Asla İşe Yaramayacak: Netflix'in Doğuşu ve Bir Fikrin İnanılmaz Yaşamı

Özet

Netflix'in milyonlarca fikir arasından sıyrılıp eğlence sektörünü devrimleştiren bir fikir haline gelmesine dair içeriden bilgileri alın.

İlk kez, Eş Kurucu ve ilk CEO Marc Randolph, Reed Hastings'in Blockbuster'da 40 dolarlık bir gecikme ücretinden sonra şirketi kurduğu popüler hikayenin ötesinde, şirketin perde arkasını paylaşıyor. Girişimcilik yolculuklarına dair birinci elden bilgiler için bu Asla İşe Yaramayacak: Netflix'in Doğuşu ve Bir Fikrin İnanılmaz Yaşamı özetini okuyun.

En İyi 20 İçgörü

1. Marc Randolph, çalıştığı şirketin satın alınacağını anladığında, yeni bir e-ticaret girişimi için fikirlerle oynamaya başladı. Bu fikirler kişiye özel sörf tahtalarından özel yapım beyzbol sopalarına kadar değişiyordu. Ancak hepsi Reed Hastings tarafından uygulanabilir olmadığı için reddedildi.
2. Randolph ve Hastings, posta yoluyla DVD kiralama fikrinde anlaştılar. Hastings 1.9 milyon dolar yatırım yaparken, Randolph şirketi kurmak için zamanını ayırdı. Hastings şirketin %70'ine, Randolph ise %30'una sahip olacaktı.
3. Randolph, sıkı bir bütçeyle küçük bir ofis kiraladı ve döşedi. Ancak bu, bir milyon dolarlık bir tepe evi satın aldığı döneme denk geldi. Bu, ailenin mali durumu hakkında büyük bir endişe yarattı ve bu da onu Netflix'i gerçekleştirmek için daha da kararlı hale getirdi.
4. Randolph için, girişimlerin en iyi yanı, üzerinde çalışabileceği sorun sayısıydı.
Erken aşama bir şirket, insanların birden çok görevi üstlenmelerine izin verecek kadar küçük, ancak uygunsuz işler yapmak zorunda kalmayacakları kadar büyüktür.[/item]
5. Netflix'in hedefi, dünyada en kapsamlı DVD koleksiyonuna sahip olmak ve her popüler başlıktan birden fazla kopya bulundurmaktı. Bu pahalı bir envanter değil, ucuz bir reklamdı.
6. Çalışanlar yetişkin gibi davranılmak ve saygı duydukları meslektaşlarıyla işbirliği yapmak isterler. Randolph'un kültüre yaklaşımı şuna indirgenmiştir: harika yetenekler işe alın, onlara zor problemler verin ve bu problemleri çözme özgürlüğü verin. Yıllar sonra, Netflix bunu [EDQ]Özgürlük ve Sorumluluk[EDQ] olarak kodladı.
7. Liderin görevi, çalışanlara hedefin ne olduğunu söylemek, oraya nasıl gidileceğini mikro yönetim yapmak değildir. Her çalışan hedefe ulaşmanın kendi yolunu bulacaktır. Netflix buna [EDQ]gevşek bir şekilde bağlı ama sıkı bir şekilde hizalanmış[EDQ] der.
8. İş haftası yoğun geçse de esneklik de vardı. Randolph 7'den 6'ya kadar çalışır, sonra aile görevlerine yönelir ve birkaç saat daha geri dönerdi. Her Salı, akşamını eşiyle geçirmek için saat 5'te ofisten ayrılırdı. Başarılı bir girişimci olmak istemiyordu, ancak evliliği başarısız oldu.
9. Netflix Nisan 1998'de canlı yayına geçtiğinde, siparişler hızla geldi ve sunucular birkaç saat içinde çöktü. Çözülmesi gereken binlerce sorun vardı, ancak bunlar iyi sorunlardı.
10. Bir girişimde tek bir fikre odaklanmak zorunludur.İki ay sonra, gelirler 94.000 doları aştı, ancak sadece 1.000 doları kiralama geliri oluştururken geri kalanı DVD satışlarından geldi. Bu, Netflix'in çekirdek yeteneği olan kiralama hizmetlerine bir sorun teşkil etti. Bu yüzden Randolph ve Hastings, satışları durdurma ve tamamen kiralama üzerine odaklanma kararı aldılar.
