Ботинок-пес - Анекдоты из Nike

Синопсис

Знаменитая компания спортивных товаров Nike началась более 50 лет назад как 'сумасшедшая идея' в голове молодого бегуна из Орегона. Ботинок-пес - Анекдоты из Nike - это личные мемуары Фила Найта о компании, которая началась с того, что он продавал беговые кроссовки, которые называл Тиграми, из багажника своей машины. По пути он понял важность сбора команды блестящих, преданных, единомышленников; ориентирования на людей перед прибылью; и не бояться встать перед вызовами и встретить их на своих условиях.

В ранние годы команда руководителей Nike, команда Buttface, сильно идентифицировала себя друг с другом и доверяла друг другу. Этот дух и этика стали воплощением всей компании, где фокус всегда был на спортсменах и на построении доверия. Подход компании "мы против мира" помог им преодолеть некоторые серьезные проблемы: потерю основного японского поставщика, решение проблемы неравномерного снабжения и избыточного запаса, и даже борьбу с правительством по вопросу импортных налогов.

Спонсирование бегуна Стива Префонтейна в тот момент, когда он был на низкой точке в своей жизни, дало молодой компании мощного представителя и посланника бренда. Решение поддерживать его мемориал после его трагической смерти было символом ориентированной на людей компании, которой становилась Nike. Эта связь со своими спортсменами продолжается и по сей день.

Изобретения двух знаковых продуктов Nike - беговой обуви с вафельной подошвой и Nike Air - происходили из неожиданных источников и в конечном итоге революционизировали мир спортивной обуви. Были и неудачи, например, очень рекламированная модель обуви Tailwind, которая буквально разорвалась на части. И были споры, в частности, обвинения в использовании фабрик-свитшопов в Азии.

Фил Найт и Nike превратили каждый камень преткновения в вызов стать лучше, достичь большего, продолжать выигрывать гонку.

Резюме

Сегодня компания, которая начиналась как 'сумасшедшая идея' в голове молодого бегового энтузиаста в Орегоне, стала Nike, Inc., знаковой компанией по производству спортивных товаров, продавая обувь и одежду в тысячах магазинов по всему миру и нанимая более 68 000 человек. В свои ранние дни компания называлась Blue Ribbon и состояла только из Фила Найта, пытавшегося продать беговую обувь из багажника своего автомобиля. Обувь, названная Tigers, была сделана на фабрике в Японии, отправлена в Орегон партиями и продавалась по одной паре. История о том, как Blue Ribbon стала Nike, о людях, которых Найт встретил по пути, и о испытаниях и трудностях, с которыми они все столкнулись, является как личной историей о преодолении препятствий, так и исследованием того, как следовать своей мечте и создать что-то уникальное.

Следующие истории из Shoe Dog представлены с точки зрения Найта.

Команда Buttface

В начале 1964 года я получил свою первую партию беговых кроссовок, которые я заказал на фабрике в Японии: двенадцать пар прекрасных, кремово-белых кроссовок с синими полосами по бокам. Я отправил две пары своему старому тренеру по бегу в Университете Орегона, Биллу Бауэрману, потому что тогда я понял, что эта моя мечта не только о кроссовках, но и о людях, которые увлечены бегом. Мне нужно было работать с кем-то, кому я мог бы доверять, кто понимал важность того, что бегуны надевают на ноги, и кто знал меня. Бауэрман стал моим первым партнером, с 49% долей в зарождающейся компании.

К 1976 году эта двухчеловечная операция превратилась в быстро растущую компанию, и я собрал мощную, хотя и эксцентричную, пятерку руководителей. Я думаю, это был Джефф Джонсон, кто придумал наше название: мы были командой Buttface. Как сказал Джонсон, "Сколько многомиллионных компаний вы можете назвать 'Эй, Buttface,' и весь руководящий состав обернется?" Мы были, безусловно, разношерстной командой: два человека с морбидным ожирением, цепной курильщик и парализованный человек в инвалидной коляске, и мы продавали спортивную обувь? Но у нас также было много общего. Мы были в основном парни из Орегона, у всех нас была глубоко укоренившаяся потребность доказать себя, и у нас также была сильная примесь самоотвращения (что держало эго в узде).Любой из команды мог утверждать, что он самый умный в комнате, но никто из них не верил в это ни о себе, ни о следующем. Несколько лет спустя профессор Гарвардской школы бизнеса пришел к выводу, что нам повезло иметь команду, в которой более половины членов могли думать тактично и стратегически; в большинстве бизнесов вам повезет, если у вас будет хотя бы один менеджер, который может делать оба. Мне повезло найти четверых таких.

