Shoe Dog - Aneddoti da Nike

Sinossi

L'iconica azienda di articoli sportivi Nike è nata oltre 50 anni fa come una 'pazzia' nella mente di un giovane corridore dell'Oregon. Shoe Dog - Aneddoti da Nike è la memoria personale di Phil Knight dell'azienda che è iniziata con lui che vendeva scarpe da corsa chiamate Tigers dal retro della sua auto. Lungo il cammino, ha appreso l'importanza di assemblare una squadra di individui brillanti, dedicati e con idee simili; di concentrarsi sulle persone prima del profitto; e di non aver paura di affrontare le sfide e affrontarle secondo i propri termini.

Nei primi giorni, il team di gestione Nike, il team Buttface, si identificava fortemente l'uno con l'altro e si fidava l'uno dell'altro. Quello spirito e quell'etos sono venuti a incarnare l'intera azienda, dove l'attenzione è sempre stata sugli atleti e sulla costruzione della fiducia. L'approccio "noi contro il mondo" dell'azienda li ha aiutati a superare alcune sfide formidabili: perdere il loro principale fornitore giapponese, risolvere il problema di un approvvigionamento irregolare e un eccesso di inventario, e persino affrontare il governo sulle tasse di importazione.

Sponsorizzare il corridore Steve Prefontaine quando era in un momento basso della sua vita ha dato alla giovane azienda un portavoce e un ambasciatore formidabili per il marchio. Decidere di mantenere il suo memoriale dopo la sua tragica morte è stato emblematico dell'azienda orientata alle persone che Nike stava diventando. Quel legame con i suoi atleti continua fino ad oggi.

Le invenzioni di due dei prodotti iconici di Nike, la scarpa da corsa con suola a waffle e Nike Air, sono arrivate da fonti inaspettate e hanno rivoluzionato il mondo delle scarpe sportive. Ci sono stati anche disastri, come la tanto pubblicizzata scarpa Tailwind che si è letteralmente strappata a pezzi. E c'è stata la controversia, in particolare le accuse sull'uso di sweatshop in Asia.

Phil Knight e Nike hanno trasformato ogni ostacolo in una sfida per fare meglio, per raggiungere di più, per continuare a vincere la gara.

Riassunto

Oggi, l'azienda che è iniziata come una 'idea folle' nella testa di un giovane appassionato di corsa in Oregon è diventata Nike, Inc., un'azienda iconica di articoli sportivi, che vende scarpe e abbigliamento in migliaia di negozi in tutto il mondo e impiega oltre 68.000 persone. Nei suoi primi giorni, l'azienda si chiamava Blue Ribbon, e non era altro che Phil Knight che cercava di vendere scarpe da corsa dal retro della sua auto. Chiamate Tigers, le scarpe erano fatte in una fabbrica in Giappone, spedite in Oregon a lotti, e vendute un paio alla volta. La storia di come Blue Ribbon sia diventata Nike, delle persone che Knight ha incontrato lungo il cammino e delle prove e tribolazioni che tutti hanno affrontato, è sia un racconto personale di successo contro ogni probabilità, sia uno studio di caso su come seguire il proprio sogno per creare qualcosa di unico.

Le seguenti storie da Shoe Dog sono presentate dal punto di vista di Knight.

Il team Buttface

All'inizio del 1964 ho ricevuto il mio primo lotto di scarpe da corsa che avevo ordinato dalla fabbrica in Giappone: dodici paia di bellissime scarpe bianche cremose con strisce blu sui lati. Ho inviato due paia al mio vecchio allenatore di corsa all'Università dell'Oregon, Bill Bowerman, perché in quel momento sapevo che questo sogno non riguardava solo le scarpe, ma le persone appassionate di corsa. Avevo bisogno di lavorare con qualcuno di fidato, qualcuno che capisse l'importanza di ciò che i corridori indossano ai piedi, e qualcuno che mi conoscesse. Bowerman divenne il mio primo socio, con una partecipazione del 49% nella nascente azienda.

