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Fuggire dalla Trappola della Costruzione: Come una Gestione del Prodotto Efficace Crea Valore Reale Book Summary preview
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Sinossi

La tua azienda sta rimanendo indietro rispetto ai concorrenti, non importa quante nuove iterazioni di prodotto lanci? Ti ritrovi a pensare, "Questa nuova funzionalità è inutile, ma devo consegnarla per ottenere un bonus"? Se sì, potresti essere bloccato nella trappola della costruzione, concentrandoti sulla spedizione di funzionalità e sullo sviluppo di idee invece che sul valore effettivo che puoi produrre per i clienti.

Questions and answers

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'Escaping the Build Trap' has significantly influenced corporate strategies and business models by shifting the focus from merely launching new features to creating real value for customers. It emphasizes on effective product management and encourages organizations to escape the 'build trap' - a state where they are stuck in a cycle of building and launching features without considering the actual value they bring to customers. This shift in perspective has led many companies to reevaluate their product development strategies, focusing more on customer needs and value creation rather than just feature delivery.

Companies might face several obstacles when trying to escape the 'build trap'. One of the main challenges is the mindset shift from focusing on shipping features to creating value for customers. This requires a change in the company culture, which can be difficult to achieve. Another obstacle is the lack of understanding of what value means for their customers. To overcome these obstacles, companies need to invest in customer research to understand their needs and preferences. They also need to train their teams to focus on value creation rather than just delivering features. Regular reviews and feedback sessions can help in this transition.

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Fuggire dalla Trappola della Costruzione: Come una Gestione del Prodotto Efficace Crea Valore Reale ti mostra come trasformare una fabbrica di progetti reattiva a rischio di interruzione in un'organizzazione di successo focalizzata sul prodotto che crea prodotti che i clienti amano.

