया स्वचालन उस डिज़ाइन को स्थायी बना देता है जिसने अपनी रूपरेखा अर्जित की है। यदि इन्हें गलत क्रम में चलाया जाए, तो यही तीन चरण महंगे, तेज़ और अत्यधिक स्वचालित कार्य का संस्करण तैयार करते हैं, जिसे संगठन को हटाना चाहिए था।
मस्क ने 2021 स्टारबेस दौरे के दौरान इस विफलता के तरीके का सीधा उल्लेख किया, जब उन्होंने एवरीडे एस्ट्रोनॉट से कहा कि एक स्मार्ट इंजीनियर की सबसे आम गलती यह है कि वह ऐसी चीज़ का अनुकूलन करता है, जिसे अस्तित्व में ही नहीं होना चाहिए। यह पैटर्न सेवा कार्य में भी आम है।एक वित्त टीम जो मासिक पुनर्समायोजन रिपोर्ट को स्वचालित करती है, उसने रिपोर्ट को स्थायी बना दिया है, और अब वह पुनर्समायोजन जिसे कोई नहीं पढ़ता, पहले से तेज़ चलता है और उसमें परिवर्तन करना अधिक महंगा हो गया है।
सरलीकरण स्लाइड यह दिखाती है कि हटाने के बाद क्या बचता है: मूल डिज़ाइन, आक्रामक हटाने की प्रक्रिया, फिर केवल बचे हुए हिस्सों पर अनुकूलन, जिसमें जटिलता कम करने और मानकीकरण पर जोर दिया गया है। प्रबंधकों को यह चरण केवल उन्हीं वस्तुओं पर लागू करना चाहिए जो हटाने के ऑडिट में पास हो गई हों, और उन्हें स्लाइड पर ही हटाने से पहले और बाद के हिस्सों की संख्या पूछनी चाहिए, क्योंकि बिना गिनती के सरलीकरण केवल एक डिज़ाइन राय है।
चरण चार और पाँच के लिए एक गेट की आवश्यकता होती है, और यह स्लाइड वही प्रदान करती है। स्वचालन शुरू होने से पहले तीन शर्तें पूरी होनी चाहिए: आवश्यकताओं पर प्रश्न उठाए गए हों, अनावश्यक कार्य हटा दिया गया हो, और शेष प्रक्रिया का अनुकूलन किया गया हो। उसी स्लाइड पर एक उद्धरण इस बात को स्पष्ट करता है कि ऐसी किसी चीज़ को तेज़ करना जो अस्तित्व में ही नहीं होनी चाहिए, वह बेतुका है। टीमों को इन तीन शर्तों को स्वचालन के व्यापारिक मामले में एक वास्तविक चेकलिस्ट के रूप में मानना चाहिए, जिसमें प्रत्येक के लिए एक नामित उत्तरदायी हो, क्योंकि एक बार स्वचालन पर खर्च होने के बाद उसे पलटना सबसे कठिन होता है।
विफलता के प्रकारों के लिए एक अलग स्लाइड होनी चाहिए, और इसमें पाँच प्रकार बताए गए हैं: अपशिष्ट का अनुकूलन, स्थिरता से पहले स्वचालन, केवल एक विभाग द्वारा बचाव की गई अनाथ आवश्यकताएँ, डरपोक हटाना, और अनुक्रम से बाहर किए गए चरण। प्रत्येक के सामने उसका सुधार है, जिससे यह स्लाइड चेतावनी के बजाय समीक्षा चेकलिस्ट बन जाती है। त्रैमासिक समीक्षा में, टीम उन पैटर्न्स को चिह्नित करती है जिन्हें उसने अपनाया, और चिह्नित पैटर्न अगली बैठक का एजेंडा तय करते हैं।
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इस विधि को स्थायी आदत में बदलें
एक बार उपयोग की गई विधि एक परियोजना उत्पन्न करती है। हर महीने उपयोग की गई विधि एक संचालन क्षमता उत्पन्न करती है। अंतर है अनुष्ठान: एक निश्चित समय-तालिका, एक नामित उत्तरदायी, और यह लिखित रिकॉर्ड कि क्या हटाया गया और क्यों। वे संगठन जो यह समय-तालिका स्थापित करते हैं, हर साल एक ही अपशिष्ट को फिर से खोजने से बचते हैं, क्योंकि निर्णय लॉग तर्क को आगे बढ़ाता है। जटिलता धीरे-धीरे छोटे परिवर्धनों के माध्यम से लौटती है, और केवल आवर्ती समीक्षा ही इसे समय रहते पकड़ सकती है।
