Переход через пропасть

Синопсис

Как самые передовые стартапы могут потерпеть неудачу? Стартапы падают в глубокую пропасть, которая отделяет ранних технологических адаптеров от прагматичных последователей основного потока. Это два разных рынка с совершенно разными профилями клиентов и требованиями к покупке.

Переход через пропасть от Джеффри Мура широко считается "библией" для предпринимательского маркетинга. Освойте выбор целевого сегмента. Сформулируйте свою рыночную позицию и используйте ее для того, чтобы стать бесспорным лидером рынка.

Топ-20 важных моментов

1. Для маркетинга дискретной инновации, требующей изменения поведения потребителя, отношение клиента к технологическому принятию становится центральным. Поскольку стартапы специализируются на дискретных инновациях, модель жизненного цикла технологического принятия становится центральной для маркетинговых усилий.
2. Технология внедряется в сообщество поэтапно на основе демографических и психологических профилей различных сегментов. Модель жизненного цикла технологического принятия, которая является социологической моделью, описывающей принятие или прием нового продукта или инновации, отражает это как колоколообразную кривую с пятью сегментами: инноваторы, ранние адаптеры, раннее большинство, позднее большинство и отстающие.
3. Модель маркетинга высоких технологий сосредоточена на переходе от сегмента к сегменту от инноваторов к ранним адаптерам. На каждом этапе маркетологи должны адаптировать свой подход к уникальной психографике сегмента.Правильно выполненная, она может привести стартап к лидерству в области технологий и высоким прибыльным маржам на новом рынке. Если стартап теряет импульс до того, как завоевывает раннее большинство, конкуренты могут его обогнать.
4. Чтобы создать ранний рынок, стартап предлагает ранние копии своего дестабилизирующего продукта технологическим энтузиастам. Он использует это, приглашая видящих в будущее вовлечься в общение с технологическими энтузиастами для обеспечения технологического принятия. Когда видящий в будущее убежден в том, что технология предлагает стратегический скачок вперед, рынок раскрывается.
5. Самая большая опасность для стартапа - это переход через широкую пропасть между рынками видящих в будущее и прагматиков. В то время как технологически ориентированный видящий в будущее ищет дестабилизирующее преобразование для стратегического преимущества, риск-аверсивный прагматик хочет инкрементное улучшение. Прагматики покупают у установившихся лидеров рынка на основе обширных рекомендаций от других прагматиков. Стартапы вынуждены входить на рынок прагматиков без рекомендаций и лидерства на рынке.
6. Неудача в переходе через пропасть является смертельной, поскольку выручка иссякает, лидеры рынка воспринимают стартап как конкуренцию, инвесторы требуют возврата, а новые стартапы угрожают обогнать организацию. Стартапу нужно быстро прорваться на рынок прагматиков или обанкротиться.
7. Переход через пропасть требует подхода в стиле боулинга. Первый шаг - это доминирование на стратегически выбранном сегменте рынка для создания опоры на рынке прагматиков.Вторым шагом является выстраивание других рыночных сегментов, где можно использовать созданное нишевое решение, создавая эффект боулинга.
8. Ключом к расширению за пределы ниши является целевой стратегически ценный сегмент. Apple Macintosh нацелился на графические отделы компаний из списка Fortune 500 и решил проблему создания высококачественных презентаций для руководителей и маркетологов. Закрепившись в этой нише, он расширился на маркетинговые и продажные отделы, а затем на внешние рекламные агентства и издательства.
9. Переход через пропасть проще с приложениями, так как конечные пользователи их поддерживают. Для платформ решающим является IT-отдел, который акцентирует внимание на надежности, а не на дестабилизации. Хотя платформы многоцелевые, важно привязать их непосредственно к одному приложению для маркетинговых целей. Хотя это может показаться неестественным и сложным, платформы масштабируются быстрее, когда появляется массовый рынок.
