Attraversando il Baratro

Sinossi

Come possono fallire le start-up più all'avanguardia? Le start-up precipitano nel profondo baratro che separa i primi adottanti di tecnologia e i pragmatici seguaci del mainstream. Sono due mercati diversi con profili di clienti e requisiti di acquisto completamente diversi.

Attraversando il Baratro di Geoffrey Moore è ampiamente considerato "la bibbia" del marketing imprenditoriale. Impara a scegliere il tuo segmento di target. Definisci la tua posizione di mercato e sfruttala per diventare il leader indiscusso del mercato.

Primi 20 spunti

1. Per commercializzare un'innovazione discontinua che richiede un cambiamento nel comportamento del consumatore, l'atteggiamento del cliente verso l'adozione della tecnologia diventa centrale. Poiché le start-up si specializzano in innovazioni discontinue, il modello del ciclo di vita dell'adozione della tecnologia diventa centrale per gli sforzi di marketing.
2. La tecnologia viene assorbita in una comunità in fasi basate sui profili demografici e psicologici di vari segmenti. Il modello del ciclo di vita dell'adozione della tecnologia, che è un modello sociologico che descrive l'adozione o l'accettazione di un nuovo prodotto o innovazione, riflette questo come una curva a campana con cinque segmenti: innovatori, primi adottanti, maggioranza precoce, maggioranza tardiva e ritardatari.
3. Il modello di marketing high-tech si concentra sul passaggio segmento per segmento dagli innovatori ai primi adottanti. Ad ogni fase, i marketer devono adattare il loro approccio alle uniche psicografie del segmento.Se gestita correttamente, può portare una start-up alla leadership tecnologica e ad alti margini di profitto in un nuovo mercato. Se la start-up perde slancio prima di conquistare la maggioranza iniziale, i concorrenti possono superarla.
4. Per creare un mercato iniziale, la start-up offre copie anticipate del suo prodotto rivoluzionario agli appassionati di tecnologia. Sfrutta questo coinvolgendo i visionari per interagire con gli appassionati di tecnologia per ottenere un consenso sulla tecnologia. Quando il visionario è convinto che l'offerta tecnologica rappresenti un salto strategico in avanti, il mercato si sviluppa.
5. Il più grande pericolo di una start-up è attraversare il vasto abisso tra i mercati dei visionari e dei pragmatici. Mentre il visionario guidato dalla tecnologia cerca una trasformazione rivoluzionaria per un vantaggio strategico, il pragmatico avverso al rischio desidera un miglioramento incrementale. I pragmatici acquistano dai leader di mercato consolidati basandosi su ampie referenze da altri pragmatici. Le start-up sono costrette ad entrare nel mercato pragmatico senza referenze e leadership di mercato.
6. Non riuscire a attraversare l'abisso è fatale poiché i ricavi si prosciugano, i leader di mercato percepiscono la start-up come concorrenza, gli investitori richiedono rendimenti e nuove start-up minacciano di superare l'organizzazione. La start-up deve irrompere rapidamente nel mercato pragmatico o fallire.
7. Attraversare l'abisso richiede un approccio a bowling pin. Il primo passo è dominare un segmento di mercato scelto strategicamente per creare un punto d'appoggio nel mercato pragmatico.Il secondo passo consiste nel allineare altri segmenti di mercato dove la soluzione di nicchia creata può essere sfruttata, creando l'effetto del bowling pin.
8. La chiave per espandersi oltre la nicchia è puntare su un segmento di valore strategico. Apple Macintosh ha puntato sui dipartimenti grafici delle aziende Fortune 500 e ha risolto il problema della creazione di presentazioni di alta qualità per dirigenti e professionisti del marketing. Dopo aver assicurato questa nicchia, si è espansa nei dipartimenti di marketing e vendite, e infine, nelle agenzie pubblicitarie esterne e negli editori.
9. Attraversare il baratro è più facile con le applicazioni poiché gli utenti finali le sostengono. Per le piattaforme, il decision maker è il dipartimento IT, che enfatizza l'affidabilità rispetto alla perturbazione. Anche se le piattaforme sono multiuso, è importante legarle direttamente a una singola applicazione per scopi di marketing. Anche se questo può sembrare innaturale e difficile, le piattaforme si espandono più rapidamente quando emerge il mercato di massa.