Entro il 1976, quella operazione a due uomini era diventata un'azienda in rapida crescita, e avevo messo insieme un formidabile, se eccentrico, team di gestione composto da cinque persone. Penso che sia stato Jeff Johnson a coniare il nostro nome: eravamo il team Buttface. Come disse Johnson, "Quante aziende multimilionarie puoi chiamare 'Ehi, Buttface,' e l'intero team di gestione si gira?" Eravamo certamente una banda eterogenea: due ragazzi morbosamente obesi, un catenaccio, e un ragazzo paralizzato su una sedia a rotelle, e vendevamo scarpe da ginnastica? Eppure avevamo anche molto in comune. Eravamo per lo più ragazzi dell'Oregon, avevamo tutti un profondo bisogno di dimostrare a noi stessi, e avevamo anche una forte vena di auto-disprezzo (che teneva sotto controllo gli ego).Ognuno del team avrebbe potuto affermare di essere il più intelligente della stanza, ma nessuno di loro lo credeva di sé o del prossimo. Anni dopo, un professore di business di Harvard concluse che eravamo fortunati ad avere un team in cui più della metà dei membri poteva pensare sia tatticamente che strategicamente; nella maggior parte delle aziende, saresti fortunato ad avere anche solo un manager che potesse fare entrambi. Ho avuto la fortuna di averne trovati quattro.

Buttface era anche il nome che abbiamo dato ai nostri ritiri periodici in quei primi giorni: prenotavamo un gruppo di cabine in un resort dell'Oregon e passavamo un paio di giorni a urlare fino a diventare afoni in una sala conferenze. Nessuna idea era troppo sacra da deridere, nessuna persona era troppo importante da ridicolizzare. Non ero esente: il mio soprannome era Bucky il Ragioniere.

È sempre stato noi contro il mondo: l'uomo che era stato troppo grasso per diventare partner nella sua vecchia azienda; quello che non riusciva a farcela nel mondo 'normale' delle nove alle cinque; l'avvocato assicurativo che odiava le assicurazioni e gli avvocati; e l'uomo che aveva perso i sogni della sua gioventù in un incidente bizzarro. Eravamo un gruppo di perdenti nati che si identificavano l'uno con l'altro e che si fidavano l'uno dell'altro. Questo era lo spirito e l'etos, non solo del team, ma dell'intera azienda.

Questo senso di 'siamo tutti nella stessa barca' era la colla che ci ha tenuti uniti attraverso tutti i momenti difficili. Si è manifestato anche in molti altri modi. Ad esempio, nel 1979 avevamo 300 dipendenti e avevamo bisogno di trasferirci in uno spazio più grande.Ma, per assicurarci di rimanere fedeli a chi eravamo, l'azienda si è mossa come avevamo sempre fatto: tutti i 300 dipendenti sono venuti nel fine settimana, hanno impacchettato le loro cose nelle proprie auto e, con l'aiuto di birra, pizza e alcuni ragazzi del magazzino, hanno fatto carovana lungo la strada verso il nuovo spazio. Eravamo una squadra e tutti hanno dato il loro contributo.

Più che un semplice business

Per alcune aziende, tutto ruota attorno alla ricerca di profitti; ma per noi l'attività non è mai stata solo questione di fare soldi. Credo che se quello che stai facendo diventa solo un business, allora è un cattivo business. Per noi, era questione di atleti, e di fiducia. Nel 1972 Blue Ribbon aveva iniziato a sviluppare una nuova linea di scarpe, chiamata Nike, che cercavamo di vendere insieme alle Tigers che avevamo prodotto. Non avevamo idea di come convincere i nostri clienti a dare una possibilità a queste nuove scarpe; non eravamo nemmeno sicuri che fossero così buone. Le Tigers erano un valore noto, ma Nike? Cos'era? In una convention di quell'anno abbiamo riempito il nostro stand con Tigers e Nikes, e siamo rimasti sorpresi quando le persone hanno effettivamente fatto ordini con noi per le nuove scarpe, grandi ordini. Ricordo che Jeff Johnson era perplesso: perché gli acquirenti erano disposti a mettere soldi per una nuova scarpa non testata? Un rappresentante di uno dei nostri più grandi conti ha riso di Johnson e ha detto, "Voi ragazzi siete sempre sinceri. Quindi, se dite che questa nuova scarpa, questa Nike, vale la pena di provarla, noi crediamo." Quella fiducia valeva più di qualsiasi campagna pubblicitaria.