10. Выбор правильного сегмента - сложное решение. Оно несет в себе высокий риск неудачи предприятия, и надежных рыночных данных мало. Предыдущие предположения о маркетинге для видящих не работают, и рынок прагматиков не видел подобных продуктов. Лидерам приходится признавать ситуацию с низким уровнем данных и принимать решения на основе обоснованной интуиции, а не аналитического рассудка.
11. Характеризация целевого клиента - это техника для использования обоснованной интуиции команды.Команда генерирует несколько сценариев использования, каждый с целевым клиентом и продуктом. Каждый участник оценивает их по обязательным факторам и, наконец, по желательным факторам. Обсуждаются лучшие сценарии, и решительно выбирается один целевой сегмент.
12. Для перехода через пропасть, победа в выбранном целевом сегменте важнее, чем выбор наиболее оптимального сегмента. Важно выбрать сегмент достаточно большой, чтобы достичь целей по доходам, и достаточно маленький, чтобы установить рыночное лидерство, необходимое для привлечения прагматиков.
13. Чтобы преодолеть разрыв между обещанием, данном клиенту, и фактическим отгруженным продуктом, стартап должен собрать экосистему продуктов и услуг. Это называется "полным продуктом." В то время как ранний рынок готов терпеть фактический отгруженный продукт, основной рынок требует, чтобы весь продукт был доступен с самого начала. Прагматики оценивают и покупают полные продукты.
14. Непреклонный фокус на полном продукте и создание сильных тактических альянсов для ускорения его разработки гарантируют, что настоятельная потребность клиента полностью удовлетворена. Компании, которые грамотно выполняют это, получают положительные отзывы и крепкое положение на основном рынке.
15. Поставка чего-либо, что меньше полного продукта, сигнализирует о том, что продукт не решает настоятельной причины покупки клиента. Это приводит к недовольству клиентов и плохим отзывам.Стартап должен создать минимально необходимый полный продукт для одного целевого сегмента. Каждый дополнительный профиль клиента добавляет множество новых требований к полному продукту.
16. Прагматики основывают решения о покупке на сравнительной оценке продуктов и поставщиков в рамках одной категории. Поэтому стартапы должны определять свою конкуренцию, размещая себя в категории покупок, наполненной разумными вариантами покупки. Продукт должен выглядеть как неоспоримый выбор для покупки.
17. С точки зрения маркетинга, переход через пропасть - это переход от ранних рыночных визионеров, которые заботятся о продукте, к прагматикам основного рынка, которые заботятся о рынке. Организация должна перейти от маркетинга с использованием атрибутов, ориентированных на продукт, таких как скорость, конфигурация и функциональность, к маркетингу на основе ценностей, ориентированных на рынок, таких как рыночное лидерство и поддержка третьих сторон.
18. Позиционирование на рынке оказывает наибольшее влияние на решение о покупке. Клиентам не нравится, когда им что-то продают, но они любят покупать. Ключевой момент - сделать продукт легким для покупки, а не легким для продажи. Вместо маркетинга многих преимуществ продажи, сосредоточьтесь на том, чтобы сделать продукт очевидным выбором для конкретной проблемы.
19. Стартапы могут создать оптимальное позиционирование на рынке, используя двух конкурентов-референтов для определения своего уникального предложения ценности. Рыночная альтернатива - это фактический стандарт рынка и представляет бюджет предприятия, на который ориентируется организация.Альтернативный продукт представляет собой продукт с дискретной инновацией, но без обязательства по выбранному целевому сегменту.
20. Цель во время распространения - найти подходящий канал продаж на основе профиля целевого клиента. Продукт должен быть ценообразован как лидер рынка, обеспечивая при этом премиальную маржу для дистрибьютора, поскольку компания использует существующие отношения канала с прагматиками.