10. Scegliere il segmento giusto è una decisione difficile. Comporta l'alto rischio di fallimento dell'impresa e ci sono pochi dati di mercato affidabili. Le precedenti ipotesi di marketing per i visionari non sono valide e il mercato dei pragmatici non ha visto prodotti simili. I leader devono riconoscere la situazione di scarsità di dati e prendere decisioni basate sull'intuizione informata invece che sulla ragione analitica.
11. La caratterizzazione del cliente target è una tecnica per attingere all'intuizione informata del team.Il team genera molteplici scenari di utilizzo, ognuno con un cliente target e un'applicazione del prodotto. Ogni membro li valuta in base ai fattori indispensabili e infine in base ai fattori desiderabili. Gli scenari migliori vengono discussi, e viene scelto in modo deciso un singolo segmento target.
12. Per attraversare il baratro, vincere nel segmento target scelto è più importante che scegliere il segmento più ottimale. È importante scegliere un segmento abbastanza grande da soddisfare gli obiettivi di fatturato e abbastanza piccolo da stabilire la leadership di mercato necessaria per attrarre i pragmatici.
13. Per colmare il divario tra la promessa fatta al cliente e il prodotto effettivamente spedito, la start-up deve assemblare un ecosistema di prodotti e servizi. Questo è chiamato il "prodotto completo." Mentre il mercato iniziale è disposto a tollerare il prodotto effettivamente spedito, il mercato mainstream richiede che il prodotto completo sia disponibile fin dall'inizio. I pragmatici valutano e acquistano prodotti completi.
14. Un focus implacabile sul prodotto completo e la creazione di forti alleanze tattiche per accelerarne lo sviluppo garantiscono che il bisogno impellente del cliente sia pienamente soddisfatto. Le aziende che eseguono questo in modo competente guadagnano un passaparola positivo e una solida presenza nel mercato mainstream.
15. Fornire qualcosa di meno del prodotto completo segnala che il prodotto non risolve il motivo impellente del cliente per acquistare. Questo risulta in insoddisfazione del cliente e un passaparola negativo.La start-up deve creare il prodotto minimo completo richiesto per un singolo segmento di target. Ogni ulteriore profilo del cliente aggiunge molte nuove richieste al prodotto completo.
16. I pragmatici basano le decisioni di acquisto su una valutazione comparativa dei prodotti e dei fornitori all'interno di una categoria. Pertanto, le start-up devono definire la loro concorrenza posizionandosi all'interno di una categoria di acquisto popolata da scelte di acquisto ragionevoli. Il prodotto deve apparire come la scelta di acquisto indiscutibile.
17. Da un punto di vista di marketing, attraversare il chasm è un passaggio dai visionari del mercato iniziale che si preoccupano del prodotto ai pragmatici del mercato mainstream che si preoccupano del mercato. L'organizzazione deve passare dal marketing basato su attributi centrati sul prodotto come velocità, configurazione e funzionalità al marketing basato su valori centrati sul mercato come la leadership di mercato e il supporto di terze parti.
18. Il posizionamento di mercato ha la singola più grande influenza sulla decisione di acquisto. Ai clienti non piace essere venduti, ma amano comprare. La chiave è rendere il prodotto facile da acquistare, non facile da vendere. Invece di commercializzare molti punti di vendita, concentrati su rendere il prodotto la scelta ovvia per un particolare punto di dolore.
19. Le start-up possono creare un posizionamento di mercato ottimale utilizzando due concorrenti di riferimento per triangolare la loro unica proposta di valore. L'alternativa di mercato è lo standard de-facto del mercato e rappresenta il budget aziendale che l'organizzazione sta mirando.Il prodotto alternativo rappresenta un prodotto con un'innovazione discontinua ma senza impegno verso il segmento di target scelto.
20. L'obiettivo durante la distribuzione è trovare un canale di vendita adatto basato sul profilo del cliente target. Il prodotto deve essere prezzato come un leader di mercato garantendo al contempo un margine premium per il distributore poiché l'azienda sta sfruttando le relazioni esistenti del canale con i pragmatisti.