Primi 20 spunti

  1. Le aziende bloccate nella trappola della costruzione misurano il loro successo in termini di output piuttosto che di risultati. Smettono di produrre valore reale per i loro utenti, perdono quote di mercato e sono vulnerabili alle interruzioni. Questo è accaduto a Kodak, che ha risposto alla sfida della fotografia digitale raddoppiando su come aveva sempre fatto le cose.
  2. Un'organizzazione guidata dal prodotto deve: creare un ruolo di product manager con le giuste responsabilità e struttura; avere una strategia che permetta ai product manager di prendere buone decisioni; sviluppare un processo di sperimentazione per determinare quale prodotto costruire; e costruire politiche organizzative, cultura e ricompense che supportino l'approccio.
  3. I prodotti e i servizi non hanno un valore intrinseco: è quello che fanno per il cliente che ha valore.Le aziende finiscono nella trappola della costruzione quando associano il valore al numero di cose che producono - output come prodotti, funzionalità e rilasci - invece degli obiettivi che vogliono creare per i loro clienti.
  4. Non confondere i progetti con l'essere guidati dal prodotto. Un progetto è un pezzo di lavoro discreto, con una scadenza e output specifici da consegnare. I progetti sono una parte essenziale dello sviluppo del prodotto, ma pensare solo in termini di progetti porta alla trappola della costruzione.
  5. Un responsabile del prodotto non è un mini-CEO che emette ordini, né un cameriere che prende ordini senza avere un vero obiettivo o decisione. Piuttosto, il responsabile del prodotto è un pensatore strategico che è responsabile del perché: perché stiamo costruendo questo? Come aiuta a risolvere il problema del cliente? Come aiuta a raggiungere gli obiettivi dell'azienda?
  6. Un modo sicuro di rimanere bloccati in una trappola di costruzione è legare le ricompense e gli incentivi alla spedizione del prodotto. Invece, gli incentivi dovrebbero concentrarsi sulla risoluzione dei problemi per i clienti e sulla sperimentazione di nuove idee anche se falliscono.
  7. La comunicazione è il primo passo per creare una cultura guidata dal prodotto. Le questioni devono essere discusse regolarmente, con l'attenzione e il tempismo che dipendono da ogni gruppo - incontri di revisione trimestrali per la leadership senior che si concentrano su intenti strategici; revisioni del prodotto per i VP che adattano la strategia secondo le necessità; e revisioni dei rilasci mensili per le squadre.
  8. Un efficace product manager deve indossare molti cappelli per comprendere il mercato, come funziona l'azienda, la visione dell'azienda e le esigenze dei clienti. Prende input da ricerche di mercato e dei clienti, risultati di esperimenti e analisi dei dati, e utilizza tutte queste informazioni per creare una visione del prodotto completa.
  9. Una buona strategia non è un piano, è un quadro che aiuta tutti a prendere decisioni, concentrandosi su obiettivi e visioni di livello superiore. La strategia del prodotto collega la visione e i risultati dell'azienda al portafoglio di prodotti e alle singole iniziative di prodotto.
  10. Nel 2007 Netflix ha interrotto un progetto di due anni per costruire un dispositivo connesso a Internet, rendendosi conto che entrare nella produzione di hardware non faceva parte della sua visione centrale di fornire film e programmi TV nel modo più comodo e semplice per i clienti. "Eseguire meglio la strategia di base è il modo per vincere," ha detto l'AD Reed Hastings.
  11. Una buona strategia aziendale ha due parti: 1) il quadro operativo che mantiene in movimento le attività quotidiane, e 2) il quadro strategico che guida come l'azienda realizza la sua visione nel mercato.
  12. Spotify abbraccia il concetto di sperimentazione. Invece di imporre cosa costruire dall'alto, l'azienda ha creato un ambiente in cui è sicuro provare cose nuove e fallire. Abbracciare la sperimentazione e l'innovazione permette a Spotify di correggere rapidamente il corso, quando necessario.
  13. Per creare il quadro strategico, inizia con la visione dell'azienda - dove vuoi andare? Poi, identifica gli ostacoli che si frappongono al raggiungimento di questo obiettivo e sperimenta modi per affrontarli.
  14. Come parte della sua visione di diventare il miglior servizio di distribuzione di intrattenimento globale, Netflix aveva un chiaro intento strategico: guidare il mercato dello streaming. Una volta raggiunto questo intento, l'azienda ha mantenuto la sua posizione passando a un nuovo intento strategico: creare i propri contenuti.
  15. L'apprendimento deve essere al centro di un'organizzazione guidata dal prodotto. È meglio fallire presto, in piccoli modi, e quindi apprendere ciò che è necessario per avere successo. Quando si sperimenta presto si possono prevenire fallimenti più grandi e più costosi in seguito.
  16. Aziende come Netflix, Amazon e Google non costruiscono reattivamente qualsiasi richiesta del cliente che ricevono. Sviluppano prodotti con l'intento di fornire valore ai clienti prima che la loro richiesta venga fatta.
  17. Crea metriche di successo per determinare se ti stai avvicinando al raggiungimento dell'iniziativa del prodotto. Una delle prime cose che qualsiasi azienda dovrebbe fare è implementare una piattaforma di metriche (come Amplitude, Mixpanel o Google Analytics), qualcosa che ha gli strumenti per darti abbastanza dati per agire.
  18. L'analisi dei dati non racconta tutta la storia; devi parlare con i tuoi clienti per capire veramente i loro problemi.Questo significa ricerca generativa - osservazioni, sondaggi, feedback dei clienti - che identifica la fonte e il contesto del problema. Altrimenti, qualsiasi soluzione a cui arrivi è solo una supposizione.
  19. Una volta impostata la direzione per la visione del prodotto, utilizza la mappatura delle storie per assicurarti che tutti comprendano il contesto e il lavoro che deve essere svolto.
  20. Utilizza un framework per aiutare a dare priorità al lavoro; uno dei migliori è il Costo del Ritardo. Qual è il compromesso tra il valore che puoi catturare con l'ambito del rilascio del prodotto e il tempo necessario per produrlo?