11. Başkan Clinton'ın ifadesi yayınlandığında, Netflix bir sonraki gün teslimatı için 2 centlik bir teklif ile bu durumdan faydalandı. Ancak, bazı müşterilere ifade yerine pornografi gönderildi. Bu, Netflix için büyük bir bahis ve büyük bir hata oldu ve Netflix bu durum için özür diledi.
12. Hastings, Randolph'un stratejik yargı ve finansal içgüdülerine dair endişelerini dile getirdi ve CEO olarak görevi devralmayı ve Randolph'un Başkan olmasını önerdi. Randolph, şirketin en iyi çıkarları için Hastings'in dümeni devralması gerektiğini kabul etti. Bu ortaklık, Netflix'in başarısı için şansları önemli ölçüde artıracaktı.
13. Netflix'in İK Başkanı Patty McCord, özgürlüğü teşvik eden ve Netflix'in benzersiz kültürünü besleyen süreçler tasarladı. Sınırsız tatil günleri gibi kavramları öncülük ederek İK alanını yeniden tanımladı.
14. Netflix, müşterilerin istedikleri sürece diskleri kiralayabilecekleri aylık bir abonelik modeli ile kiralama sorununu çözdü. Bu tek hamle ile Netflix, filmleri izlemek için daha erişilebilir bir yol haline geldi ve site trafiği %300 arttı.
15. Odaklanma, bir girişimcinin anahtar silahıdır.Netflix, aboneliğe odaklanmak için à la carte kiralama işlemini durdurdu. Geleceğe yer açmak için geçmişin bazı kısımlarından tavizsiz bir şekilde vazgeçilmesi gerekiyor.
16. Eylül 2000'de Netflix'in değeri 100 milyon doları bulmuş ve ayda 800.000'den fazla disk gönderiyordu. Sonra Dot Com balonu patladı. Şirketin hızlı bir yanma oranı vardı ve fonların zor bulunduğu bir ortamda, kendi gücüne dayanarak hayatta kalmak zorunda kaldı.
17. Birçok startup için, ilk ekibin odaklanması ve yaratıcılığı onu havaya kaldırır ve büyüme daha fazla işe alım getirir. Sonra ekip büyüklüğü küçülür ve yetenekli genel müdürler uzmanlar tarafından değiştirilir. Netflix, iş gücünün neredeyse %40'ını azalttı. Acı verici olsa da, rekabetçi mükemmeliyet yaratmak için birinci sınıf çalışanları tuttu.
18. Randolph, şirket halka açıldığında Netflix hisselerinden bazılarını satmak istedi. Panik yaratmamak için rolünü Yürütücü Yapımcıya indirgedi ve Hastings şirketin yüzü oldu. Netflix, Mayıs 2002'de NASDAQ'ta listelendiğinde, hisse fiyatı 16.19 dolardı. Hayal gerçek olmuştu ve Randolph'un hayatı sonsuza dek değişmişti.
19. Randolph'un yönetmeyi sevdiği Netflix, büyük bir meydan okumayla başa çıkan insanların olduğu küçük bir startup'tı. Randolph, temel sorunları belirlemeyi, çalışanları ilham vermeyi ve fikrini gerçeğe dönüştürmeyi başardı. Şirket büyüdükçe ve artık aynı startup olmadığında, Randolph'un ayrılma zamanı geldiğini biliyordu. Bugün, bir CEO koçu olarak startup'lara mentorluk yapıyor.
20. Bir fikrin iyi olup olmadığını anlamanın tek yolu onu inşa etmek, test etmek ve satmaktır. Atari'nin Eş Kurucusu Nolan Bushnell'in dediği gibi, [EDQ]Duşa giren herkesin bir fikri olmuştur. Ancak farkı yaratanlar, duştan çıkan, havluyla kurulan ve bu konuda bir şeyler yapan kişilerdir[EDQ].