Sommario

Ogni prodotto innovativo inizia come una grande idea che attira visionari e innovatori. Questo crea un mercato precoce. Poi arriva un ampio abisso dove il mercato attende di vedere se può essere scoperta una proposta di valore per un insieme mirato di clienti. Se una start-up riesce a trovare questa corrispondenza prodotto-mercato, allora emerge rapidamente un mercato mainstream. Pertanto, attraversare l'abisso è una proposta di fare o morire, che richiede l'attenzione di tutto il team. Il marketing prende il posto del conducente durante questo periodo.

Il ciclo di vita dell'adozione della tecnologia

Le innovazioni discontinue richiedono un cambiamento nel comportamento del consumatore. Il modello del ciclo di vita dell'adozione della tecnologia descrive le fasi di penetrazione di mercato dell'innovazione discontinua. In base alla loro risposta all'innovazione discontinua, i clienti cadono in una curva a campana con cinque segmenti con profili psicologici e demografici unici.

1.Innovatori: gli appassionati di tecnologia

Sono tecnologi profondamente impegnati che acquistano nuove innovazioni per il piacere dell'esplorazione. Conquistarli all'inizio è essenziale perché la loro raccomandazione ha credibilità nel mercato. Forniscono un eccellente feedback sul prodotto e influenzano altri acquirenti quando sono convinti. Sebbene gli innovatori non costituiscano un grande mercato, i loro riferimenti sono essenziali per conquistare i visionari.

2. Adottanti precoci: i visionari

I visionari sono dirigenti di alto livello che possono abbinare tecnologie rivoluzionarie a opportunità strategiche e hanno il carisma per far impegnare l'organizzazione in un progetto ad alto rischio e alta visibilità. Hanno accesso a budget multimilionari e sono il segmento meno sensibile al prezzo. La chiave per il marketing con i visionari è capire il loro sogno per un salto strategico in avanti. I visionari sono riferimenti altamente visibili, attirando sia la copertura stampa che ulteriori lead di clienti. Questo li rende centrali per l'apertura del resto del mercato. I visionari sono facili da vendere ma difficili da accontentare. Lavorano tipicamente in una "modalità progetto" e si aspettano personalizzazione. Esercitano anche pressione sulle scadenze.Pertanto, la start-up deve progettare le pietre miliari per ogni fase, in modo tale che:

• Sia realisticamente realizzabile
• I suoi risultati diano origine a un prodotto commerciabile
• Convince il visionario che è un passo concreto in avanti

Per avviare il mercato, la start-up con un prodotto tecnologico rivoluzionario fornisce all'azienda entusiasta della tecnologia copie anticipate e poi invita i visionari a interagire con gli entusiasti della tecnologia per verificare la fattibilità. Quando il visionario è convinto, e la start-up accetta modifiche significative al prodotto, il mercato si sviluppa. Gli entusiasti della tecnologia e i visionari costituiscono il mercato iniziale.

3. Pragmatici del mercato iniziale

I pragmatici aspettano che una tecnologia si affermi e cercano referenze sostanziali prima di investire. I pragmatici cercano miglioramenti della produttività senza rischi. Acquistano dai leader di mercato provati per garantire un ecosistema di prodotti di supporto e un supporto affidabile. Poiché costituiscono un terzo del mercato complessivo, sono la porta d'accesso alla crescita e alla redditività. Sono difficili da convincere ma sono altamente leali una volta convinti. Molti addirittura rendono il prodotto uno standard tecnologico nella loro azienda, portando a vendite di volume significative. Il marketing per i pragmatici richiede la partecipazione a conferenze specifiche del settore, essere menzionati in riviste del settore e essere installati in altre aziende.Penetrare questo mercato richiede tempo e investimento. Ma il vantaggio nel conquistarli è che si vince anche i conservatori.