Резюме

Каждый инновационный продукт начинается с великой идеи, которая привлекает видение и инновации. Это создает ранний рынок. Затем следует широкий пропасть, где рынок ждет, чтобы увидеть, можно ли обнаружить предложение ценности для целевого набора клиентов. Если стартапу удается найти это соответствие продукта и рынка, то быстро появляется основной рынок. Поэтому переход через пропасть - это вопрос жизни и смерти, который требует внимания всей команды. Маркетинг занимает водительское сиденье в этот период.

Жизненный цикл принятия технологий

Дискретные инновации требуют изменения поведения потребителей. Модель жизненного цикла принятия технологий описывает стадии проникновения дискретной инновации на рынок. В зависимости от их реакции на дискретную инновацию, клиенты попадают в колоколообразную кривую с пятью сегментами с уникальными психологическими и демографическими профилями.

1.Инноваторы: энтузиасты технологий

Они являются глубоко вовлеченными технологами, которые приобретают новые инновации ради радости от исследований. Завоевание их поддержки на начальном этапе имеет решающее значение, поскольку их рекомендации обладают авторитетом на рынке. Они дают отличную обратную связь о продукте и влияют на других покупателей, когда убеждены. Хотя инноваторы не составляют большого рынка, их рекомендации необходимы для завоевания поддержки видящих вперед.

2. Ранние принимающие: видящие вперед

Видящие вперед - это руководители высшего звена, которые могут соотнести прорывные технологии со стратегическими возможностями и обладают харизмой, чтобы заставить организацию обязаться на проект высокой видимости и высокого риска. У них есть доступ к многомиллионным бюджетам и они являются наименее чувствительным к цене сегментом. Ключ к маркетингу для видящих вперед - понимание их мечты о стратегическом скачке вперед. Видящие вперед являются очень заметными референсами, привлекающими как прессу, так и дальнейшие контакты с клиентами. Это делает их центральными для открытия остального рынка. Видящие вперед легко продаются, но их трудно удовлетворить. Они обычно работают в "режиме проекта" и ожидают персонализации. Они также оказывают давление на сроки.Таким образом, стартап должен спроектировать вехи для каждой фазы, так, чтобы:

• Это было реалистично выполнимо
• Его результаты приводят к созданию товароспособного продукта
• Это убеждает видящего в будущее, что это конкретный шаг вперед

Чтобы запустить рынок, стартап с прорывной технологической продукцией сеет компанию-энтузиаста технологий ранними копиями, а затем приглашает видящих в будущее взаимодействовать с энтузиастами технологий, чтобы проверить реализуемость. Когда видящий в будущее убежден, и стартап соглашается на значительные модификации продукта, рынок раскрывается. Энтузиасты технологий и видящие в будущее составляют ранний рынок.

3. Ранние прагматики рынка

Прагматики ждут, когда технология утвердится, и ищут значительные референции перед инвестированием. Прагматики ищут улучшение производительности без риска. Они покупают у проверенных лидеров рынка, чтобы обеспечить экосистему поддерживающих продуктов и надежную поддержку. Поскольку они составляют одну треть общего рынка, они являются воротами к росту и прибыльности. Их трудно убедить, но они очень лояльны, как только убеждены. Многие даже делают продукт технологическим стандартом в своей компании, что приводит к значительным объемам продаж. Маркетинг для прагматиков требует участия в отраслевых конференциях, упоминания в отраслевых журналах и установки в других компаниях.Проникновение на этот рынок требует времени и инвестиций. Но преимущество в том, что их завоевание также привлекает консерваторов.

4. Поздняя большинство: консерваторы

Консерваторы не комфортно чувствуют себя с высокими технологиями и инвестируют только тогда, когда продукт становится установленным стандартом. У них нет больших амбиций и они обычно покупают готовые пакеты со скидками. Маркетинг для консерваторов требует продажи полных пакетов решений через каналы с низкими накладными расходами. Прагматики и консерваторы составляют основной рынок.

5. Отстающие

Они не участвуют на рынке высоких технологий, кроме как для блокирования решений. Роль маркетинга высоких технологий - нейтрализовать их влияние.

Маркетинг высоких технологий движется от ранних принимающих к отстающим, используя предыдущих клиентов в качестве базы для сравнения. Если все сделано правильно, это приводит стартап к виртуальному монополизму с существенными прибыльными маржами. Но если стартап теряет импульс в достижении раннего большинства, его может обогнать конкурент.

"Две трещины" и пропасть

В Жизненном цикле принятия технологий есть некоторые пробелы между психографическими профилями двух последующих сегментов.

"Первая трещина"

"Первая трещина" находится между инноваторами и ранними принимающими.Если стартап не может показать, как его технология создает стратегический скачок вперед, то ранние адаптеры не заинтересованы.

"Второй кряхт"

"Второй кряхт" лежит между ранним большинством и поздним большинством. В то время как раннее большинство обладает технологической компетентностью, новое большинство требует, чтобы технология была легкой для принятия.