Se un giovane mi chiedesse un consiglio, direi, pensa ai prossimi quaranta anni e a come vuoi trascorrere il tuo tempo. Non accontentarti di un lavoro o anche di una carriera, cerca una vocazione. Se stai seguendo la tua vocazione, allora la fatica, le delusioni e i momenti bassi saranno più facili da sopportare, e i momenti alti saranno come nulla che puoi immaginare.

Questo ethos di essere più che solo un'azienda ha informato tutto ciò che abbiamo fatto. Nel 1977 ci siamo resi conto, alle persone piaceva l'aspetto delle nostre scarpe, ma piaceva anche la nostra storia: un'azienda dell'Oregon fondata da appassionati di corsa. A loro piaceva ciò che indossare le Nike diceva di loro. Non eravamo solo un marchio, eravamo una dichiarazione.

Cambiare la storia

La nostra storia di noi contro il mondo ci ha dato la forza non solo di affrontare molte sfide nel corso degli anni, ma di prendere quelle sfide e ribaltarle. Nel 1972, abbiamo incontrato un grosso ostacolo: il nostro principale fornitore giapponese, Onitsuka, l'azienda che aveva prodotto le scarpe Tiger per Blue Ribbon, ci ha dichiarato in violazione del contratto per aver prodotto le nostre scarpe Nike. Questo era un colpo potenzialmente devastante. L'azienda avrebbe potuto sopravvivere?

Ho radunato tutti nella sala conferenze e ho dato la brutta notizia a circa 30 persone. Tutti erano scioccati; hanno iniziato a crollare, a sprofondare. Dovevo fare qualcosa per ribaltare la situazione. Quindi, ho schiarito la voce: "Quello che sto cercando di dire è, li abbiamo proprio dove li vogliamo." Tutti si sono raddrizzati."Questo è il momento che stavamo aspettando. Il nostro momento. Non più vendere il marchio di qualcun altro." Sarebbe stato difficile, sarebbe stata una guerra aperta, ma questa era la nostra occasione per avere successo con il nostro marchio. Ho ricordato a tutti: avevamo venduto due milioni di scarpe l'anno precedente, e questo era merito nostro, non di Onitsuka. Ho detto loro, questo era il nostro Giorno dell'Indipendenza. Più tardi, Johnson mi ha detto che quel discorso era stato il mio momento migliore. Ma sapevo cosa contava davvero; avevo detto la verità e l'avevo usata per cambiare la storia.

Un'altra grande sfida è arrivata nel 1973: ora, stavamo affrontando seri problemi di approvvigionamento. Tutti volevano scarpe da corsa, ma l'offerta era irregolare. Come potevamo aumentare significativamente la nostra offerta senza assumerci enormi rischi di inventario? I grandi, Adidas e Puma, avevano lo stesso problema; ma per una start-up come noi, sbagliare i numeri poteva farci fallire. Abbiamo lottato durante l'estate per trovare una soluzione. Poi, in autunno, ho avuto un'idea: avremmo risolto i nostri problemi di approvvigionamento cambiando l'intera relazione con i nostri negozi. Abbiamo detto ai nostri rivenditori più grandi che stavamo lanciando un nuovo programma innovativo chiamato Futures: se avessero firmato impegni fermi su ordini grandi e non rimborsabili, con sei mesi di anticipo, avremmo dato loro un sostanzioso sconto del 7%. In un solo passo, avremmo avuto tempi di consegna più lunghi, meno spedizioni e più certezza. I rivenditori hanno resistito, ma ho continuato a dire loro che sarebbe stato meglio salire a bordo perché questo era il modo del futuro.Tra le mie audaci previsioni e il lancio di diverse nuove scarpe che hanno fatto girare la testa, il programma Futures ha lentamente guadagnato terreno. Alla fine, anche i più restii si sono iscritti.