Buttface было также названием наших периодических отступлений в те ранние дни - мы бронировали кучу кабинок в курорте Орегон и проводили пару дней, крича до хрипоты в конференц-зале. Никакая идея не была слишком священной, чтобы ее не высмеять, никто не был слишком важен, чтобы его не осмеять. Я не был исключением: мой прозвище было Баки бухгалтер.

Это всегда было мы против мира: парень, который был слишком толстым, чтобы стать партнером в своей старой фирме; тот, кто не мог справиться в 'нормальном' мире с девяти до пяти; страховой адвокат, который ненавидел страхование и адвокатов; и парень, который потерял мечты своей молодости в несчастном случае. Мы были группой рожденных неудачников, которые идентифицировали себя друг с другом и доверяли друг другу. Это был дух и этика, не только команды, но и всей компании.

Это чувство "мы в этом вместе" было клеем, который поддерживал нас на протяжении всех трудных времен. Это также проявлялось многими другими способами. Например, к 1979 году у нас было 300 сотрудников, и нам нужно было переехать в большее пространство.Но, чтобы оставаться верными себе, компания действовала так, как всегда действовала: все 300 сотрудников пришли на выходные, упаковали свои вещи в свои автомобили и, при помощи пива, пиццы и некоторых ребят со склада, переехали в новое место. Мы были командой и каждый внес свой вклад.

Больше, чем просто бизнес

Для некоторых компаний все сводится к преследованию прибыли; но для нас бизнес никогда не был о заработке денег. Я считаю, что если то, что вы делаете, становится просто бизнесом, то это плохой бизнес. Для нас это было о спортсменах, и это было о доверии. К 1972 году Blue Ribbon начала разрабатывать новую линию обуви, названную Nike, которую мы пытались продавать наряду с Tigers, которые мы делали. Мы не знали, как заставить наших клиентов дать этим новым туфлям шанс; мы даже не были уверены, что они хороши. Tigers были известным товаром, но Nike? Что это такое? На конвенции в том году мы наполнили наш стенд Tigers и Nikes, и были удивлены, когда люди действительно сделали у нас заказы на новую обувь, большие заказы. Я помню, что Джефф Джонсон был озадачен - почему покупатели готовы вложить деньги в новую, не проверенную обувь? Представитель одного из наших крупнейших счетов смеялся над Джонсоном и сказал, "Вы всегда говорите прямо. Так что, если вы говорите, что эта новая обувь, эта Nike, стоит попробовать, мы верим." Это доверие стоило больше, чем любая рекламная кампания.

Если бы молодой человек попросил меня дать ему совет, я бы сказал: подумайте о следующих сорока годах и о том, как вы хотите провести это время. Не ограничивайтесь работой или даже карьерой, ищите свое призвание. Если вы следуете своему призванию, то усталость, разочарования и низкие моменты будут легче переносить, а пики будут неповторимы.

Этот принцип быть больше, чем просто бизнес, определял все, что мы делали. К 1977 году мы поняли, что людям нравится не только внешний вид нашей обуви, но и наша история: компания из Орегона, основанная беговыми энтузиастами. Им нравилось, что ношение Nike говорило о них. Мы были не просто брендом, мы были заявлением.

Изменение истории

Наша история о противостоянии всему миру дала нам силу не только преодолеть множество проблем за годы, но и перевернуть эти проблемы. В 1972 году мы столкнулись с серьезным препятствием - наш основной японский поставщик, Onitsuka, компания, которая производила обувь Tiger для Blue Ribbon, объявила нас нарушителями контракта за выпуск нашей собственной обуви Nike. Это был потенциально разрушительный удар. Сможет ли компания выжить?