Sommario

Le aziende bloccate nella trappola della costruzione misurano il loro successo in termini di output piuttosto che di risultati. Smettono di produrre valore reale per i loro utenti, perdono quote di mercato e sono vulnerabili alla distruzione. Per uscire dalla trappola della costruzione e diventare un'organizzazione guidata dal prodotto richiede quattro componenti chiave. Prima di tutto, sviluppare un ruolo efficace di product manager che comprende il mercato, come funziona l'azienda, la visione dell'azienda e le esigenze dei clienti. Successivamente, sviluppare una strategia aziendale che permetta ai product manager di prendere buone decisioni. Il terzo passo è sviluppare un processo di sperimentazione per determinare quale prodotto costruire. Infine, costruire una cultura guidata dal prodotto che si organizza attorno ai risultati piuttosto che agli output, una in cui l'apprendimento e il raggiungimento degli obiettivi sono premiati e l'avvicinamento ai clienti è incoraggiato.

Questions and answers

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A product-led culture that focuses on outcomes over outputs is characterized by several key elements. First, it emphasizes understanding the market, the business operations, the company's vision, and the needs of the customers. Second, it encourages the development of a corporate strategy that enables product managers to make informed decisions. Third, it promotes a process of experimentation to determine what product to build. Lastly, it fosters a culture where learning and achieving goals are rewarded, and getting close to customers is encouraged.

A process of experimentation can help in determining what product to build by allowing product managers to test different ideas and hypotheses. This process involves creating a hypothesis, designing an experiment to test it, analyzing the results, and then making decisions based on those results. This iterative process allows for continuous learning and improvement, and helps ensure that the product being built is one that will provide real value to customers. It also reduces the risk of building a product that customers do not want or need.

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Cos'è la trappola della costruzione?

Le aziende rimangono intrappolate nella trappola della costruzione quando sono così concentrate su spedire funzionalità e sviluppare idee interessanti che non pensano all'esito di quelle funzionalità e al valore reale che producono. La trappola della costruzione porta le aziende a misurare il loro successo in termini di output piuttosto che di risultati. Smettono di produrre valore reale per i loro utenti, perdono quote di mercato e sono vulnerabili alla distruzione. Un esempio lampante di ciò è Kodak, che ha raddoppiato la sua solita modalità di operare, invece di rispondere alla sfida della fotografia digitale.

Questions and answers

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To avoid falling into the build trap, companies can adopt several strategies. First, they should focus on outcomes rather than outputs. This means measuring success not by the number of features shipped, but by the value these features bring to users. Second, companies should foster a culture of continuous learning and adaptation. This involves regularly gathering user feedback and using it to inform product development. Third, companies should not be afraid to pivot or change direction based on market feedback. Lastly, companies should avoid becoming too attached to their original ideas or ways of doing things, as this can prevent them from innovating and responding to market changes.

The concept of the build trap is highly relevant to contemporary issues in product development and market disruption. It refers to the situation where companies become overly focused on developing and launching new features, without considering the actual value or outcome these features bring to the users. This can lead to a loss of market share and increased vulnerability to market disruption, as they are not effectively responding to user needs or market changes. A classic example of falling into the build trap is Kodak, which failed to adapt to the digital photography revolution. To avoid the build trap, companies need to shift their focus from outputs (features) to outcomes (value for users).

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Ma qualsiasi azienda può uscire dalla trappola della costruzione sviluppando pratiche intenzionali e robuste di gestione del prodotto, spostando la cultura aziendale dalla consegna di output al raggiungimento di risultati.

Ci sono quattro componenti chiave per essere un'organizzazione guidata dal prodotto: creare un ruolo di product manager con le giuste responsabilità e struttura; una strategia che consente ai product manager di prendere buone decisioni; sviluppare un processo di sperimentazione e ottimizzazione per determinare quale prodotto costruire; e costruire le politiche organizzative, la cultura e le ricompense che supportano l'approccio.

Questions and answers

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A manufacturing company can apply the innovative approaches discussed in the book by first creating a product manager role with clear responsibilities and structure. This role would be pivotal in making strategic decisions. Secondly, the company should develop a strategy that enables these product managers to make informed decisions. This could involve market research, customer feedback, and competitive analysis. Thirdly, the company should foster a culture of experimentation and optimization to determine what product to build. This could involve prototyping, testing, and iterating on product designs. Lastly, the company should build organizational policies, culture, and rewards that support this approach. This could involve incentivizing innovation, promoting a culture of learning and adaptation, and implementing policies that support these behaviors.