300-व्यक्ति सेवा कंपनी की कल्पना करें जो प्रत्येक तिमाही में यह ऑडिट चलाती है।यह एक विभाग में हर आवर्ती बैठक, रिपोर्ट और अनुमोदन को सूचीबद्ध करता है, कागज पर प्रत्येक को हटा देता है, और केवल वही पुनर्स्थापित करता है जो वास्तव में बाधित होता है। यदि पुनर्स्थापनाएँ 10 प्रतिशत से कम आती हैं, तो नियम कहता है कि और गहराई से कटौती करें। इस अनुशासन के दो चक्र आमतौर पर प्रत्येक प्रबंधक को प्रति सप्ताह कई घंटे वापस दिलाते हैं, जो उसी संगठनात्मक बाधा से आते हैं जिसे बैन ने उत्पादक क्षमता के 20 प्रतिशत से अधिक के रूप में मापा था।
ऑडिट स्लाइड एल्गोरिदम को पाँच चरणों वाली दोहराई जा सकने वाली प्रक्रिया में बदल देती है: दायरे में सब कुछ सूचीबद्ध करें, प्रत्येक आइटम के स्वामी का नाम लिखें, कागज पर डिलीट टेस्ट चलाएँ, 10 प्रतिशत सीमा के विरुद्ध पुनः जोड़ने की दर की जाँच करें, और स्वामी व तिथि के साथ 'रखें या हटाएँ' निर्णय लॉग करें। लॉगिंग चरण वह है जिसे टीमें छोड़ देती हैं, जबकि वही सबसे अधिक मूल्यवान है। विभागों को एक बार में एक प्रक्रिया परिवार पर पूरा चक्र चलाना चाहिए।
विश्लेषण बिना चक्र के रुक जाता है। यह स्लाइड इस विधि को यूनाइटेड स्टेट्स एयर फोर्स के कर्नल जॉन बॉयड द्वारा विकसित OODA लूप पर मैप करती है, जिसे अवलोकन, अभिविन्यास, निर्णय और क्रिया के बारह चरणों में व्यवस्थित किया गया है।[text] पद व्यावहारिक कार्य को आगे बढ़ाते हैं: प्रणाली की सूची बनाएं, रुकावटों को पहचानें, आवश्यकताओं पर प्रश्न उठाएं, बदलाव के लिए चुनें, क्रियान्वित करें, मापें, और सीख को वापस प्रणाली में डालें। टीमों को स्पष्ट रूप से लूप की अवधि तय करनी चाहिए, मासिक या त्रैमासिक, और माप को एक अनिवार्य चरण के रूप में लेना चाहिए, न कि वैकल्पिक के रूप में।
समापन स्लाइड इस रूपरेखा को छह सिद्धांतों में संक्षिप्त करती है जिन्हें एक प्रबंधक बिना नोट्स के याद रख सकता है: भौतिकी से तर्क करें, छिपी लागत को मापें, अनुकूलन से पहले हटाएं, अनुक्रम का सम्मान करें, आवश्यकताओं पर नाम लगाएं, और इसे एक अनुष्ठान बनाएं। प्रत्येक के साथ एक सहायक पंक्ति होती है। यह वह स्लाइड है जिसे सत्र के अंत में स्क्रीन पर छोड़ना चाहिए और अगले समीक्षा की शुरुआत में फिर से उपयोग करना चाहिए, क्योंकि दोहराव ही किसी विधि को विभाग की कार्यशैली में बदलता है।
लागत, जटिलता और गति को आमतौर पर तीन अलग-अलग समस्याओं के रूप में देखा जाता है, जिनके अलग-अलग उत्तरदायी होते हैं। यह रूपरेखा इन्हें एक ही समस्या के रूप में देखती है, जिसकी जड़ है—वे मान्यताएँ जिन्हें किसी ने परखा नहीं है। प्रथम-सिद्धांत तर्क स्वीकृत कीमत के नीचे की वास्तविकता को उजागर करता है। इडियट इंडेक्स यह रैंक करता है कि डिजाइन और भौतिकी के बीच सबसे बड़ा अंतर कहाँ है।एल्गोरिदम संचालन के क्रम को निर्धारित करता है, जिससे प्रयास उस कार्य से दूर रहता है जिसे अस्तित्व में नहीं होना चाहिए। विलोपन ऑडिट और लूप इसे एक ऐसी लय में बदल देते हैं जो नेतृत्व परिवर्तन के बावजूद बनी रहती है। जो उभरता है वह केवल लागत-कटौती का अभ्यास नहीं है। यह एक ऐसा संगठन है जो प्रकृति द्वारा निर्धारित बाधा और आदत द्वारा निर्धारित बाधा के बीच का अंतर जानता है, और यह अंतर हर वर्ष बढ़ता जाता है जब तक इसे बनाए रखा जाता है।
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