Özet

Herkes sihirli bir köken hikayesini sever. Popüler hikaye, Reed Hastings'in Blockbuster'da 40 dolarlık bir gecikme ücreti ödediğinde Netflix'i kurduğunu söyler. Ancak çoğu büyük şirketin yolculuğu sadece bu kadar değildir. Bu kitap, Netflix'in nasıl başladığının perde arkası hikayesini anlatır - Reed Hastings ve Marc Randolph'un fikirlerini paylaşmaktan, eğlence endüstrisindeki en büyük şirketlerden biri haline gelmeye.

Karmaşık kökenler

40 yaşına geldiğinde Marc Randolph oldukça başarılı olmuştu. Pazarlama alanında parlak bir kariyerin ardından, bir startup kurdu ve bu Reed Hastings tarafından satın alındı. Altı ay içinde, Hastings'in şirketi Randolph'un Satış Başkanı rolünü gereksiz kılan bir birleşme geçirecekti. Randolph, e-ticaret temelli yeni bir şirket için fikirlerle oynamaya başladı. Fikirler kişiye özel sörf tahtalarından özel yapım beyzbol sopalarına kadar değişiyordu. Her fikir, Hastings'in kaçınılmaz olarak uygulanabilir olmadığına karar verdiği günlük sabah işe gidiş yolculuğunda tartışılacaktı.

Sonunda, internet üzerinden video kiralama fikri üzerinde durdular.Bu, DVD'nin daha küçük, daha ince bir ortam olarak ortaya çıktığı ve hantal VHS kasetlerini değiştireceği bir zamandı. Bir DVD, sadece 32 sente postalanabilen standart bir iş zarfına sığabilirdi. Çizilmeden ulaşırsa, posta yoluyla DVD kiralama işe yarayabilirdi. Randolph, bu durumu Hastings'e bir zarfta CD göndererek test etti ve CD, ertesi gün çizilmeden teslim edildi. Hastings ve Randolph, müşterilerin posta yoluyla DVD kiralayabilecekleri bir şirket kurmayı kabul ettiler. Hastings, 1.9 milyon dolarlık tohum yatırımı yaptı ve Randolph şirketi kurmak için zamanını ayırmaya karar verdi. Hastings şirketin %70'ine, Randolph ise %30'una sahip olacaktı.

Santa Cruz şirketi

Tohum sermayesi yerindeyken, fikri gerçeğe dönüştürme çalışmaları ciddi anlamda başladı. Bir ekip kurma ve ofis bulma zamanıydı. Kiralama işinde on yıllar geçirmiş olan Mitch Lowe, stüdyoları biliyordu ve müşteri tercihlerini anlıyordu, sektör bilgisi için getirildi. Randolph, başından beri ofisinin Santa Cruz'da ve Silikon Vadisi'nin kalbinde olmaması gerektiğini belirtti. Daha rahat bir ortam ve ekibi için net bir iş-yaşam dengesi istiyordu. En önemlisi, Randolph'un işinin evine ve ailesine yakın olmasını istiyordu.

Tohum fonu yerindeyken, Randolph evine yakın küçük bir ofis buldu. Mekan, ucuz catering masaları ve evinden eski yemek sandalyeleri ile döşendi.Teknolojiye bolca para harcandı - onlarca Dell ve mil uzunluğunda ethernet kabloları. Aynı dönemde, Randolph, tepelerdeki elli dönümlük bir evi bir milyon dolara satın almak için yatırım yaptı. Bu, ailenin mali durumu hakkında büyük bir endişe yarattı. Çözüm, Netflix'i gerçeğe dönüştürmek için daha da sıkı çalışmaktı.