Forse l'esempio più spaventoso e audace di cambiamento della storia ha avuto inizio nel 1977 con una busta. Non sembrava molto, quella busta, ma dentro c'era qualcosa che mi ha fatto tremare: una fattura del governo degli Stati Uniti per 25 milioni di dollari. Il governo sosteneva che dovevamo tre anni di dazi doganali a causa di un oscuro vecchio metodo di valutazione dei dazi chiamato American Selling Price. Se fosse stato vero, eravamo nei guai; non c'era modo che potessimo pagare una valutazione di 25 milioni di dollari. Quella era quasi la nostra intera cifra di vendite per l'anno; e anche se fossimo riusciti a trovare un modo per pagare la fattura, non avremmo potuto continuare a pagare dazi così pesanti ogni anno. Tutto quello che avevamo raggiunto sarebbe stato distrutto. L'ASP stabiliva che i dazi all'importazione sulle scarpe di nylon dovevano essere il 20% del costo di produzione della scarpa; a meno che non ci fosse una scarpa simile prodotta negli Stati Uniti, nel qual caso il dazio doveva essere il 20% del prezzo di vendita dei concorrenti. Ed è quello che i nostri concorrenti avevano fatto: produrre alcune scarpe negli Stati Uniti, farle dichiarare "simili," poi prezzarle alto per far salire i nostri dazi all'importazione. Abbiamo dovuto combattere con tutto quello che avevamo. Abbiamo messo insieme un team legale, tenuto infinite riunioni, siamo andati a Washington, DC per difendere la nostra causa. Il caso si è trascinato avanti e indietro.

Infine, nel 1980, ho detto alla squadra, dobbiamo fare qualcosa di pazzo: dobbiamo 'American Selling Price' noi stessi. Abbiamo lanciato una nuova scarpa da corsa economica, la One Line, una copia con tomaia in nylon e un logo semplice, prodotta in un impianto negli Stati Uniti. L'abbiamo prezzata bassa, appena sopra il costo. Ora, gli ufficiali doganali avrebbero dovuto usare questa scarpa 'competitor' come nuovo punto di riferimento nel decidere il nostro dazio di importazione. Quella era la mossa iniziale per attirare l'attenzione dei federali. Successivamente, abbiamo lanciato uno spot televisivo che raccontava la storia della piccola azienda dell'Oregon che combatteva il grande e cattivo governo: un corridore su una strada solitaria, con una voce fuori campo che parlava di patriottismo, libertà e il modo americano. Infine, la mossa finale: abbiamo presentato una causa antitrust da 25 milioni di dollari presso il Tribunale Distrettuale degli Stati Uniti per il Distretto Meridionale di New York, sostenendo che i nostri concorrenti stavano utilizzando pratiche sleali per cercare di cacciarci fuori dal mercato. A quel punto, il governo ha avviato i colloqui di conciliazione. Nella primavera del 1980 gli avvocati hanno concordato un accordo finale; 9 milioni di dollari. Odiavo scrivere quel assegno, ma era il miglior affare che avremmo ottenuto. Più importante, siamo riusciti a sfidare i nostri concorrenti e il governo, e a batterli a loro stessa partita.

Corri come Pre

Già nel 1970, avevo sentito parlare del corridore di mezza distanza più veloce del mondo, un giovane dell'Oregon pieno di fiducia in se stesso, chiamato Steve Prefontaine.In quel periodo, eravamo ancora una piccola azienda in difficoltà chiamata Blue Ribbon; importavamo lotti di scarpe da corsa dal Giappone, cercando di capire come distribuirle e venderle, senza budget per sponsorizzare atleti. Ma tenevo d'occhio il giovane ragazzo dell'Oregon che era allenato dal mio amico e socio Bill Bowerman. Nel 1972 avevamo iniziato a produrre scarpe Nike e Steve, ora noto come Pre, era una superstar dell'atletica leggera. Era un corridore fluido e poetico, un estroverso che spingeva duramente per vincere, e lo volevo davvero come atleta Nike. Ma alle Olimpiadi del 1972, tormentato dagli attacchi terroristici che colpirono i giochi quell'anno, Pre arrivò quarto. Dopo di ciò, era abbattuto, alla deriva, e soprattutto senza soldi.

