Введение
Вы не уверены, как преодолеть критический барьер инноваций с ИИ? Наш Стратегический план по ИИ направляет вас через рамки и инструменты, которые формируют обдуманный план для разработки будущей стратегии. Презентация разделена на разделы для оценки текущего состояния, анализа рынка, проектирования стратегии, реализации стратегии, распределения ресурсов и мониторинга производительности. Она разбивает громадный объем и последствия путешествия ИИ для технического и нетехнического персонала. Дополнительная ясность о том, как эти инициативы ИИ вписываются в более широкие бизнес-перспективы, может лучше согласовать членов команды и высшее руководство с общим пониманием и общим видением. В конечном итоге, стратегический план служит дорожной картой для поощрения стремления к амбициозным целям с разумной осторожностью.
Как не удивительно, эффективное стратегическое планирование помогает организациям занять выгодное положение среди конкурентов. Но хороший стратегический план по ИИ также может превратить цикл инновационного хайпа в реальный, устойчивый рост в долгосрочной перспективе.Таким образом, в то время как ваши команды принимают передовые достижения будущего, основная миссия организации и основные ценности продолжают служить руководящими принципами.
Оценка текущего состояния
Стратегический план должен быть подкреплен контекстуальными и фактическими обоснованиями. Речь идет не только о том, каковы стратегические цели, но и о мотивации и потенциальном деловом влиянии этих целей. С этим в виду, мы начинаем презентацию с анализа текущего состояния стратегического здоровья организации.
Первым делом следует оценить, насколько успешно выполняется последний стратегический план. Перечислите ваши предыдущие стратегические цели, инициативы, поддерживающие каждую цель, были ли они достигнуты или нет, и, что самое главное, должны ли они оставаться частью дизайна бизнес-стратегии в будущем, или быть измененными, или просто полностью прекращены.
Компетентность, способности, конкурентные преимущества
Факторы успеха и барьеры подчеркивают как сильные стороны, которые можно использовать, так и проблемы, которые могут затруднить прогресс.Это позволяет командам быстро увидеть, какие активы могут немедленно способствовать достижению целей организации в области ИИ. В то же время это показывает барьеры, которые могут подорвать эти усилия. Размещая эти вопросы рядом, руководители принимают практическое представление о том, что двигает организацию вперед и что ее задерживает, что приводит к более обоснованным обсуждениям о том, как приоритизировать ресурсы и планировать стратегии смягчения последствий.
Но не каждая область способностей имеет одинаковый уровень стратегической важности. Анализ VRIO определяет, какая способность ИИ может обеспечить реальное конкурентное преимущество, основываясь на ценности, редкости, имитируемости и организационном влиянии этой способности. Таким образом, ваш дизайн стратегии ИИ основывается не только на том, что инновационно и захватывающе, но и на том, что обороняемо и устойчиво в долгосрочной перспективе.
Организационная синергия
7S-схема McKinsey - Стратегия, Структура, Системы, Стиль, Персонал, Навыки и Общие ценности - оценивает, насколько хорошо каждый взаимозависимый элемент соответствует целям организации по ИИ. Собирая эти данные в единый обзор, организация получает четкую дорожную карту для внесения структурных или культурных изменений, которые необходимы для успеха проектов ИИ. В конечном итоге, подход 7S гарантирует, что ИИ не остается изолированной инициативой, а становится интегрированной в основные столпы организации. Когда каждый "S" настроен на поддержку принятия ИИ, организация может перейти от простого эксперимента к этапу, когда ИИ встроен в ежедневные операции, стратегическое планирование и постоянные усилия по инновациям.
Оценка готовности к ИИ подчеркивает важность не только иметь великую визию для ИИ, но и то, что необходимые основы - навыки, системы и поддержка - на месте, чтобы сделать эту визию реальностью.Назначая оценки или рейтинги таким областям, как видение руководства, межфункциональное сотрудничество и наличие ресурсов, становится проще видеть, где набирается обороты, и где могут возникнуть потенциальные препятствия.