Randolph için bir startup'ı yönetmenin en iyi yanlarından biri, üzerinde çalışabileceği sorunların çokluğuydu. İlk aşamalarda, bir şirket herkesin birden çok görevi üstlenebileceği kadar küçük, ancak birinin mizacına veya yeteneklerine uymayan bir şey yapmak zorunda kalmayacağı kadar büyüktür. Netflix'in hedefi, dünyadaki en tam DVD koleksiyonuna sahip olmaktı ve popüler başlıkların birden çok kopyası vardı. Bu pahalı bir envanter değildi. Bu ucuz bir reklamdı. İlk günlerde, bir başlığın kaç kopyasını satın alacağına karar vermek için bir algoritma yoktu. Mitch Lowe'nin geniş endüstri bilgisi, Netflix'i güçlendiren algoritmaydı.

Netflix kültürü

Netflix'in ünlü kültürü, mutlaka önceden planlanmış bir ürün değildi. Bu, ekibin paylaştığı değerlerden organik olarak ortaya çıktı. Netflix, herkes için hayal ettikleri iş alanını yaratma fırsatıydı. Randolph'un yaklaşımı temelde şuna indirgenmişti: büyük yetenekleri işe alın, onlara zor sorunlar verin ve bu sorunları çözme özgürlüğü verin.İnsanlar sadece ayrıcalıklar ve maaşla motive olmaz; şirketlerden gerçekten istedikleri, yetişkin gibi muamele görmek, inandıkları bir misyona sahip olmak, çözülmesi gereken iyi sorunlar ve bu sorunları çözme özgürlüğüdür. Saygı duydukları becerilere sahip meslektaşlarıyla çalışmak isterler. Yıllar sonra, Netflix bunu [EDQ]Özgürlük ve Sorumluluk[EDQ] olarak kodladı. İnsanlar, yaptıkları işte mükemmel oldukları için işe alınırlar, bu yüzden yargılarına güvenilmelidir. Liderin rolü, çalışanlara hedefin ne olduğunu söylemektir, oraya nasıl ulaşacaklarını değil. Her üye, hedefe ulaşmanın kendi yolunu bulacaktır. İnovasyon, üstten gelen diktalardan değil, sorunları çözme özgürlüğü vererek inovatörleri güçlendirmekten ortaya çıkar. Netflix, bu uygulamayı [EDQ]gevşek bir şekilde bağlı ama sıkı bir şekilde hizalandırılmış olmak[EDQ] olarak adlandırır.

Randolph, insanların kişisel hayatlarının işleri tarafından ele geçirilmediğinde daha verimli olduğuna inanıyor. İş haftası öldürücü olsa da, esneklik vardı. Randolph, işe sabah 7'de başlar ve akşam 6'ya kadar çalışırdı. Ailesiyle yemek yedikten ve çocukları yatağa yatırdıktan sonra, birkaç saat daha çalışmak için işe geri dönerdi. Randolph, her ne olursa olsun, her Salı akşamı saat 5'te ofisten ayrılmak için her zaman bir nokta yapardı, karısıyla akşam geçirmek için. Başarılı bir girişimci olmak istemezdi, ancak evliliği başarısız oldu. Kasım 1997'ye gelindiğinde, Netflix'in bir ofisi, yarı işlevsel bir web sitesi, bir envanteri, posta prototipleri ve en önemlisi, harika bir kültüre sahip bir ekibi vardı.Lansman Nisan 1998 için planlandı.

Lansman günü

Netflix sabah 9'da canlı yayına geçti. Siparişler hızla geldi, ancak beklenmedik binlerce sorun da geldi. Artan talebi karşılayamayan her iki sunucu da birkaç saat içinde çöktü. Sekiz yeni sunucu kuruldu, ancak onlar da 45 dakika içinde çöktü. Ekip hatta kutu ve mürekkep bile tüketti. Günün sonunda, tüm sorunlara rağmen, bunlar iyi bir işaret olarak kabul edildi.