Я собрал всех в конференц-зале и сообщил плохие новости около 30 людям. Все были ошеломлены; они начали опускаться вперед, тонуть. Мне нужно было что-то сделать, чтобы изменить эту ситуацию. Итак, я прояснил горло: "Что я пытаюсь сказать, так это то, что мы их прижали к стене." Все сели прямее."Это тот момент, которого мы ждали. Наш момент. Больше не продавать чужой бренд." Это будет тяжело, это будет открытая война, но это был наш шанс добиться успеха на своих условиях, с нашим собственным брендом. Я напомнил всем: мы продали два миллиона пар обуви в прошлом году, и это было благодаря нам, а не Onitsuka. Я сказал им, что это наш День Независимости. Позже Джонсон сказал мне, что это был мой лучший час. Но я знал, что на самом деле имеет значение; я сказал правду и использовал ее, чтобы изменить историю.

Еще одна большая проблема возникла в 1973 году: теперь у нас были серьезные проблемы с поставками. Все хотели кроссовки для бега, но поставки были неравномерными. Как мы могли значительно увеличить наши поставки, не рискуя огромными запасами? У крупных игроков, Adidas и Puma, была та же проблема; но для новичка, как мы, ошибки в расчетах могли привести нас к банкротству. Мы боролись все лето, чтобы найти решение. Затем, осенью, у меня появилась идея: мы решим наши проблемы с поставками, изменив весь наш отношения с нашими магазинами. Мы сказали нашим крупнейшим розничным продавцам, что мы запускаем инновационную новую программу под названием Futures - если они подпишут твердые обязательства о крупных и невозвратных заказах за шесть месяцев вперед, мы дадим им солидную скидку в 7%. За один шаг у нас было больше времени на подготовку, меньше отправок и больше уверенности. Розничные продавцы сопротивлялись, но я продолжал говорить им, что им лучше присоединиться, потому что это путь будущего.Между моими смелыми прогнозами и несколькими новыми моделями обуви, которые вызывали восхищение, программа Futures постепенно набирала обороты. В конце концов, даже те, кто сопротивлялся, подписались.

Возможно, самым страшным и самым смелым примером изменения ситуации стало письмо в конверте, полученное в 1977 году. Этот конверт не выглядел как-то особенно, но внутри было то, что заставило меня трястись: счет от правительства США на 25 миллионов долларов. Правительство утверждало, что мы должны заплатить три года таможенных пошлин из-за какого-то старого способа оценки пошлин, называемого American Selling Price. Если это было правдой, мы были в беде; никак мы не могли заплатить 25 миллионов долларов. Это была почти вся наша годовая выручка; и даже если бы нам удалось найти способ оплатить счет, мы не могли бы продолжать платить такие большие пошлины каждый год. Все, что мы достигли, было бы уничтожено. ASP утверждал, что таможенные пошлины на нейлоновую обувь должны составлять 20% от стоимости производства обуви; если в США производится аналогичная обувь, то пошлина должна составлять 20% от цены продажи конкурента. Именно это и сделали наши конкуренты: произвели несколько пар обуви в США, заявили, что они "похожи," затем завысили цены, чтобы наши таможенные пошлины взлетели. Мы должны были бороться всеми силами. Мы собрали юридическую команду, провели бесконечное количество совещаний, поехали в Вашингтон, чтобы отстаивать нашу позицию. Дело затянулось на долгое время.