Анализ рынка
Итак, мы рассматривали внутреннюю организацию. Теперь давайте обратим внимание на внешнее. График траектории ценности стратегии прогнозирует количество деловой ценности, которую разработки ИИ могут принести со временем. Он сегментирует игроков отрасли на "наблюдателей", "лидеров" и "новаторов" на основе зрелости и прогресса их стратегий ИИ. Он показывает, где каждый конкурент находится на траектории и относительное положение вашей компании. И делает убедительный аргумент в пользу необходимости ориентированных на ИИ стратегий, показывая, сколько дополнительной ценности они могут принести по сравнению с традиционными стратегиями.
Макросреда
Хотя ИИ обычно рассматривается как технологическое развитие, стратегии ИИ имеют гораздо более широкие последствия.Это сканирование окружающей среды использует анализ PEST для создания 360-градусной оценки каждого политического, экономического, социального и технологического развития, которое может стать либо угрозой, либо возможностью (или в некоторых более неоднозначных случаях, обоими) для стратегического направления компании's.
В качестве альтернативы можно использовать анализ воздействия для оценки уровня воздействия соответствующих рыночных факторов, которые классифицируются как драйверы, ограничения и возможности.
Конкурентная разведка
Для тех, кому нужно провести более детальное исследование отдельных игроков или конкурентов в отрасли, используйте карту стратегической группировки, чтобы позиционировать каждую компанию на основе уровня принятия ИИ и ее рыночного охвата. Отсюда вы можете легко визуализировать, какие компании отстают за барьером инноваций и должны догонять, и какие компании уже перешли этот барьер инноваций в более деструктивную территорию.
Аналогично, конкурентный аудит также может быть проведен на основе нескольких областей сравнения.Используйте отраслевое бенчмаркинг для демонстрации, как ваша компания и ее основные конкуренты позиционируются друг относительно друга по нескольким показателям производительности, и как вы позиционируетесь относительно отраслевого среднего.
Дизайн стратегии
Теперь время заняться всеми деталями вашего стратегического плана по ИИ на будущее. Обзор на одном слайде может быть использован для суммирования всех ключевых компонентов стратегического плана в логической последовательности, включая миссию, видение, ценности, стратегические цели, результаты для целей, соответствующие инициативы и тактику реализации. Так что даже если ваша аудитория не посмотрит ни на один другой слайд в этой презентации, этот конкретный слайд все равно должен дать им довольно хорошее представление о ключевых моментах.
Результат и ROI
Неотъемлемой частью любого стратегического плана является его количественное воздействие. Анализ ROI стратегии ИИ начинается с определения краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных стратегических целей и основного показателя успеха каждой цели. Затем каждая цель разветвляется на более подробные инициативы ИИ.Для каждой инициативы документируйте требуемый объем инвестиций и прогнозируемую отдачу от инвестиций. В качестве альтернативы, результаты, основанные на метриках, также могут быть представлены, следуя вечнозеленым компонентам Сбалансированной системы показателей.
Конус стратегического планирования предоставляет более простой, высокоуровневый обзор вашего видения ИИ. Главная идея здесь - использовать дух анализа сценариев для представления различных возможных результатов ваших стратегий ИИ.
Триаж
Так что к этому моменту у вас, вероятно, уже есть несколько инициатив ИИ, которые можно реализовать. Основываясь на Портфеле инициатив McKinsey, эта матрица из девяти ячеек организует и приоритизирует ваши инициативы ИИ на основе рисков и временных рамок.
Поскольку управление рисками является такой важной частью внедрения ИИ, ваш стратегический план должен иметь прозорливость для предотвращения и смягчения этих рисков. Этот анализ рисков отображает каждый риск стратегии ИИ на основе вероятности и влияния.Документируйте каждую категорию серьезности риска, его тип риска (который может быть репутационным, финансовым, операционным, конкурентным и управленческим) и его уровень приоритета.