Lansmandan iki ay sonra, Netflix'in 24 sunucusu vardı ve aylık gelir 94.000 doları aştı. Ancak sadece 1000 dolar kiralama geliriydi ve geri kalanı DVD satışlarından geliyordu. Bu bir sorundu çünkü Netflix'in gerçek yeteneği, DVD kiralama işlemini çevrimiçi olarak nasıl yapacağını bulmaktı. Kiralamaları teşvik etmek ve DVD oynatıcı alıcılarına ulaşmak için Randolph, her DVD oynatıcı alan müşterinin üç ücretsiz DVD kiralama hakkı elde edeceği bir Toshiba anlaşması sonuçlandırdı. Bu, Netflix'in yeni DVD müşterilerine ulaşmasına yardımcı oldu ve Toshiba'nın müşterilerine iyi içerik bulmada yardımcı olmasını sağladı. Benzer bir anlaşma daha sonra endüstri devi Sony ile imzalandı. Ne yazık ki, bu mükemmel ortaklıklara rağmen, kiralama işlemi artmadı.

Amazon, Netflix'i satın almayı teklif etti ancak ne Hastings ne de Randolph satmaya hazırdı. Amazon'un DVD satmaya başlaması sadece zaman meselesi olduğunu biliyorlardı. Netflix'in gelirinin yüzde 3'ünden azını oluşturan kiralama işine tamamen odaklanmaya karar verdiler.Bir girişimde tek bir şeye odaklanmak zorunludur ve Netflix'in dikkat dağıtıcı unsurlara tahammülü yoktu.

Clinton ifadesi

1998'de, Amerika, Başkan Bill Clinton'ın Monika Lewinsky ile olan ilişkisiyle sarsıldı. Temsilciler Meclisi Adalet Komitesi, Clinton'ın ifade videosunu yayın ağlarında yayınlayacaklarını duyurmuştu. Randolph, bu olaydan para kazanmaya karar verdi ve ifade DVD'sini iki sent karşılığında ertesi gün teslim etme sözü verdi. Bu hamle, New York Times ve Wall Street Journal'dan gelen haberlerle medya olayı haline geldi. 5.000'den fazla yeni müşteri, 5.000 dolardan daha az bir harcama ile kazanıldı. Ancak, siteye yapılan yorumlar, işlerin ters gittiğini gösteriyordu: bazı müşterilere ifade yerine pornografi gönderilmişti. Bu, büyük bir bahis ve büyük bir hata oldu, Netflix bunun için özür diledi, iadeleri kabul etmeyi ve Clinton ifadesini geri göndermeyi teklif etti. İronik bir şekilde, tek bir DVD bile iade edilmedi.

Hastings'in liderliği

Hastings, Randolph'un stratejik yargı, işe alma ve finansal içgüdüler konusundaki endişelerini dile getirdi. Hastings, bu hataların şirket büyüdükçe daha maliyetli hale geleceğini düşünüyordu. CEO olarak görevi devralmayı ve Randolph'un Başkan rolünü almasını önerdi. Hastings'in söyledikleri sertti, ancak Randolph onun acımasızca dürüst olduğunu biliyordu. Randolph, iki hayalinin olduğunu fark etti: biri Netflix'in başarılı olması, diğeri ise kendisinin CEO olması.Şirket için en iyisini yapmak adına, Randolph'un Hastings'e dizginleri bırakması gerekiyordu. Randolph, ortaklıklarının Netflix'in başarısını önemli ölçüde artıracağını ve her ikisinin de gurur duyacağı bir şirket yaratacağını biliyordu.

Kültürü ölçeklendirme

Netflix'in erken dönem kültürü, Hastings ve Randolph'un birbirlerine nasıl davrandıklarından doğdu. Radikal Dürüstlük prensipleri, en iyi çözüm bulunana kadar yükselen sesler ve tartışmalar anlamına geliyordu. Özgürlük ve Sorumluluk kültürü, çalışanların güvende hissetmelerini sağlar ve en iyisini yapabilmeleri için onlara güven verir. Çoğu şirket, iyi bir yargıya sahip olmayan insanları işe alır ve kendilerini bu tür zayıf yargılardan korumak için kırtasiye malzemelerinden tatillere kadar her şeyi uzun süreçlerle tanımlamak için çaba harcar. Netflix, büyük bir yargıya sahip insanlar için bir süreç oluşturmak istedi. Özgürlük ve Sorumluluk, Radikal Dürüstlük ile birleştiğinde, uzun vadede dönüştürücü olacaktı. Ancak şirket büyüdükçe, soru bunu nasıl ölçeklendireceği oldu. İşte burada Netflix'in İK Başkanı Patty McCord devreye girdi. O, özgürlüğü teşvik eden ve Netflix'in benzersiz kültürünü besleyen süreçler tasarladı. Patty McCord, sınırsız tatil günleri ve güvene dayalı masraf geri ödeme gibi kavramları öncülük etti ve bu, sonunda İK alanını yeniden tanımladı.