Così, nel 1973, per dargli un senso di scopo e rimetterlo in piedi, abbiamo assunto Pre come nostro Direttore Nazionale degli Affari Pubblici. Era il nostro secondo testimonial atleta celebrità. Il primo era un giovane tennista rumeno focoso che si fece strada attraverso il torneo Rainier International Classic nell'autunno del 1972 con un nuovissimo paio di Nike Match Points. Il suo nome era Ilie Nastase. Dopo il torneo, ho contattato il suo agente e ho negoziato un accordo di sponsorizzazione per $10,000.

Pre era un fenomeno; ha trascorso il 1973 in un viaggio attraverso il paese, andando a incontri di atletica, college e fiere statali. Ovunque andasse, la gente voleva incontrarlo, e ovunque andasse promuoveva le nostre nuove scarpe Nike.Era il nostro ambasciatore di punta, teneva cliniche, serviva come modello per nuovi disegni di scarpe, e inviava paia di Nike ai suoi colleghi corridori con un biglietto che diceva, "Prova queste, ti piaceranno." Alla fine del 1974 era tornato in grande forma, infrangendo i record americani di corsa e facendolo con le Nike. L'ultima volta che lo vidi correre fu a un incontro a Eugene nel maggio 1975. Come al solito, era incredibile; andando contro alcuni dei migliori corridori del mondo, entrò negli ultimi giri dei 5.000 metri al secondo posto, poi fece quello che Pre faceva sempre al meglio. Attingeva a fondo e tirava fuori una nuova riserva di energia, spingendosi avanti per vincere la gara. La mattina successiva, ricevetti la chiamata: tornando a casa dalla festa post-gara, aveva perso il controllo della sua auto, aveva colpito un masso, ed era morto. Aveva 24 anni.

Al momento della sua morte, Pre deteneva ogni record americano di distanza, dai 2.000 ai 10.000 metri, dalle due alle sei miglia. Ma, più che un atleta, era una leggenda che accendeva la nostra immaginazione. Non voleva solo essere il miglior corridore, voleva infrangere tutte le regole che limitavano gli atleti dilettanti, e aiutarli a realizzare il loro pieno potenziale.

Nel giro di pochi giorni, il luogo in cui era morto divenne un santuario improvvisato, con la gente che lasciava fiori, biglietti, regali, persino Nike. Decidemmo che il luogo del masso doveva essere curato. Non sapevamo come avremmo potuto permetterci di fare una cosa del genere, ma eravamo tutti d'accordo: finché saremmo stati in affari avremmo trovato i soldi per cose del genere.

Pre diceva sempre, "Qualcuno potrebbe battermi, ma dovrà sanguinare per farlo." E questo è diventato il mio mantra. Un banchiere, un creditore o un concorrente potrebbero cercare di fermarmi, ma dovranno sanguinare per farlo.

Il legame con gli atleti

Fin dai primi giorni, sapevamo che la chiave del successo prima per Blue Ribbon e poi per Nike non era solo far indossare le nostre scarpe e abbigliamento agli atleti, ma instaurare con loro delle vere relazioni. È una delle cose di Nike di cui sono più orgoglioso. C'è qualcosa di molto speciale che passa tra me e la maggior parte degli atleti con cui lavoro. È di solito breve, ma succede quasi sempre; un legame, una camaraderia. È quello che stavo cercando nel 1962. Mi ero laureato all'Università dell'Oregon e poi avevo conseguito un master in business a Stanford, e stavo cercando di capire come realizzare la mia folle idea. In un saggio per un corso di imprenditoria, avevo delineato un piano per un'azienda che utilizzava la nascente capacità produttiva giapponese per realizzare scarpe da corsa. Ma non avevo idea di come portare quel piano alla vita. Così, ho passato un anno viaggiando per il mondo, cercando quello che potrebbe venire dopo, e cercando di creare connessioni.