The key components of being a product-led organization as discussed in the book are:

1. Creating a product manager role with the right responsibilities and structure: This ensures that there is a dedicated person or team responsible for the product's success.

2. A strategy that enables product managers to make good decisions: This involves setting clear goals and objectives, understanding the market and customer needs, and making data-driven decisions.

3. Developing a process of experimentation and optimization to determine what product to build: This involves testing different ideas and approaches, learning from failures, and continuously improving the product based on feedback and results.

4. Building the organizational policies, culture, and rewards that support the approach: This ensures that the entire organization is aligned and supportive of the product-led approach, and that there are incentives for employees to contribute to the product's success.

The broader implications of these components are that they can lead to more successful products, happier customers, and a more competitive and innovative organization.

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Incomprensione del valore

Le aziende finiscono nella trappola della costruzione quando associano il valore al numero di cose che producono, come prodotti, funzionalità e rilasci, invece degli obiettivi che vogliono creare per i loro clienti. Per il cliente, il valore si realizza solo quando un problema viene risolto o i bisogni sono soddisfatti. L'organizzazione deve riconoscere che i prodotti e i servizi non sono intrinsecamente preziosi, è ciò che fanno per il cliente che ha valore.

Questions and answers

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The ideas from the book can be implemented in real-world scenarios by shifting the focus from the quantity of products or features produced to the quality of solutions provided to the customers. This involves understanding the customer's needs and problems deeply and developing products or features that address these issues effectively. It also requires measuring success not by the number of products or features launched but by the impact they have on solving customer problems. This could involve tracking metrics related to customer satisfaction, problem resolution, and value delivered to the customer.

The concept of 'the build trap' challenges traditional practices in product management by shifting the focus from the quantity of outputs to the quality of outcomes. Traditional practices often emphasize on producing more products, features, and releases, equating value with the number of things produced. However, 'the build trap' concept argues that value is only realized when a problem is solved or needs are fulfilled for the customer. It emphasizes that products and services are not inherently valuable, but their value lies in what they do for the customer.

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Prodotti vs progetti

I cicli di sviluppo basati su progetti dominano in molte aziende, portando molti a supporre che avere un framework di gestione dei progetti sia la stessa cosa che avere un framework di gestione dei prodotti. Ma un progetto è un pezzo di lavoro discreto, con una scadenza e specifici output da consegnare. I progetti sono una parte essenziale dello sviluppo del prodotto, ma pensare solo in termini di progetti porta alla trappola della costruzione.

Questions and answers

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A project-management framework focuses on the execution of a discrete piece of work with a specific deadline and outputs. It's a part of product development. On the other hand, a product-management framework is a broader concept. It involves not only the execution of projects but also the strategic aspects like understanding customer needs, market trends, and creating real value for customers. It's about escaping the trap of building features without delivering real value.

A company can avoid falling into the "build trap" in product development by shifting its focus from project-based development cycles to a product-management framework. While projects are an essential part of product development, thinking only in terms of projects can lead to the build trap. Instead, companies should focus on delivering real value to their customers, which involves more than just launching new features. It requires a deep understanding of the customer's needs and the market, and the ability to strategically plan and execute product development to meet those needs.

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Un'azienda guidata dalle vendite può finire per spedire 30 funzionalità che nessuno vuole. Un'azienda guidata da una visione può essere un'organizzazione potente, ma l'innovazione deve far parte del suo DNA o la visione diventa dipendente da un solo individuo. Un'azienda guidata dalla tecnologia è probabile che manchi di una strategia orientata al mercato e al valore.

Questions and answers

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A company can incorporate innovation into its DNA by fostering a culture of continuous learning and improvement. This involves encouraging employees to take risks and learn from failures, providing them with the necessary resources and training to innovate, and rewarding innovative ideas and initiatives. It's also important to have a diverse team with different perspectives and skills, as this can lead to more creative and innovative solutions. Lastly, the company should have a clear vision and strategy that guides its innovation efforts, and this vision should be shared and understood by all employees, not just a single individual.