DVD kiralama işini çözme

Netflix'te daha büyük bir değişim gerçekleşiyordu.Şirket büyüdükçe, tutkulu genel uzmanlardan oluşan bir ekip olmaktan çıkıp profesyonel uzmanlık getiriyordu. Satışları durdurma ve kiralama üzerine odaklanma kararı, şirkete aylar boyunca ağır mali kayıplar yaşattı. Bir depoda binlerce DVD boşa duruyorsa, ekip düşündü, neden onları müşterilerin raflarında olmasın? Aylık abonelik modeli, müşterilere istedikleri sürece birkaç disk kiralamalarına izin verirdi. Bir diski iade edebilir ve bir sonrakini postayla alabilirlerdi. Bu tek hamleyle, Netflix'i en yakın Blockbuster mağazasına gitmekten daha erişilebilir bir film izleme yolu haline getirdi. İnsanlar bir aylık deneme fikrini sevdi ve abonelik reklamına tıklayanların %90'ı kredi kartı bilgilerini verdi. Kayıt oranları dramatik bir şekilde arttı. Randolph, Netflix'i başlatırken bu kiralama modeline ulaşacaklarına dair hiçbir şekilde garanti olmadığını söylüyor. Hangi fikirlerin başarılı olacağını ve hangilerinin olmayacağını kimse tahmin edemezdi. Kimse bir şeyi kesin olarak bilmiyorsa, kendine güvenmeli, fikirleri test etmeli ve başarısız olmaya hazır olmalıdır. Abonelik, site trafiğini %300 artırdı.

Odaklanma, bir girişimcinin anahtar silahıdır. Netflix'in hikayesi, geleceğe yer açmak için geçmişin parçalarından vazgeçme konusunda sarsılmaz bir isteklilik hikayesidir.Buna Kanada Prensibi dediler, bu fikir kısa vadede kolay ve karlı bir fikir gibi görünen Kanada'ya genişleme fikrinin aslında işletmeye dikkat dağıtıcı olabileceği, odaklanmasını sulandırabileceği ve uzun vadeli büyümeyi tehlikeye atabileceği fikrinden geldi.

Netflix'in hedefi, insanların sevdikleri filmleri bulmalarına yardımcı olmaktı. Ancak bir online mağazada filmleri bulmak zor olabiliyordu. Randolph ve Hastings, kullanıcının izleme geçmişine dayalı olarak filmleri önerme yolu bulmak için ekiple birlikte çalıştı. Sorun, filmler arasında benzerlikler kurmada var olan sonsuz faktörlerdi. Başlangıçta, kullanıcılar arasında ortak kiralama modellerine dayalı öneriler yapacak bir algoritma oluşturdular. Sonuçta, kullanıcıların filmleri inceleyebileceği ve öneri motorunun bu niteliksel incelemelere dayalı tahminler yapabileceği bir model oluşturdular. Cinematch algoritması, Netflix'in efsanevi öneri sisteminin başlangıcıydı.