Anni dopo, quelle connessioni, quella camaraderia, avrebbero dato i loro frutti in modi sorprendenti. Ero ad un evento, nel luglio 2005, quando LeBron James mi chiese di parlare in privato.Ha detto, quando ha firmato per la prima volta con Nike, non sapeva molto dell'azienda, quindi aveva iniziato a leggere la nostra storia. Si era reso conto che io ero il fondatore e che Nike come azienda era nata nel 1972. "Così sono andato dal mio gioielliere e gli ho fatto trovare un Rolex del 1972." E mi ha consegnato un orologio. Era inciso, "Con gratitudine per aver rischiato su di me." Non abbiamo rischiato molto, ovviamente; LeBron era praticamente una certezza. Ma in un certo senso aveva ragione: è sempre stato questione di rischiare sulle persone, di essere disposti a trovare la connessione.

Nel 2000 mio figlio maggiore, Matthew, è morto in un bizzarro incidente subacqueo in El Salvador. Nel giro di poche ore, la notizia era ovunque; mia moglie Penny ed io ci siamo chiusi in noi stessi e siamo crollati nel dolore. E ogni atleta Nike, tutti, si è messo in contatto. Hanno scritto, inviato email e chiamato. La prima chiamata, alle 7:30 del mattino il giorno dopo che la notizia si è diffusa, è stata da Tiger Woods. I nostri atleti fanno parte della nostra famiglia.

Waffles e aria

Nel 1971 il mio vecchio allenatore e partner Bill Bowerman aveva iniziato a sperimentare una nuova suola per le nostre scarpe da corsa, qualcosa che avrebbe aderito alla pista ma sarebbe stato comunque leggero e flessibile. Era attratto dal motivo a griglia sul ferro per waffle di sua moglie, e ha creato un prototipo che pensava potesse funzionare.Dopo alcuni mesi di sperimentazione, nel 1972 ho presentato la domanda di brevetto numero 284,736 per una scarpa con una suola "migliorata dotata di borchie poligonali integrate... di sezione quadrata, rettangolare o triangolare... [e] una pluralità di lati piatti che forniscono bordi di presa che offrono una trazione notevolmente migliorata." Non lo sapevamo all'epoca, ma Bowerman aveva appena rivoluzionato la scarpa sportiva.

Entro il 1976, la domanda per la scarpa da ginnastica con suola a waffle di Bowerman era forte. Con il suo cuscino della suola morbido come un cuscino, la tomaia rosso brillante e il grosso swoosh bianco di Nike, la scarpa stava attirando migliaia di nuovi clienti nel giro di Nike, e mi chiedevo: cosa ci vorrebbe per far indossare questa scarpa ovunque, a scuola, al supermercato, persino in ufficio? Adidas aveva provato a fare questo con un paio di sue scarpe, ma senza molto successo. E fu allora che ebbi un momento di ispirazione: farle in blu, per abbinarsi meglio ai jeans! Ha funzionato: la nuova scarpa da ginnastica azzurra a waffle è stata un enorme successo, Nike è diventata un nome familiare, non solo un marchio, e finalmente stavamo vedendo il tipo di numeri di vendita che hanno trasformato la nostra azienda. Più tardi quello stesso anno, ci siamo costituiti come Nike, Inc.

L'anno successivo portò il seme di un'altra trasformazione da un inizio inauspicio. Un ex ingegnere aerospaziale, M. Frank Rudy, entrò in ufficio con il suo socio Bob Bogert, e presentò la loro Idea Pazza: iniettare aria in una scarpa da corsa. Sembra qualcosa uscito da un fumetto, ma Rudy era persistente.Infine, ho accettato di inserire una delle sue suole ad aria nelle mie scarpe e di fare una corsa. Sei miglia dopo, ero convinto, e Rudy ha iniziato a lavorare sui prototipi di quello che è diventato il Nike Air.