4. Maggioranza tardiva: i conservatori

I conservatori non si sentono a proprio agio con l'alta tecnologia e investono solo quando il prodotto è diventato uno standard consolidato. Non hanno grandi aspirazioni e di solito acquistano pacchetti preassemblati a prezzi scontati. Il marketing per i conservatori richiede la vendita di pacchetti di soluzioni complete attraverso un canale di distribuzione a basso costo. I pragmatici e i conservatori costituiscono il mercato mainstream.

5. Ritardatari

Non partecipano al mercato dell'alta tecnologia se non per bloccare le decisioni. Il ruolo del marketing dell'alta tecnologia è neutralizzare la loro influenza.

Il marketing dell'alta tecnologia si muove segmento per segmento dai primi adottatori ai ritardatari utilizzando i clienti del segmento precedente come base di riferimento. Se fatto correttamente, spinge una start-up a un monopolio virtuale con margini di profitto sostanziali. Ma se una start-up perde slancio nel raggiungere la maggioranza iniziale, potrebbe essere superata da un concorrente.

"Due crepe" e un abisso

Il Ciclo di Adozione della Tecnologia ha alcune lacune tra i profili psicografici di due segmenti successivi.

"Prima crepa"

La "prima crepa" si trova tra gli innovatori e i primi adottatori.Se una start-up non riesce a dimostrare come la sua tecnologia rappresenti un salto strategico in avanti, allora i primi adattatori non sono interessati.

"Secondo crack"

Il "secondo crack" si trova tra la maggioranza iniziale e la maggioranza tardiva. Mentre la maggioranza iniziale è competente dal punto di vista tecnologico, la nuova maggioranza richiede che la tecnologia sia resa facile da adottare.

Il baratro

La transizione più pericolosa è l'ampio baratro tra i primi adattatori e la maggioranza iniziale. Le aspettative dei clienti sono radicalmente diverse. Il visionario promuove la nuova tecnologia per ottenere un vantaggio sulla sua concorrenza. Sono disposti a tollerare nuovi prodotti con problemi. La maggioranza iniziale, tuttavia, cerca il miglioramento della produttività e vuole che la tecnologia sia facile da adottare. Per garantire ciò, la maggioranza iniziale cerca riferimenti da altre aziende dello stesso gruppo. I riferimenti dei primi adattatori non funzionano perché sono visti come un'influenza dirompente. Quando una start-up passa dai primi adattatori visionari alla maggioranza iniziale pragmatica, operano senza una base di riferimento e una base di supporto in un mercato che si basa molto su entrambi.

I pericoli del baratro

Il fallimento nel superare il baratro può essere fatale. Con il mercato dei visionari che si satura e la maggioranza iniziale che non acquista, il mercato e i ricavi possono ridursi rapidamente. I concorrenti mainstream noteranno la start-up. Le nuove start-up si stanno avvicinando rapidamente.Infine, gli investitori si aspetteranno rendimenti maggiori. La start-up deve penetrare rapidamente nella maggioranza anticipata per garantire la sopravvivenza.

Entrare nel mercato mainstream è un atto di aggressione. Il giocatore dominante cercherà di bloccare l'ingresso, e i clienti saranno sospettosi di un nuovo giocatore. Per attraversare il baratro, le start-up devono concentrare tutti i loro sforzi su un mercato di nicchia per garantire un punto d'appoggio e utilizzarlo come base per ulteriori espansioni. Più stretta è la nicchia di mercato, più facile è concentrarsi sugli sforzi di marketing, fornire un servizio superiore, garantire una base di clienti pragmatici e raccogliere referenze.

Scegliere il punto di attacco

Il destino della start-up risiede nella scelta del giusto segmento di mercato da prendere di mira. Ma ci sono pochi dati concreti a disposizione delle squadre di start-up su cui basare le decisioni. Le ipotesi derivanti dalla vendita ai visionari non saranno valide, e il mercato pragmatico non ha visto un'innovazione discontinua simile.