Dot com balonu patlıyor

Eylül 2000 itibariyle, Netflix 100 milyon dolar değerindeydi, 200.000 ödeme yapan müşterisi vardı ve ayda 800.000'den fazla disk gönderiyordu. İşte o zaman Dot Com balonu patladı ve teknoloji hisseleri çöktü. Bir aylık ücretsiz deneme aboneliği, Netflix'in nakit parayı önceden yakıp daha sonra aylık taksitlerle geri kazanması anlamına geliyordu. Fon bulmanın zor olduğu bir ortamda hızlı bir yanma oranı, ideal bir durumdan çok uzaktı.Hastings ve Randolph, Netflix'i 50 milyon dolarlık bir fiyata Blockbuster'a satmayı teklif ettiler ancak reddedildiler. Finansman kaynakları yoktu ve çıkış yolu da yoktu. Eğer şirketin hayatta kalması gerekiyorsa, bunu kendi gücüyle yapmalıydı.

Netflix, 2001 yılının sonuna kadar 500.000 kullanıcıya ulaşma yolundaydı. Ancak acilen karlı hale gelme yoluna ihtiyaç duyuyordu. Hizmeti Kanada Prensibi kullanarak verimli hale getirme ve etkinliği artırma üzerine amansız bir odaklanma vardı. Bu çabalara rağmen, büyümeyi engellemeden derin bütçe kesintileri yapmaları gerektiği açıktı. Şirketin yaklaşık %40'ı işlerini kaybetti. İşten çıkarmalar acı verici olsa da, şirket daha sıkı, daha odaklı ve daha yaratıcı hale geldi. Sadece en iyi çalışanları tutmak, rekabetçi mükemmellik kültürü yarattı. Bu genellikle startuplarda görülen bir modeldir. İlk ekibin odaklanması ve yaratıcılığı onu havaya kaldırır ve büyüme daha fazla işe alım getirir. Sonra ekip büyüklüğünde bir daralma olur ve görev, geçmişin yetenekli genel müdürlerinin yerini alan yeni uzmanların omuzları üzerinde ilerler. Mayıs 2002'de Netflix 1 milyon aboneye ulaştı.

Randolph görevi bırakıyor

Finansal durumunu göz önünde bulundurarak, Randolph, şirket halka açıldığında Netflix hisselerinden bazılarını satmak istedi. Bunu yapmak ve panik yaratmamak için, önceki unvanından ve yönetim kurulundaki koltuğundan feragat etti.Randolph rolünü Yürütücü Yapımcı olarak düşürdü ve Hastings şirketin yüzü olarak ortaya çıktı. Netflix, Mayıs 2002'de NASDAQ'ta listelendi ve hisse fiyatı 16.19 dolar oldu. Hayal gerçek oldu. Randolph'un hayatı sonsuza dek değişti.

Yedi yıl içinde, şirket önemli ölçüde dönüştü. Randolph, rolünün çoğunu yavaş yavaş diğer yöneticilere devretti. Gerçekten üzerinde çalışmayı sevdiği şeyin, büyük bir meydan okumayı birlikte ele alan akıllı insanlarla küçük şirketleri yönetmek olduğunu fark etti. Çekirdek sorunları belirleyebilir, insanları hatta maaş kesintisi yapmaya bile teşvik edebilir ve bir fikri gerçeğe dönüştürebilirdi. Bunlar bir startup'ta kritik becerilerken ve yolculuğu keyif alırken, Netflix artık böyle değildi. Randolph'un ayrılma zamanı gelmişti. Netflix, kurucu ortağına gök gürültülü bir veda vermek için Los Gatos tiyatrosunu kiraladı. Netflix'in geleneğine uygun olarak, bu bir kutlamaydı.

Bugün, Netflix'in dünya çapında 150 milyondan fazla abonesi var ve insanların eğlenceyi nasıl tükettiğini yeniden tanımladı. Randolph şimdi bir CEO koçu olarak startup'lara mentorluk yapıyor.

Randolph'a göre, bir fikrin iyi olup olmadığını öğrenmenin tek yolu onu inşa etmek, test etmek ve satmaktır. Atari'nin kurucu ortağı Nolan Bushnell'in dediği gibi, [EDQ]Duşa giren herkesin bir fikri olmuştur. Ama farkı yaratanlar, duştan çıkan, havluyla kurulanan ve bunun hakkında bir şeyler yapan insanlardır[EDQ].