Пропасть

Самый опасный переход - это огромная пропасть между ранними адаптерами и ранним большинством. Ожидания клиентов кардинально отличаются. Визионеры приветствуют новые технологии, чтобы получить преимущество над своими конкурентами. Они готовы терпеть свежие продукты с неполадками. Однако раннее большинство ищет улучшение производительности и хочет, чтобы технология была легкой для принятия. Чтобы гарантировать это, раннее большинство ищет рекомендации от других компаний в той же группе. Рекомендации ранних адаптеров не работают, потому что они воспринимаются как дестабилизирующий фактор. Когда стартап переходит от визионерских ранних адаптеров к прагматичному раннему большинству, они работают без базы референсов и поддержки на рынке, который сильно зависит от обоих.

Опасности пропасти

Неудача в переходе через пропасть может быть смертельной. С насыщением рынка визионерами и отсутствием покупок у раннего большинства, рынок и доходы могут быстро сократиться. Основные конкуренты заметят стартап. Новые стартапы будут быстро догонять.Наконец, инвесторы будут ожидать больших доходов. Стартапу необходимо быстро проникнуть в раннее большинство, чтобы обеспечить выживание.

Вход на основной рынок - это акт агрессии. Доминирующий игрок попытается заблокировать вход, а клиенты будут подозрительны к новому участнику. Чтобы пересечь пропасть, стартапы должны сосредоточить все свои усилия на узком рыночном сегменте, чтобы обеспечить опору и использовать ее для дальнейшего расширения. Чем узче рыночная ниша, тем проще сосредоточиться на маркетинговых усилиях, предоставить превосходный сервис, обеспечить базу прагматичных клиентов и собрать рекомендации.

Выбор точки атаки

Судьба стартапа зависит от выбора правильного рыночного сегмента для целевой аудитории. Однако командам стартапов доступно мало конкретных данных для принятия решений. Предположения о продажах визионерам не подтвердятся, а прагматический рынок еще не видел подобной дискретной инновации.

В отсутствие данных усилия по сегментации должны сосредоточиться на поиске образов целевых клиентов, а не на поиске целевого рынка. Характеризация целевого клиента - это процесс, в ходе которого создаются различные сценарии целевого клиента, каждый с профилем клиента и примером использования, представляющие характерное рыночное поведение. Обычно это упражнение проводится с участием около 10 лиц, работающих с клиентами, для создания около пятидесяти сценариев.

Шаблон сценария для целевого клиента на одной странице включает в себя детали о клиенте, пример использования до внедрения технологии стартапа и пример использования после внедрения технологии стартапа. Каждый пример использования документирует, что пытается сделать клиент, какой подход используется, какие факторы мешают или помогают, а также экономические последствия или вознаграждения.

Каждый сценарий оценивается каждым участником по шкале от одного до пяти по четырем критическим вопросам:

• Есть ли единственный определенный покупатель, который хорошо финансируется?
• Есть ли убедительная причина для покупки?
• Может ли предприятие с помощью партнеров предоставить полное решение в течение трех месяцев?
• Была ли эта проблема уже решена другой компанией?

Сценарии с низкими оценками исключаются. Оставшиеся сценарии оцениваются по пяти дополнительным факторам:

• Есть ли у организации отношения с другими компаниями для выполнения всего продукта?
• Установлены ли каналы продаж и распределения?
• Соответствует ли ценообразование бюджету целевого клиента и масштабу проблемы?
• Есть ли у организации авторитет в целевой нише?
• Есть ли у ниши хороший потенциал для обеспечения легкого роста в другие ниши?

Сценарии с наивысшими оценками обсуждаются, пока команда не сузит выбор до одного целевого сегмента.Лучше всего быстро принять решение и удвоить усилия в его поддержку. Главное не выбор оптимальной ниши, а победа в выбранной нише. Чтобы доминировать на рынке ниши и генерировать сарафанное радио, сегмент рынка должен быть достаточно большим, чтобы удовлетворить минимальные цели по доходам, и достаточно маленьким, чтобы можно было выиграть половину заказов.

Создание целого продукта

Чтобы создать убедительную причину для покупки, организации необходимо понимать весь продукт и организовать рынок для предоставления этого целого продукта.

Модель целого продукта

Существует разрыв между убедительным предложением ценности для клиента и способностью отгруженного продукта выполнить это обещание. Чтобы преодолеть это, продукту требуется ряд вспомогательных продуктов и услуг, чтобы стать целым продуктом.