Реализация стратегии
После определения целей и результатов вашего стратегического плана обсудите, как будет реализован план. Временная шкала ускорения стратегии ИИ демонстрирует план основных изменений, которые организация приняла и преодолела до сих пор. Как не удивительно, с успешной интеграцией стратегий ИИ, компания будет более вероятно достигать экспоненциального, а не медленного линейного, роста.
И из этого высокоуровневого плана мы переходим к более детальному плану, чтобы показать стратегические направления организации в этом путешествии по ИИ, соответствующий контекст, который был проанализирован для выработки этих направлений, конкретные усилия, которые наиболее важны в каждом направлении, и ряд положительных результатов ваших стратегий ИИ.
Дорожная карта и сроки
Если ваш план стратегии ИИ включает более длительный срок, дорожная карта реализации может быть разделена на несколько этапов. График показывает потребности в ресурсах для нескольких сценариев реализации, а также цели и инициативы, которые необходимо выполнить на каждом этапе.
Для более детальных действий и операций, которые необходимы для реализации стратегического плана, таблица Hoshin Kanri показывает, как каждая инициатива связана с более широкой миссией компании и стратегическими целями. Кроме того, она назначает ответственных за каждую часть реализации стратегии.
Хотя матрица Hoshin Kanri может быть использована для любого плана реализации, независимо от стратегического фокуса, стратегический план ИИ может потребовать более подробных деталей реализации с технической точки зрения.Цикл внедрения стратегии ИИ подробно описывает требования к моделированию данных и инженерии, которые необходимы, чтобы стратегия ИИ могла быть должным образом развернута и безопасно интегрирована в проекты и рабочие процессы, поддерживающие стратегию.
Распределение ресурсов
Чтобы сделать возможным все это внедрение и выполнение, необходимо реалистичное распределение ресурсов. Долгосрочный план ресурсов организует распределение по горизонту стратегии. Каждый стратегический горизонт имеет свою перспективу, стратегическую направленность, уровень сложности, неопределенность и деловое влияние, предполагаемые инициативы и процентное распределение ресурсов.
Допустим, вы хотите более подробно изучить разбивку бюджета этого первого горизонта. График показывает области распределения краткосрочного стратегического плана. Кроме того, следующий круговой график указывает долларовую сумму и процентное распределение, которые идут на каждую широкую стратегическую категорию, и меньшие инициативы в каждой категории.
С более тактической точки зрения, ресурсы могут быть отображены по их влиянию. Отдельные стратегические инициативы могут быть расположены по уровню ресурсов и вероятному влиянию, что затем категоризирует их как инициативы, которые "следует избегать", "преследовать выборочно", "безоговорочно принимать" и "тактические".
Мониторинг
Поскольку решения ИИ, модели и правила и регулирования соблюдения норм и правил подвержены многим изменениям в ближайшие годы, весьма вероятно, что вам придется в какой-то момент скорректировать ваш стратегический план по ИИ. И в зависимости от реальности будущего сценария, эта корректировка может быть лишь незначительной ревизией или радикальной перестройкой. Поэтому, разрабатывая свои стратегии ИИ, установите некоторые правила и критерии, которые будут использоваться для определения уровня обновлений вашего стратегического плана.
Заключение
По мере того как организации готовятся к интеграции ИИ как с внутренними операциями, так и с внешними предложениями, необходимы стратегические корректировки для достижения трансформационного роста. Используйте Стратегический план по ИИ для того, чтобы усилить свои команды, преодолеть текущие пробелы и реализовать инновационный потенциал. Интегрируя всеобъемлющие оценки, анализы VRIO, инсайты 7S McKinsey и оценки готовности, организации могут согласовать внутренние операции с рыночными возможностями, создать конкурентное преимущество и достичь устойчивого, трансформационного роста.
