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Download¿Cómo se traduce la estrategia en resultados? La ejecución es tanto una cultura organizacional como un conjunto específico de comportamientos. Los líderes deben estar intensamente involucrados y tener un enfoque práctico en tres procesos interrelacionados: el proceso de las personas, el proceso de la estrategia y el proceso de las operaciones.
En Ejecución: La Disciplina de Hacer las Cosas, los autores Ram Charan y el ex CEO de Honeywell, Larry Bossidy, comparten estrategias de liderazgo sobre cómo contratar a personas que energizan a los demás, toman decisiones rápidamente, logran cosas a través de la delegación y hacen un seguimiento. Los líderes empresariales que comprenden la realidad de los mercados, los clientes y los recursos deben ser los dueños del proceso de estrategia y utilizar el proceso de operaciones para diseñar nuevos programas y vincular el rendimiento con los incentivos. Estos tres procesos centrales son la base de la ventaja competitiva.
Questions and answers
La ejecución requiere que los líderes estén intensamente involucrados y tengan un enfoque práctico con su gente y organizaciones. Deben poner en práctica comportamientos de liderazgo esenciales y crear una cultura de ejecución para dirigir los procesos centrales de manera efectiva. De esta manera, la ejecución es una forma sistemática de exponer la realidad y actuar sobre ella.
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Aquí están las siete cosas que debes hacer para ejecutar:
Los esfuerzos por el cambio cultural fracasan porque no están vinculados a los resultados empresariales. Por lo general, los valores no necesitan ser cambiados. En cambio, trabaja para cambiar las creencias limitantes que afectan el comportamiento. Los comportamientos son creencias convertidas en acciones. Los comportamientos entregan resultados.
Las creencias están condicionadas por la experiencia, lo que las personas escuchan dentro y fuera de la organización, y las percepciones sobre sus líderes. Si los empleados creen que aquellos que rinden menos obtendrán las mismas recompensas, se desmotivarán y trabajarán mal.
Cuatro pasos para una cultura de ejecución
Hay cuatro pasos para crear una cultura de ejecución.
Vincula las recompensas al rendimiento
Una cultura empresarial finalmente le dice a las personas en la organización qué tipos de comportamientos se valoran y se recompensan. El sistema de compensación debe recompensar no solo el logro sustancial en números, sino también los comportamientos deseables que las personas adoptan.
Mecanismos operativos sociales
Una parte vital del software organizacional son los "Mecanismos Operativos Sociales", que incluyen cualquier lugar donde se produce un diálogo en una organización. Los Mecanismos Operativos Sociales podrían ser reuniones formales o informales, correos electrónicos, presentaciones, etc.
Los Mecanismos Operativos Sociales atraviesan funciones, disciplinas, procesos de trabajo y jerarquías. Crean nuevos flujos de información, relaciones de trabajo y mejoran la transparencia y la acción colectiva. Los Mecanismos Operativos Sociales son fundamentales para compartir los comportamientos, creencias y modo de diálogo del líder en toda la organización. Otros líderes que están presentes adoptan estos como su modo de operación
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Diálogo robusto
Estos diálogos abiertos y sinceros mejoran la capacidad de la organización para recopilar información, procesarla y tomar decisiones. La informalidad fomenta las preguntas, ayuda a los colegas a tomar riesgos y saca a la luz ideas fuera de lo común.
El mejor diferenciador competitivo a largo plazo es la calidad del grupo de talento de una organización. Los líderes necesitan dedicar hasta el 40% de su tiempo y energía emocional en la selección, evaluación y desarrollo de personas. Si bien un CEO puede no entrevistar a cada candidato de liderazgo, los empleados seguirán el estándar establecido por el CEO para las contrataciones en toda la organización.
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Qué tipo de personas contratar: puedes identificar a los hacedores por sus hábitos de trabajo. Aquí están las cualidades que debes buscar en los candidatos:
Energiza a las personas: algunos líderes drenan energía de las personas mientras que otros la crean. Contrata a candidatos que energicen a sus compañeros de trabajo.
Sé decisivo en temas difíciles: algunos candidatos vacilan, procrastinan y evitan la realidad. Elige candidatos con la fortaleza emocional para decidir sobre temas complejos rápidamente y actuar sobre ellos.
Haz las cosas a través de otros: sin esta habilidad, los líderes no pueden obtener el beneficio completo de las capacidades del equipo. Los líderes que no pueden hacer el trabajo a través de otros trabajan 80 horas a la semana y empujan a su equipo a hacer lo mismo. Si un candidato no puede hacer las cosas a través de otros, seguramente se quemará.
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Haz un seguimiento: cada líder que es bueno en la ejecución hace un seguimiento religiosamente. El seguimiento asegura que las personas hagan lo que se han comprometido a hacer a tiempo. Nunca termines una reunión sin seguimientos.