A sales-lead company may focus too much on selling and end up creating features that are not needed or wanted by the customers. A visionary-led company, while potentially powerful, can become overly dependent on a single individual if innovation is not ingrained in its DNA. A technology-led company may focus too much on the technology and lack a market-facing, value-led strategy, which could lead to products that are technologically advanced but do not meet the needs or wants of the market.

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Le aziende guidate dal prodotto, invece, ottimizzano per i risultati, allineano la loro strategia di prodotto a obiettivi specifici e danno priorità ai progetti che svilupperanno tali prodotti.

Il ruolo del product manager

I product manager identificano le funzionalità e i prodotti che risolveranno i problemi dei clienti, raggiungendo allo stesso tempo gli obiettivi aziendali. Devono comprendere profondamente sia l'azienda che il cliente, al fine di identificare quali prodotti produrranno valore.

Gli archetipi sbagliati

Molti product manager si vedono come mini-CEO, ma la realtà è che il product manager deve coinvolgere il team e ascoltare i clienti. Altri operano come camerieri, prendendo ordini senza avere un vero obiettivo o visione e senza alcuna vera decisione. Ma il cameriere è reattivo, quando dovrebbe essere un pensatore strategico che capisce veramente i problemi del cliente.

Questions and answers

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The concept of product managers as strategic thinkers has significantly influenced corporate strategies and business models in several ways. Firstly, it has shifted the focus from merely launching new features to understanding and solving customer problems. This customer-centric approach helps in creating real value for customers, thereby giving a competitive edge to the company. Secondly, it promotes a proactive approach rather than a reactive one, enabling product managers to anticipate market trends and customer needs, and align the product strategy accordingly. Lastly, it fosters a culture of collaboration and decision-making within the team, leading to more effective and efficient product development.

The role of a product manager as a strategic thinker challenges traditional practices in product management by shifting the focus from being reactive to being proactive. Traditional practices often involve product managers acting as "waiters", taking orders without having a real goal or vision and without any real decision-making. This is a reactive approach. However, as strategic thinkers, product managers need to understand the customer's problems deeply and involve the team in decision-making. This proactive approach requires a broader vision, strategic planning, and a focus on delivering real value to customers, rather than just launching new features.

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Un product manager non è la stessa cosa di un project manager. Quest'ultimo è responsabile del quando: quando sarà fatto? Quando sarà spedito? Il product manager è responsabile del perché: perché stiamo costruendo questo? Come aiuta a risolvere il problema del cliente? Come aiuta a raggiungere gli obiettivi dell'azienda? Rispondere al perché coinvolge un mindset strategico.

Questions and answers

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Understanding the 'why' in product management is crucial for creating products that customers love because it ensures that the product is being developed with a clear purpose and goal in mind. This involves understanding the customer's problem and how the product can solve it, as well as aligning with the company's goals. By focusing on the 'why', product managers can ensure that the product is not just a collection of features, but a solution that provides real value to the customers.

A product manager and a project manager have different roles and responsibilities. A product manager is responsible for the 'why' aspect of a product. They need to understand why they are building a product, how it solves the customer's problem, and how it aligns with the company's goals. This role requires a strategic mindset. On the other hand, a project manager is responsible for the 'when' aspect. They need to manage timelines, including when a product will be completed and when it will be shipped.

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Molti cappelli

Molti product manager operano in un ambiente Waterfall, parlando con gli stakeholder interni come i manager di marketing e i team di vendita, poi trasformando i loro requisiti in specifiche dettagliate che vengono passate ai designer.Tuttavia, il vero ruolo del responsabile del prodotto è quello di collegare i punti in modo significativo, lavorando con il team per creare il prodotto giusto, e bilanciando le esigenze aziendali con la risoluzione dei problemi dei clienti.

Questions and answers

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The book "Escaping the Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Value" has significantly influenced the strategies of product-focused organizations by emphasizing the importance of creating real value for customers rather than just launching new features. It has shifted the focus from merely meeting internal requirements to solving customer problems and meeting their needs. The book encourages product managers to play a more strategic role in connecting the dots in a meaningful way, working closely with the team to create the right product. This approach has led to a more customer-centric strategy in product-focused organizations.