In assenza di dati, gli sforzi di segmentazione devono concentrarsi sulla ricerca di immagini di clienti target invece che sulla ricerca del mercato target. La caratterizzazione del cliente target è un processo attraverso il quale vengono create diverse scenari di clienti target, ciascuno con un profilo di cliente e un caso d'uso, che rappresentano comportamenti di mercato caratteristici. Di solito, questo esercizio viene tentato con circa 10 membri rivolti al cliente per generare circa cinquanta scenari.

Un modello di scenario del cliente target di una pagina includerebbe dettagli del cliente, un caso d'uso prima dell'implementazione della tecnologia della start-up e un caso d'uso dopo l'implementazione della tecnologia della start-up. Ogni caso d'uso documenta ciò che il cliente sta cercando di fare, l'approccio adottato, i fattori di interferenza/abilitazione e le conseguenze economiche/ricompense.

Ogni scenario viene valutato da ogni partecipante su una scala da uno a cinque rispetto a quattro problemi decisivi:

• C'è un singolo acquirente identificabile che è ben finanziato?
• C'è un motivo convincente per acquistare?
• L'impresa, con l'aiuto dei partner, può fornire una soluzione completa entro tre mesi?
• Questo problema è già stato affrontato da un'altra azienda?

Gli scenari con punteggio basso vengono eliminati. Gli scenari sopravvissuti vengono valutati rispetto a cinque ulteriori fattori:

• L'organizzazione ha relazioni con altre aziende per soddisfare l'intero prodotto?
• I canali di vendita e distribuzione sono in atto?
• Il prezzo è coerente con il budget del cliente target e l'entità del problema?
• L'organizzazione ha credibilità nel nicchia target?
• La nicchia ha un buon potenziale per facilitare la crescita in altre nicchie?

Gli scenari con il punteggio più alto vengono discussi fino a quando il team non si restringe su un segmento target.È meglio prendere una decisione rapida e raddoppiare con forza dietro la stessa. Ciò che è fondamentale non è scegliere il nicchia ottimale ma vincere la nicchia selezionata. Per dominare un mercato di nicchia e generare passaparola, il segmento di mercato deve essere abbastanza grande da soddisfare gli obiettivi di fatturato minimi e abbastanza piccolo da poter vincere metà degli ordini.

Creazione del prodotto completo

Per creare un motivo convincente per acquistare, l'organizzazione deve capire il prodotto completo e organizzare il mercato per fornire quel prodotto completo.

Il modello del prodotto completo

C'è un divario tra la proposta di valore convincente del cliente e la capacità del prodotto spedito di mantenere quella promessa. Per superare ciò, il prodotto richiede una gamma di prodotti e servizi ausiliari per diventare il prodotto completo.

Per il mercato iniziale, il prodotto generico è sufficiente. Tuttavia, i pragmatisti del mercato mainstream valutano e acquistano prodotti completi. Preferiscono fornitori consolidati a causa della disponibilità del prodotto completo, inclusi libri, seminari, supporto e lavoratori pre-addestrati. Pertanto, l'impresa deve concentrarsi sulla creazione del prodotto completo minimo che soddisfa il bisogno convincente del segmento target di acquistare. Qualsiasi cosa inferiore a una soluzione al 100% porta a insoddisfazione del cliente e passaparola negativo.Per accelerare la creazione del prodotto completo, la start-up deve creare alleanze tattiche per sviluppare e commercializzare congiuntamente il prodotto completo e garantire che tutte le organizzazioni vincono.

Ogni ulteriore profilo del cliente metterà un gran numero di altri requisiti sul prodotto completo. Quindi l'organizzazione deve concentrarsi esclusivamente sul servizio di un segmento.