El proceso de las personas es más importante que el proceso de estrategia o operaciones. Las personas hacen juicios de mercado, crean estrategias y las traducen en realidades operativas. Un proceso de personas evalúa con precisión a los individuos, proporciona un marco para identificar y desarrollar talento de liderazgo y crea un pipeline de liderazgo que construye un fuerte plan de sucesión. Hay cuatro bloques de construcción para un robusto proceso de personas.
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Vincula a las personas con la estrategia y las operaciones
Los líderes deben tener los números correctos y tipos de personas para ejecutar su estrategia. El proceso de las personas debe estar vinculado a los hitos estratégicos a corto (0-2 años), medio (2-5 años) y largo plazo. Estos hitos también deben estar vinculados a los objetivos operativos para entender qué nuevo talento contratar y qué capacidades desarrollar.
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Desarrolla principios de liderazgo
Un pipeline de líderes promocionables es esencial para cumplir con los objetivos a medio y largo plazo. El proceso de las personas debe evaluar a los candidatos y decidir qué necesitan hacer para estar listos para las responsabilidades de liderazgo.
El Resumen de Evaluación de Liderazgo es una matriz con rendimiento y comportamiento como ejes, ambos con una escala de bajo, medio y alto. El Resumen de Evaluación de Liderazgo da una visión general de los candidatos que son de alto potencial y promocionables. De manera similar, muestra a aquellos que superan los estándares de rendimiento pero necesitan coaching en comportamiento y viceversa.
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El análisis de riesgo de retención evalúa el potencial de movilidad de una persona y el riesgo para la organización si se van. Si un candidato es tanto de alta movilidad como crítico para el futuro del negocio, la organización tomará acciones como reconocimientos y recompensas para retenerlos.
El análisis de profundidad de sucesión evalúa si la empresa tiene el pipeline de talento para llenar posiciones críticas. También evalúa si las personas de alto potencial están atrapadas en los trabajos equivocados.
Retención y éxito en GE
A mediados de la década de 1990, cuando GE era ampliamente visto como el mejor productor de talento de liderazgo, cada líder senior era un riesgo de retención. El proceso de personas de GE se movió rápidamente para retener a los candidatos críticos. GE les ofreció recompensas financieras a largo plazo como concesiones de acciones que no podían cobrar hasta la jubilación. Sin embargo, si una persona crítica se iba, el enfoque de profundidad de sucesión de GE podía reemplazarla en 24 horas.
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Trata con los no rendidores
Un robusto proceso de personas debe distinguir entre los candidatos que necesitan ser trasladados a un trabajo menor y aquellos que necesitan ser despedidos. Cuando tienes que dejar ir a las personas, es mejor hacerlo con la mayor dignidad posible. Refuerza la naturaleza positiva de la cultura de rendimiento.
Por último, vincula los RRHH a los resultados empresariales. Aparte de las habilidades de las personas, el representante de RRHH a cargo debe ser un líder empresarial con un punto de vista sobre cómo el proceso de las personas puede ayudar a lograr un objetivo empresarial o un plan estratégico.
Una buena estrategia surge de las personas más cercanas a la acción que comprenden el mercado, los clientes y los recursos. Si bien el personal puede ayudar con números y análisis, en última instancia, los líderes empresariales deben desarrollar un plan estratégico.
Para ser realistas, los líderes deben vincular su estrategia al proceso de personas. La organización debe tener a las personas adecuadas en el lugar correcto para ejecutar la estrategia. El plan operativo debe vincular los detalles específicos del plan estratégico para alinear las diferentes partes de la organización hacia sus objetivos objetivo. Una estrategia de unidad de negocio debe tener menos de 50 páginas y ser fácil de leer. Debería presentar sus componentes esenciales en una página y describir su estrategia en 20 minutos en un lenguaje sencillo. Si encuentra esto difícil, significa que tendrá que aclarar su proceso de pensamiento.
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La evaluación del entorno externo
El plan estratégico debe declarar explícitamente las suposiciones que hace sobre el contexto social, político y macroeconómico. Los estrategas exitosos pueden percibir patrones de cambio y relacionarlos con su paisaje y negocio mucho antes que todos los demás.
Entendiendo a los clientes y los mercados
A veces, las organizaciones pueden perder la conciencia de las necesidades de los consumidores y los patrones de compra debido a un enfoque excesivo en la producción y venta de sus productos.
Los mapas de segmentos de mercado son útiles para definir oportunidades de crecimiento. A.T.Cross, el fabricante de bolígrafos, tiene tres segmentos de consumidores principales: compradores individuales, regaladores y compras corporativas para regalos institucionales. Cada segmento de producto tendrá diferentes competidores, canales, economía y precio.