Наконец, в 1980 году, я сказал команде, что нам нужно сделать что-то безумное: нам нужно 'самим установить американскую цену продажи'. Мы запустили дешевую новую беговую обувь, One Line, подделку с нейлоновыми верхами и простым логотипом, произведенную на заводе в США. Мы установили низкую цену, чуть выше себестоимости. Теперь таможенные службы должны были использовать эту обувь 'конкурента' в качестве новой отсчетной точки при определении нашей таможенной пошлины. Это был первый шаг, чтобы привлечь внимание федералов. Затем мы запустили телевизионную рекламу, рассказывающую историю о маленькой компании из Орегона, борющейся с большим плохим правительством: бегун на одинокой дороге, голос за кадром говорит о патриотизме, свободе и американском пути. Наконец, последний ход - мы подали иск о нарушении антимонопольного законодательства на 25 миллионов долларов в окружной суд США по Южному округу Нью-Йорка, утверждая, что наши конкуренты используют нечестные практики, чтобы вытеснить нас из бизнеса. В этот момент правительство начало переговоры о урегулировании. Весной 1980 года адвокаты согласовали окончательное урегулирование; 9 миллионов долларов. Мне было неприятно писать этот чек, но это было лучшее предложение, которое мы могли получить. Что более важно, нам удалось бросить вызов нашим конкурентам и правительству и победить их в их собственной игре.

Беги как Пре

Еще в 1970 году я услышал о самом быстром бегуне на средние дистанции в мире, молодом орегонце, полном самоуверенности, по имени Стив Префонтейн.В то время мы были еще маленькой, борющейся компанией под названием Blue Ribbon; импортировали партии беговых кроссовок из Японии, пытались понять, как их распространить и продать, не имея бюджета на спонсирование спортсменов. Но я следил за молодым парнем из Орегона, которого тренировал мой друг и партнер Билл Бауэрман. К 1972 году мы начали производить кроссовки Nike, и Стив, теперь известный как Пре, стал звездой легкой атлетики. Он был плавным, поэтичным бегуном, экстравертом, который упорно стремился к победе, и я очень хотел, чтобы он стал атлетом Nike. Но на Олимпийских играх 1972 года, омраченных террористическими атаками, которые произошли в том году, Пре занял четвертое место. После этого он был угнетен, заблудился и, прежде всего, обнищал.

Поэтому, в 1973 году, чтобы придать ему чувство цели и помочь ему встать на ноги, мы наняли Пре на должность национального директора по общественным связям. Он был нашим вторым знаменитым спортсменом-рекламодателем. Первым был огненный молодой румынский теннисист, который прорвался через турнир Rainier International Classic осенью 1972 года в совершенно новой паре Nike Match Points. Его звали Илие Настасе. После турнира я связался с его агентом и договорился о спонсорском контракте на 10 000 долларов.

Пре был феноменом; он провел 1973 год в путешествии по стране, посещая легкоатлетические встречи, колледжи и ярмарки штатов. Куда бы он ни пошел, люди хотели встретиться с ним, и куда бы он ни пошел, он рекламировал наши новые кроссовки Nike.Он был нашим звездным послом, проводил тренировочные семинары, служил моделью для новых дизайнов обуви и отправлял пары Nike своим коллегам-бегунам с запиской, гласящей: "Попробуйте эти, вам они понравятся." К концу 1974 года он вернулся в лучшую форму, побив американские рекорды в беге и сделав это в Nike. В последний раз я видел его бег на соревнованиях в Евгене в мае 1975 года. Как обычно, он был невероятен; соревнуясь с некоторыми из лучших бегунов мира, он вышел на последние круги забега на 5,000 метров на втором месте, затем сделал то, что Пре всегда делал лучше всего. Он углубился и нашел новый резерв энергии, продолжая бежать, чтобы выиграть гонку. На следующее утро я получил звонок: по пути домой с послегонечной вечеринки он потерял контроль над автомобилем, врезался в валун и умер. Ему было 24.

На момент его смерти, Пре установил все американские рекорды на дистанции от 2,000 до 10,000 метров, от двух до шести миль. Но, больше чем спортсмен, он был легендой, которая разжигала наше воображение. Он не просто хотел быть лучшим бегуном, он хотел нарушить все правила, которые ограничивали любительских спортсменов, и помочь им реализовать свой полный потенциал.

В течение нескольких дней после его смерти, место, где он умер, стало временным святилищем, где люди оставляли цветы, записки, подарки, даже Nike. Мы решили, что место с камнем нужно оформить. Мы не знали, как мы сможем позволить себе что-то подобное, но все мы согласились: пока мы в бизнесе, мы найдем деньги на такие вещи.