Imparare dall'insuccesso

Alla fine del 1978, abbiamo lanciato il Tailwind, una scarpa argento brillante piena di una dozzina di innovazioni, tra cui le suole ad aria brevettate di Rudy. Abbiamo esagerato con la pubblicità, con una campagna pubblicitaria appariscente e sogni di qualcosa che avrebbe eclissato anche il waffle trainer. In poche settimane, il sogno si è trasformato in polvere. Il Tailwind è stato un disastro. I clienti restituivano le scarpe ai negozi, lamentandosi che si disfacevano. Un'autopsia della scarpa ha rivelato il problema: pezzi di metallo in quella vernice argento agivano come lame di rasoio sulla tomaia della scarpa, strappando il tessuto. Metà della prima generazione di Tailwinds è finita nei bidoni del riciclaggio.

Eravamo devastati. Ma, avevamo anche imparato una lezione preziosa: non mettere dodici innovazioni in una sola scarpa. È semplicemente troppo per una scarpa da portare, e troppo per un team di design da realizzare, anche. Alla fine, siamo riusciti a superarlo. La paura del fallimento non poteva essere la nostra rovina come azienda. Sapevamo sempre che avremmo fallito in qualche punto; dovevamo solo avere fede che lo avremmo fatto velocemente, imparato da esso, e ne saremmo stati migliori.

Superare la controversia

Uno dei periodi peggiori per me, un momento in cui ho provato un profondo senso di tradimento, è stato quando Nike è stata attaccata per le condizioni nelle nostre fabbriche all'estero. I media parlavano di sweatshops, ma non hanno mai parlato di quanto fossero migliori le fabbriche una volta che abbiamo iniziato a gestirle, di tutti i miglioramenti che abbiamo apportato, per non parlare del fatto che eravamo solo affittuari di quelle strutture, non proprietari.

Tuttavia, ho gestito l'intera controversia in modo sbagliato: ero autogiustificativo, petulante e arrabbiato, che era la peggiore reazione possibile. Alla fine, l'azienda ha superato la sua risposta emotiva e ha capito che era irrilevante se eravamo o meno fatti capro espiatorio. Il fatto era che dovevamo fare meglio. Quindi, abbiamo deciso di mostrare al mondo quanto Nike potesse fare, utilizzando la crisi dei titoli negativi per reinventare il modo in cui i nostri prodotti venivano realizzati. Saremmo passati dall'essere il bersaglio dei riformatori delle fabbriche a un attore importante nel movimento di riforma.

Ad esempio, la stanza della gomma era la parte peggiore di qualsiasi fabbrica di scarpe, piena dei fumi tossici utilizzati per unire tomaie e suole. Nike ha inventato un agente di legatura a base d'acqua che non emette fumi, eliminando così la maggior parte dei cancerogeni nell'aria - e abbiamo condiviso liberamente il processo anche con i nostri concorrenti.

Uno sviluppo chiave che è emerso dalla crisi è stato un grande sforzo da parte di Nike per aiutare a spezzare i cicli di povertà nelle parti più povere del mondo.In collaborazione con le Nazioni Unite e altre aziende, abbiamo creato l'Effetto Ragazza - una massiccia campagna globale per educare, connettere e sollevare le giovani ragazze. Perché le ragazze? Perché gli accademici, e i nostri cuori, ci hanno detto che aiutare i più vulnerabili a prosperare, cioè le giovani ragazze, avrebbe aiutato tutti. La campagna crea spazi sicuri per le ragazze per studiare, si organizza contro il matrimonio infantile e dà alle ragazze accesso alle risorse che possono cambiare la loro vita.

C'erano così tante cose che avrei potuto fare in modo diverso che avrebbero impedito l'intera crisi del lavoro in condizioni di sfruttamento; ma ha portato a qualcosa di meraviglioso, sia all'interno che all'esterno dell'azienda.