Strategie e Framework Aziendali (Parte 2)

Sinossi

Per rimanere a galla e rimanere avanti, gli esecutivi hanno bisogno di un modo sistematico per applicare la loro strategia alle circostanze sempre mutevoli dell'industria, alle esigenze del mercato o ai bisogni del cliente. Ecco perché avere accesso a vari framework e modelli è essenziale. Il nostro Strategie e Framework Aziendali (Parte 2) fornisce strumenti di strategia e operazioni collaudati che puoi utilizzare per perfezionare il tuo stile di pianificazione, previsione e implementazione.

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Punti salienti della diapositiva

Questa diapositiva mostra il Processo 8D - un modo dettagliato e orientato al team per risolvere i problemi del processo di produzione. Il metodo si concentra sulla ricerca della causa radice di un problema, nonché sulla sviluppo e implementazione di un piano d'azione.

Uno dei motivi per esplorare la Leadership dell'Oceano Blu è la sua efficacia dovuta al fatto che le persone che i manager supervisionano e a cui riferiscono sono attivamente coinvolte nell'identificare ciò che è efficace e ciò che non lo è, secondo la Harvard Business Review (HBR).

Panoramica

Questo mazzo include i seguenti framework di strategia aziendale: Offshoring Strategy Framework, Cradle to Cradle (C2C), Disruptive Innovation, Economic Value Added (EVA), Bass Diffusion Model, DuPont Analysis, Stage-Gate Model, CYNEFIN Framework, 8D Process, Innovative Cycle, Organizational Configuration, Focus-Energy Matrix, Schein's Three Levels of Culture, Architecture Development Method (ADM), Trompenaars' Dimensions, Risk-Reward Analysis, SMART Targets, Investment Stages, The 7 Habits of Highly Effective People, Compensation Model, CAGE Distance Framework, Belbin's Team Roles, Competing Values Framework (CVF), ADL Matrix, Generic Strategies, Bottom of the Pyramid (BOP), Core Quality Quadrant, Seven Levels of Sustainability, BOP Framework, Two-Factor Theory, Balancing Transparency, DMIS Model, Total Perceived Service Quality, Identity and Image (Birkigt/Stadler), Kotter's 8 Step Change, MDA Framework, Business Process Management (BPM), Cialdini's Seven Principles, Model of Entrepreneurship, Gain Sharing, Elaboration Likelihood Model (ELM), Blue Leadership, Aakker's Brand Equity, 3R Model, Service-Profit Chain, AMO Model, Situational Leadership, Boonstra's 8 Routes for Cultural Change, Situational Crisis Communication Theory (SCCT) e Interpersonal Circumplex.

Consigli di esperti

Nel suo articolo per HBR, Martin Reeves, presidente dell'Istituto Henderson del BCG a San Francisco, afferma che quanto segue impedisce agli esecutivi di evitare le trappole strategiche:

1. Fiducia fuori luogo - per scegliere il giusto stile strategico, è necessario prima valutare accuratamente la prevedibilità e la malleabilità dell'ambiente. Come parte dello studio condotto sotto la guida di Reeves, le percezioni degli esecutivi con misure oggettive dei loro ambienti reali sono state confrontate. Il risultato ha rivelato una forte tendenza a sovrastimare entrambi i fattori - oltre l'80% degli esecutivi ha affermato che "il raggiungimento degli obiettivi dipendeva più dalle loro azioni che da cose che non potevano controllare.[/EDQ]
2. Abitudini inesaminate - sebbene la maggior parte degli esecutivi intervistati concordasse sul fatto che costruire le capacità adattive necessarie per affrontare ambienti imprevedibili fosse importante, meno di uno su cinque si sentiva sufficientemente competente in esse. Quasi l'80% ha detto che in pratica iniziano la loro pianificazione strategica formulando un obiettivo e poi analizzando come raggiungerlo. Il 70% ha detto che apprezzano l'accuratezza rispetto alla velocità delle decisioni, anche quando sono ben consapevoli che il loro ambiente è in rapido movimento e imprevedibile.Di conseguenza, si sta sprecando molto tempo a fare previsioni insostenibili quando un approccio più sperimentale sarebbe più efficace.
3. Incompatibilità culturali - lo studio ha scoperto che molti dirigenti ritengono importanti le capacità adattive, ma queste capacità possono essere molto controcorrenti da implementare. "Le strategie classiche volte a raggiungere economie di scala e di portata spesso creano culture aziendali che premiano l'efficienza e l'eliminazione delle variazioni. Queste possono ovviamente minare l'opportunità di sperimentare e imparare, che è essenziale per una strategia adattiva," conclude Reeves.

Studio di caso

Netflix e strategia di offshoring

Secondo The New York Times, Booz Allen Hamilton, una società di consulenza manageriale e la Duke University hanno studiato 600 aziende e hanno riscontrato un aumento continuo dell'offshoring, in cui i call center vengono trasferiti all'estero. Netflix è una di queste aziende.

Nel 2007, Netflix ha fatto qualcosa di piuttosto insolito per un'impresa basata sul web: l'azienda ha completamente eliminato le richieste di assistenza clienti basate su email. Tutte le domande, i reclami e i suggerimenti degli utenti di Netflix vanno al call center all'estero 24/7. Questa mossa, secondo gli esperti, è tanto intelligente quanto innovativa perché è centrata sul cliente (e più efficiente dal punto di vista finanziario).Matt Mani, un senior associate presso Booz Allen, ha detto al The New York Times: "Non penso ci sia alcuna tendenza a ritirarsi. Questa è una strategia unica per Netflix. C'è così tanta più concorrenza. Questo è qualcosa che hanno fatto per avvicinarsi al cliente, perché, senza di ciò, non c'è realmente alcun collegamento che un cliente ha con Netflix."