Для раннего рынка достаточен обобщенный продукт. Однако прагматики основного рынка оценивают и покупают целые продукты. Они предпочитают установленных поставщиков из-за наличия целого продукта, включая книги, семинары, поддержку и предварительно обученных работников. Поэтому предприятию необходимо сосредоточиться на создании минимального целого продукта, который удовлетворяет убедительную потребность целевого сегмента в покупке. Любое решение, менее чем на 100%, приводит к недовольству клиентов и негативному сарафанному радио.Чтобы ускорить создание полного продукта, стартап должен создавать тактические альянсы для совместной разработки и маркетинга полного продукта и обеспечения выигрыша всех организаций.

Каждый дополнительный профиль клиента накладывает большое количество других требований на весь продукт. Поэтому организация должна сосредоточиться исключительно на обслуживании одного сегмента.

Кейс-стади: Savi

Savi, маленький стартап, создал целый рынок для контроля инвентаря на основе радиочастотной идентификации (RFID). В 1992 году компания выиграла контракт Пентагона на систему контроля инвентаря на основе RFID. С появлением "Just in Time" управления инвентарем, эффективное управление запасами стало критически важным.Чтобы воспользоваться этой возможностью, Savi разработала следующий план по созданию полного продукта:

Продукты Savi

• "Gate Tracker" для сбора информации о тегах от транспортных средств флота, въезжающих или выезжающих из двора
• "Системы Yardmaster" для подключения работников двора к функциям диспетчеризации
• "Dockmaster" для чтения трейлеров, прибывающих к доковым дверям
• RFID-теги для каждого трейлера
• RFID-ручные терминалы для транспортных средств и работников двора
• "Программное обеспечение для управления активами"

Продукты не от Savi

• Сервер, совместимый со стандартными компьютерами Intel Windows
• Системы управления запасами
• Переосмысление бизнес-процессов для адаптации к управлению на основе RFID
• Обучение
• Продажи и услуги

Этот подход к созданию полного продукта позволил Savi обратиться к союзникам и партнерам для разработки комплексного решения. Это позволило ей привлечь достаточное количество прагматичных клиентов для перехода через пропасть.

Определите свой рынок

Создание своей конкуренции является самым важным маркетинговым решением для входа на основной рынок. Это достигается путем размещения их продукта в существующей категории покупок, населенной другими разумными вариантами. Цель состоит в том, чтобы автентично позиционировать продукт как неоспоримый выбор.

Компас конкурентного позиционирования

На раннем рынке, доминирующем специалистами, ключевыми областями ценности для энтузиастов технологий и видящих на дальней перспективу являются технология и продукт соответственно. На основном рынке, где доминируют генералисты, областями ценности для прагматиков и консерваторов являются рынок и компания. Область ценности должна влиять на маркетинговую стратегию, принятую на каждом этапе.

Ранний рынок можно выиграть, убедив скептически настроенных энтузиастов технологий сильным технологическим преимуществом и преобразовав его в кредит доверия продукта. В отличие от этого, основной рынок развивается за счет убеждения скептически настроенных прагматиков через преимущество лидерства на рынке и преобразования его в кредит доверия компании. Переход через пропасть - это переход от маркетинга к поддерживающим специалистам-видящим на дальней перспективу, которые заботятся о продукте, к маркетингу к скептическим генералистам-прагматикам, которые заботятся о рынке. Маркетинг должен перейти от исключительного сосредоточения на атрибутах, центрированных вокруг продукта, к ценностям, центрированным вокруг рынка, дополненным ценностями, центрированными вокруг продукта.

Создайте свою конкуренцию

Уникальное позиционирование продукта можно подчеркнуть, выбрав альтернативу рынка и альтернативу продукта. Альтернатива рынка - это де-факто стандартный продукт в сегменте рынка.Продукт организации's ориентирован на этот бюджет, используя дискретную инновацию для преодоления ограничений того продукта. Альтернатива продукту - это дискретная инновация, которая не имеет такого же обязательства перед этим сегментом клиентов. Альтернатива продукту сигнализирует о том, что пришло время принять изменения, в то время как узкая специализация выделяет продукт организации's среди альтернатив продукта.