Studio di caso: Savi

Savi, una piccola start-up, ha creato un intero mercato per il controllo dell'inventario basato su Radio Frequency ID (RFID). Nel 1992, l'azienda ha vinto un contratto del Pentagono per un sistema di controllo dell'inventario basato su RFID. Con l'ascesa del "Just in Time" nella gestione dell'inventario, la gestione efficiente dell'inventario è diventata mission-critical.Per sfruttare questa opportunità, Savi ha sviluppato il seguente piano di prodotto completo:

Prodotti Savi

• "Gate Tracker" per catturare le informazioni dei tag dai veicoli della flotta che entrano o escono dal cortile
• "Sistemi Yardmaster" per collegare i lavoratori del cortile alle funzioni di spedizione
• "Dockmaster" per leggere i rimorchi che arrivano alle porte del molo
• Tag RFID per ogni rimorchio
• Terminali portatili RFID per veicoli e lavoratori del cortile
• "Software di gestione delle risorse"

Prodotti non-Savi

• Un server operabile con PC Intel Windows standard
• Sistemi di gestione dell'inventario
• Riingegnerizzazione dei processi aziendali per adottare la gestione basata su RFID
• Formazione
• Vendite e servizi

Questo impegno nella creazione del prodotto completo ha spinto Savi a cercare alleati e partner per sviluppare una soluzione completa. Questo le ha permesso di acquisire abbastanza clienti pragmatici per attraversare il baratro.

Definisci il tuo mercato

Creare la propria concorrenza è la decisione di marketing più cruciale per entrare nel mercato mainstream. Questo si fa posizionando il loro prodotto all'interno di una categoria di acquisto esistente popolata da altre scelte ragionevoli. L'obiettivo è posizionare autenticamente il prodotto come la scelta indiscutibile.

La bussola del posizionamento competitivo

Nel mercato iniziale dominato da specialisti, i domini di valore chiave per gli appassionati di tecnologia e i visionari sono rispettivamente la tecnologia e il prodotto. Nel mercato mainstream dominato dai generalisti, i domini di valore per i pragmatici e i conservatori sono il mercato e l'azienda. Il dominio di valore deve influenzare la strategia di marketing adottata in ogni fase.

Il mercato iniziale può essere vinto conquistando gli scettici appassionati di tecnologia con un forte vantaggio tecnologico e convertendolo in credibilità del prodotto. Al contrario, il mercato mainstream si sviluppa convincendo i pragmatici scettici attraverso il vantaggio della leadership di mercato e traducendolo in credibilità aziendale. Attraversare il baratro è una transizione dal marketing a visionari specialisti di supporto che si preoccupano del prodotto, al marketing a pragmatici generalisti scettici che si preoccupano del mercato. Il marketing deve passare da un focus esclusivo su attributi centrati sul prodotto a valori centrati sul mercato integrati da valori centrati sul prodotto.

Crea la tua competizione

Il posizionamento unico di un prodotto può essere evidenziato scegliendo un'alternativa di mercato e un'alternativa di prodotto. L'alternativa di mercato è il prodotto standard de-facto nel segmento di mercato.Il prodotto dell'organizzazione mira a questo budget sfruttando un'innovazione discontinua per superare le limitazioni di quel prodotto. L'alternativa al prodotto è un'innovazione discontinua che non ha lo stesso impegno verso questo segmento di clientela. L'alternativa al prodotto segnala che è il momento di accogliere il cambiamento, mentre l'impegno di nicchia distingue il prodotto dell'organizzazione dall'alternativa al prodotto.

Studio di caso: Box

Con l'ascesa del cloud computing, Dropbox è emerso come uno strumento di condivisione dei file facile da usare. Data la sua attenzione al cliente, non ha investito pesantemente nelle funzionalità aziendali. Le imprese hanno continuato a preferire Sharepoint, che non aveva la facilità d'uso di Dropbox. Box ha sfruttato questa lacuna posizionandosi come Dropbox per le imprese. Sharepoint era l'alternativa di mercato e il budget aziendale che stava mirando, mentre Dropbox era l'alternativa al prodotto che rappresentava la sua facilità d'uso disruptiva.