Пре всегда говорил: "Кто-то может меня победить, но ему придется потечь кровью, чтобы сделать это." И это стало моим мантрой. Какой-нибудь банкир, кредитор или конкурент может попытаться остановить меня, но ему придется потечь кровью, чтобы сделать это.

Связь с атлетами

С самого начала мы знали, что ключом к успеху для Blue Ribbon, а затем для Nike, было не просто заставить атлетов носить нашу обувь и одежду, но и налаживать с ними настоящие отношения. Это одна из вещей, которой я наиболее горжусь в Nike. Есть что-то особенное, что происходит между мной и большинством атлетов, с которыми я работаю. Это обычно короткое, но почти всегда происходит; связь, товарищество. Это то, что я искал еще в 1962 году. Я закончил Университет Орегона, затем получил магистра в области бизнеса в Стэнфорде и пытался понять, как осуществить свою безумную идею. В работе для класса по предпринимательству я изложил план компании, которая использовала зарождающуюся японскую производственную мощь для производства беговой обуви. Но у меня не было понятия, как воплотить этот план в жизнь. Поэтому я провел год в путешествиях по миру, искал, что может случиться дальше, и пытался установить связи.

Спустя годы эти связи, это товарищество, окупились неожиданными способами. Я был на каком-то мероприятии в июле 2005 года, когда Леброн Джеймс попросил меня о личной беседе.Он сказал, что когда впервые подписал контракт с Nike, он не знал много о компании, поэтому он начал изучать нашу историю. Он понял, что я был основателем и что компания Nike была основана в 1972 году. "Поэтому я обратился к своему ювелиру и попросил его найти часы Rolex 1972 года выпуска." И он подарил мне часы. На них было выгравировано: "С благодарностью за то, что вы рискнули мной." Мы, конечно, не рисковали так уж сильно; Леброн был почти наверняка успешным. Но в одном смысле он был прав - всегда шло о том, чтобы рискнуть людьми, быть готовым найти связь.

В 2000 году мой старший сын, Мэттью, погиб в несчастном случае при дайвинге в Сальвадоре. В течение нескольких часов новость была везде; моя жена Пенни и я уединились и разрушились от горя. И каждый спортсмен Nike, каждый, связался с нами. Они писали, отправляли электронные письма и звонили. Первый звонок, в 7:30 утра на следующий день после того, как новость распространилась, был от Тайгера Вудса. Наши спортсмены - часть нашей семьи.

Вафли и воздух

В 1971 году мой старый тренер и партнер Билл Бауэрман начал экспериментировать с новой подошвой для наших беговых кроссовок, что-то, что бы удерживало трек, но все еще было легким и гибким. Его привлекла сетчатая структура на вафельнице его жены, и он придумал прототип, который, по его мнению, мог работать.Через несколько месяцев экспериментов, в 1972 году я подал заявку на патент номер 284,736 на обувь с "улучшенной подошвой, имеющей интегрированные шипы в форме многоугольников... квадратного, прямоугольного или треугольного сечения... [и] множество плоских сторон, которые обеспечивают зацепы, обеспечивающие значительно улучшенное сцепление." Мы тогда этого не знали, но Бауэрман только что революционизировал спортивную обувь.

К 1976 году спрос на тренировочную обувь Бауэрмана с вафельной подошвой был велик. С его пухлой промежуточной подушкой, ярко-красным верхом и толстым белым логотипом Nike, эта обувь привлекала тысячи новых клиентов к Nike, и я задумался: что нужно сделать, чтобы люди носили эту обувь везде, в класс, в продуктовый магазин, даже в офис? Adidas пытался сделать это с несколькими своими моделями, но без особого успеха. И тогда у меня возникла идея: сделать их синими, чтобы они лучше сочетались с джинсами! Это сработало - новый синий тренер с вафельной подошвой стал огромным хитом, Nike стало домашним именем, а не просто брендом, и наконец мы увидели те объемы продаж, которые преобразовали нашу компанию. Позже в том же году мы зарегистрировались как Nike, Inc.