Un plan estratégico sólido debe abordar estas preguntas:
El proceso de operaciones desglosa los resultados estratégicos a largo plazo en objetivos a corto plazo. Examina los programas como lanzamientos de productos, planes de ventas y planes de fabricación que la empresa debe completar para alcanzar los objetivos deseados. El líder tiene que establecer objetivos activamente, vincular los detalles del proceso de operaciones a las personas y los procesos de estrategia y liderar revisiones operativas para alinear la organización con el plan. El plan operativo es fundamentalmente diferente de un presupuesto, que generalmente utiliza los números del año anterior para establecer objetivos. En contraste, un excelente plan operativo comienza con el documento de estrategia y desglosa los objetivos estratégicos a largo plazo en objetivos a corto plazo. Muchas empresas preparan un plan operativo basado en el presupuesto. En realidad, el presupuesto debería ser una expresión financiera del plan operativo.
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Debate cada suposición
Por lo general, existe un conflicto de intereses inherente ya que las personas ven la revisión a través de sus respectivas lentes. En una revisión de presupuesto formal, negocian para alcanzar un compromiso. En cambio, la revisión operativa tiene como objetivo exponer todas las suposiciones, debatirlas y validarlas con clientes y proveedores. Una revisión operativa debe debatir a fondo cada suposición, no solo las suposiciones de gran imagen, sino las pequeñas suposiciones y su efecto en el negocio, ítem por ítem. No puede establecer objetivos realistas a menos que haya examinado las suposiciones detrás de ellos.
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Como ofrece la última oportunidad para probar y validar la estrategia antes de que se enfrente al mundo real, la revisión de la estrategia debe presentar un debate sólido con todos los actores clave presentes. Las personas deben irse con el cierre de la discusión y una clara responsabilidad por sus partes del plan. Los líderes deben asegurarse de que todos estén claros sobre los resultados.
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La Revisión de Estrategia es un buen lugar para que los líderes aprendan sobre y entrenen a otros miembros del equipo. Al final de la revisión, el líder obtiene una buena perspectiva de las capacidades de pensamiento estratégico de las personas involucradas y su potencial para la promoción. En la revisión estratégica, se plantearán nuevamente las mismas preguntas que se plantearon cuando el equipo formó el plan estratégico con un grupo más amplio con puntos de vista más diversos.
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Aquí hay algunas preguntas adicionales a considerar:
¿Está el plan disperso o enfocado con precisión?
En una búsqueda de expansión, a veces las empresas pueden terminar con muchos más bienes y servicios de los que pueden manejar. Verifique si su estrategia evita la fragmentación del esfuerzo y si la empresa planea ingresar a demasiados segmentos de mercado simultáneamente.
¿Son estas las ideas correctas?
Las empresas pueden estrategizarse en mercados e ideas de negocios en las que no pueden tener éxito. Independientemente de lo bien que ejecute, las probabilidades están muy en contra del éxito de la empresa cuando las ideas no se ajustan a las capacidades actuales o requieren adquisiciones costosas.
Primero, establezca objetivos como ingresos, productividad, participación de mercado y margen operativo desde el exterior hacia adentro y de arriba hacia abajo. Desde el exterior hacia adentro significa que los números deben reflejar las realidades económicas y competitivas. De arriba hacia abajo significa que los líderes establecen metas desde el nivel de la organización hasta el nivel de la unidad de negocio.
En segundo lugar, desarrolle planes de acción y haga los intercambios necesarios. Estos incluyen programas importantes para el año en ventas, marketing, producción y gastos de capital. Los planes se originan en las unidades de negocio como respuesta a los objetivos establecidos. Los líderes observan las suposiciones que podrían ser las más vulnerables y crean y piden a las personas que desarrollen planes de contingencia para esos escenarios.
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Finalmente, el líder obtiene el acuerdo y el cierre de todos los participantes y establece medidas de seguimiento. Una excelente manera de garantizar el seguimiento es enviar un memorando que describa los detalles de los acuerdos. Las revisiones trimestrales mantienen el plan actualizado y refuerzan la sincronización.
Aparte de la claridad sobre los objetivos alcanzables, el proceso de operaciones es una excelente oportunidad para entrenar para el liderazgo. Los líderes que participan ven la empresa en su conjunto, piensan en cada faceta del negocio y comprenden cómo encajan. Aprenden a asignar y reasignar recursos cuando el entorno cambia. Las personas practican los intercambios para equilibrar el corto y largo plazo.
Questions and answers
Finalmente, el proceso de operaciones genera confianza. El equipo sabe que puede cumplir con los objetivos porque el liderazgo los basó en suposiciones realistas. Además, la empresa ha simulado los movimientos necesarios para alcanzar esos objetivos en todas las circunstancias, excepto las más inciertas.
Estos tres procesos se complementan entre sí para crear una espiral virtuosa de excelencia en la ejecución. Estos tres procesos centrales, cuando se hacen correctamente, son la diferenciación entre usted y sus competidores.
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