Кейс-стади: Box

С развитием облачных вычислений, Dropbox вышел на рынок как удобный инструмент для обмена файлами. Учитывая ориентацию на клиента, он не инвестировал слишком много в корпоративные функции. Корпорации продолжали предпочитать Sharepoint, который не обладал простотой использования Dropbox. Box использовал этот пробел, позиционируя себя как Dropbox для корпораций. Sharepoint был рыночной альтернативой и бюджетом предприятия, на который он ориентировался, в то время как Dropbox был альтернативой продукта, представляющей его деструктивную простоту использования.

Тонкое искусство позиционирования

Позиционирование продукта оказывает наибольшее влияние на решение о покупке. Но позиционирование в конечном итоге существует в умах людей. Самые эффективные стратегии позиционирования - это те, которые требуют наименьшего количества изменений. Цель состоит в том, чтобы сделать продукт более доступным для покупки, позиционируя его как лучшую покупку для решения проблемы.Позиционирование - это процесс коммуникации, состоящий из четырех компонентов:

• Утверждение: Двухстрочное заявление о неоспоримом лидерстве на рынке в определенном сегменте. Позиция должна быть определена на основе целевого сегмента и ценностного предложения.
• Доказательства: Чтобы сделать утверждение неоспоримым. Наиболее убедительным доказательством для прагматиков является доля рынка. В ее отсутствие они ищут качество и количество партнеров и их приверженность вашему продукту.
• Коммуникации: Идентифицировать и обратиться к правильной аудитории с правильным сообщением.
• Обратная связь и корректировка: Когда конкуренты находят слабые места в первоначальных усилиях.

Обеспечение распределения

Обеспечение правильного канала распределения и создание модели ценообразования, которая вознаграждает канал, является центральным элементом для преодоления рынка раннего большинства.

Профили клиентов для распределения

Существует пять профилей клиентов, каждый из которых требует разного маркетингового подхода.

• Топ-менеджеры предприятий – Они могут совершать крупные покупки систем, охватывающих всю компанию. От руководителей ожидается консультативный продажный опыт, который определяет их потребности и адаптирует предложение поставщика.
• Конечные пользователи – Недорогие покупки для индивидуального или малогруппового использования.Модель freemium, при которой клиенты получают бесплатную ограниченную версию, а доходы генерируются за счет продажи дополнительных услуг, является идеальной.
• Руководители отделов – Покупки средней стоимости для конкретных организационных целей. Модель продаж 2.0, при которой интернет-лид обрабатывается человеком-продавцом, ведущим его дальше по воронке продаж, работает лучше всего.
• Инженеры – Инженеры являются требовательными клиентами, которые принимают решения о дизайне продуктов или услуг, продаваемых их компании клиентам. Обращение к ним через веб, за которым следует более глубокое взаимодействие с представителем производителя, хорошо работает.
• Владельцы малого бизнеса – Они принимают решения о скромных покупках. Чтобы ориентироваться на этот канал, поставщики должны заниматься маркетингом от начала и до конца и сотрудничать с дилером, добавляющим стоимость (VAR), для послепродажного обслуживания.

Предпринимателю необходимо выбрать канал, который наилучшим образом соответствует профилю целевого клиента компании.

Модели ценообразования

Существуют три основные модели ценообразования:

• Ориентированное на клиента ценообразование – Прагматики покупают у лидера рынка, чтобы снизить общую стоимость продукта. Они готовы заплатить премию почти на 30% выше конкуренции за это. Поэтому подходящей стратегией ценообразования является установка цены на продукт выше цены двух выбранных конкурентов.
• Ориентированная на поставщика ценообразование – Ориентированная на поставщика ценообразование основана на затратах, возникающих от товаров до продаж. Однако, при переходе через пропасть, это не является звуковой стратегией ценообразования.
• Ориентированное на распределение ценообразование – Компании должны ценить свои продукты таким образом, чтобы они не были слишком высокими для дистрибьютора для продажи. Обеспечьте встроенные высокие вознаграждения для дистрибьютора, чтобы сделать это стоящим того, чтобы продавать дестабилизирующую инновацию своим существующим клиентам.

Пропасть не только отделяет ранние и основные рынки, но и отделяет компании, которые их обслуживают. Организация сама переходит от пионеров, которые продвигают технологический край, к поселенцам, которые предсказуемы, систематичны и ориентированы на рынок. Это переход от стартапа к становлению лидером рынка.