L'arte sottile del posizionamento

Il posizionamento del prodotto ha la più grande influenza sulla decisione di acquisto. Ma il posizionamento esiste in ultima analisi nelle menti delle persone. Le strategie di posizionamento più efficaci sono quelle che richiedono la minima quantità di cambiamento. L'obiettivo è rendere il prodotto più facile da acquistare posizionandolo come la migliore soluzione per un problema.Il posizionamento è un processo di comunicazione con quattro componenti:

• La Rivendicazione: Una dichiarazione di indiscutibile leadership di mercato in un particolare segmento. La posizione deve essere definita in base al segmento target e alla proposta di valore.
• Le Prove: Per rendere la rivendicazione incontestabile. La prova più convincente per i pragmatici è la quota di mercato. In sua assenza, cercano la qualità e il numero di partner e il loro impegno per il tuo prodotto.
• Comunicazioni: Identificare e indirizzare il giusto pubblico con il messaggio giusto.
• Feedback e Regolazione: Quando i concorrenti trovano difetti nel primo sforzo.

Garantire la distribuzione

Garantire il giusto canale di distribuzione e creare un modello di prezzo che premia il canale è fondamentale per penetrare il mercato della prima maggioranza.

Profili clienti per la distribuzione

Ci sono cinque profili di clienti, ognuno richiede un approccio di marketing diverso.

• Esecutivi Aziendali - Possono effettuare acquisti di grande valore di sistemi aziendali. Gli esecutivi si aspettano un'esperienza di vendita consultiva che identifica le loro esigenze e personalizza l'offerta del fornitore.
• Utenti Finali - Acquisti a basso costo per uso individuale o di piccoli gruppi.Il modello freemium, in cui i clienti ottengono una versione limitata gratuita e i ricavi sono generati vendendo offerte a valore aggiunto, è l'ideale.
• Responsabili di Dipartimento – Acquisti di costo medio per specifici casi d'uso organizzativi. Un modello di vendita 2.0 in cui un lead basato sul web è gestito da un venditore umano che lo guida più a fondo nel funnel di vendita funziona al meglio.
• Ingegneri – Gli ingegneri sono clienti esigenti che prendono decisioni di progettazione per prodotti o servizi venduti ai clienti della loro azienda. Raggiungerli attraverso il web, seguito da un coinvolgimento più profondo con un rappresentante del produttore, funziona bene.
• Proprietari di Piccole Imprese – Fanno decisioni di acquisto modeste. Per raggiungere questo canale, i fornitori devono fare il marketing da capo a piedi e collaborare con un Rivenditore a Valore Aggiunto (VAR) per il supporto post-vendita.

L'imprenditore deve scegliere il canale che si adatta meglio al profilo del cliente target dell'azienda.

Modelli di prezzo

Ci sono tre ampi modelli di prezzo:

• Prezzo Orientato al Cliente – I pragmatici compreranno dal leader di mercato per mantenere bassi i costi del prodotto completo. Sono disposti a pagare un premio di quasi il 30% sulla concorrenza per questo. Pertanto, una strategia di prezzo adatta è prezzare il prodotto sopra il prezzo dei due concorrenti di riferimento scelti.
• Prezzo Orientato al Fornitore - Il prezzo orientato al fornitore si basa sul costo sostenuto dalla merce alla vendita. Tuttavia, durante l'attraversamento del chasm, questa non è una strategia di prezzo solida.
• Prezzo Orientato alla Distribuzione - Le aziende devono prezzare i loro prodotti in modo che non sia troppo alto per un distributore da vendere. Assicurarsi che siano incorporate alte ricompense per il distributore per renderlo conveniente vendere un'innovazione dirompente ai loro clienti esistenti.

Il chasm non separa solo i mercati precoci e mainstream, ma separa anche le aziende che li servono. L'organizzazione stessa passa dall'essere pionieri che spingono il limite tecnologico a diventare coloni che sono prevedibili, sistematici e orientati al mercato. Questa è la transizione dallo essere una start-up a diventare un leader di mercato.