Следующий год принес зародыш другого преобразования из неприметного начала. Бывший инженер-аэрокосмической промышленности, М. Фрэнк Руди, пришел в офис со своим партнером Бобом Богертом и предложил свою Безумную Идею: впрыскивать воздух в беговую обувь. Это звучало как что-то из комикса, но Руди был настойчив.Наконец, я согласился вставить одну из его воздушных подошв в свои собственные обуви и побежать. Через шесть миль я был убежден, и Руди начал работать над прототипами того, что стало Nike Air.

Уроки от неудач

В конце 1978 года мы запустили Tailwind - блестящую серебряную обувь, наполненную дюжиной инноваций, включая запатентованные воздушные подошвы Руди. Мы вели эту вещь к небесам, с яркой рекламной кампанией и мечтами о чем-то, что затмит даже вафельный тренер. В течение нескольких недель мечта превратилась в пыль. Tailwind был катастрофой. Клиенты возвращали обувь в магазины, жалуясь, что она разваливается. Автопсия обуви выявила проблему: кусочки металла в этой серебряной краске действовали как бритвенные лезвия на верху обуви, разрывая ткань. Половина первого поколения Tailwinds закончилась в мусорных баках.

Мы были опустошены. Но мы также усвоили ценный урок: не стоит вкладывать двенадцать инноваций в одну обувь. Это слишком много для обуви, и слишком много для дизайнерской команды, чтобы справиться. В конечном итоге, мы смогли двигаться дальше. Страх перед неудачей не мог стать нашим падением как компании. Мы всегда знали, что в какой-то момент потерпим неудачу; мы просто должны были верить, что мы сделаем это быстро, усвоим уроки и станем лучше благодаря этому.

Переход к новому этапу после скандала

Одним из самых тяжелых периодов для меня, когда я испытывал глубокое чувство предательства, было то, когда Nike был атакован за условия в наших зарубежных фабриках. СМИ говорили о фабриках-свитшопах, но они никогда не говорили о том, насколько лучше стали фабрики после того, как мы начали их управлять, о всех улучшениях, которые мы внесли, не говоря уже о том, что мы были только арендаторами этих объектов, а не владельцами.

Тем не менее, я плохо справился со всей этой ситуацией - я был самодовольным, капризным и злым, что было, пожалуй, худшей возможной реакцией. В конечном итоге компания преодолела свою эмоциональную реакцию и поняла, что неважно, делали ли нас козлами отпущения. Факт в том, что нам нужно было делать лучше. Поэтому мы решили показать миру, на что способен Nike, используя кризис негативных заголовков для того, чтобы переизобрести способ производства наших товаров. Мы перешли от того, чтобы быть целью для реформаторов фабрик, к значимому участнику движения за реформы.

Например, резиновая комната была самой плохой частью любой обувной фабрики, полной токсичных паров, используемых для склеивания верха и подошвы. Nike изобрел водный клеевой агент, который не выделяет паров, таким образом, устраняя большую часть канцерогенов в воздухе, и мы бесплатно предоставили этот процесс нашим конкурентам.

Одним из ключевых достижений, которые вышли из этого кризиса, стало значительное усилие со стороны Nike, направленное на прерывание циклов бедности в самых бедных регионах мира.В партнерстве с Организацией Объединенных Наций и другими корпорациями мы создали Глобальную кампанию Girl Effect — масштабную глобальную кампанию по образованию, связыванию и поддержке молодых девочек. Почему девочки? Потому что ученые, и наши собственные сердца, говорят нам, что помощь самым уязвимым, то есть молодым девочкам, поможет всем. Кампания создает безопасные пространства для учебы девочек, организует борьбу против детских браков и предоставляет девочкам доступ к ресурсам, которые могут изменить их жизни.

Было так много вещей, которые я мог бы сделать иначе, что позволило бы избежать всего кризиса с принудительным трудом; но это привело к чему-то замечательному, как внутри, так и вне компании.