Product managers in a Waterfall environment might face challenges such as lack of flexibility, difficulty in incorporating changes, and disconnect between different stages of product development. To overcome these, they can adopt a more iterative approach, encourage communication between different teams, and ensure that customer feedback is incorporated at every stage.

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Un efficace responsabile del prodotto deve indossare molti cappelli, comprendendo il mercato, come funziona l'azienda, la visione dell'azienda e le esigenze dei clienti. Prende input da ricerche di mercato e dei clienti, risultati di esperimenti e analisi dei dati, e utilizza tutte queste informazioni per creare una visione del prodotto.

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The book suggests that an effective product manager can understand the market and the needs of the customers by wearing multiple hats. This includes understanding how the business works, the vision of the company, and the needs of the customers. The product manager should take input from customer and market research, experiment results, and data analysis, and use all that information to create a product vision.

A product manager uses customer and market research, experiment results, and data analysis to create a product vision by first understanding the needs and preferences of the customers through research. This research can include surveys, interviews, and focus groups. The product manager then analyzes market trends and competitor products to identify opportunities for differentiation. Experiment results provide insights into what works and what doesn't, helping the product manager to refine the product features and functionalities. Data analysis helps in understanding user behavior, preferences, and feedback, which are crucial in shaping the product vision. The product manager then synthesizes all this information to create a product vision that aligns with the company's goals and provides value to the customers.

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Percorso di carriera

Man mano che un'organizzazione si espande, anche le responsabilità, comprese quelle del responsabile del prodotto, devono essere più definite. L'equilibrio del lavoro - tattico a breve termine, strategico a lungo termine e operativo che lega lo strategico al tattico - cambierà anche con l'aumento della scala.

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Il punto di partenza in una tipica carriera di gestione del prodotto è l'associate product manager. Questo è un ruolo che non si trova in molte aziende al di fuori di Microsoft e Google, ma la creazione di un tale ruolo è il modo migliore per iniziare a far crescere i responsabili del prodotto nella vostra azienda.

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Il passo successivo è il responsabile del prodotto, una persona che lavora con un team di sviluppo e designer UX per costruire soluzioni per i clienti. L'astuzia a questo livello è resistere a diventare 100% operativi, concentrati esclusivamente sul processo di spedizione dei prodotti. Un senior product manager supervisiona più ambiti, o forse un prodotto più complesso.

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A senior product manager can effectively oversee a more complex product by maintaining a balance between operational tasks and strategic planning. While it's important to ensure the product is shipped successfully, it's equally crucial to focus on the product's overall vision, customer needs, and market trends. Regular communication with the development team, UX designers, and stakeholders can help in understanding the product's progress and potential challenges. Additionally, using data-driven insights for decision-making can help in prioritizing tasks and making informed decisions. Lastly, continuous learning and adapting to changes can help in managing complex products effectively.

A product manager might face several challenges when trying to balance operational tasks and creating customer solutions. One of the main challenges is the risk of becoming too focused on operational tasks, such as the process of shipping products, and neglecting the creative aspect of developing customer solutions. This could lead to a lack of innovation and a failure to meet customer needs. Another challenge is managing time and resources effectively to ensure both areas are given adequate attention. Additionally, the product manager may face difficulties in communicating and collaborating with different teams, such as development and UX design teams, which are crucial for creating customer solutions.

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Un direttore di prodotto è essenziale nelle aziende più grandi, supervisionando un gruppo di responsabili di prodotto. Il VP di prodotto è più strategico, delegando componenti tattici e operativi ad altri. Infine, il direttore del prodotto (CPO) supervisiona l'intero portafoglio di prodotti dell'azienda. Un'azienda dovrebbe pensare di aggiungere un CPO una volta che inizia a sviluppare un secondo prodotto, si espande in una nuova geografia, o si fonde con un'altra azienda. Il CPO è un ruolo ancora emergente ma è fondamentale per un'azienda che mira a essere guidata dal prodotto.

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As a company expands or merges, the structure of a product management team typically evolves to include more strategic roles. Initially, a director of product may be essential, overseeing a group of product managers. As the company grows, a VP of product may be introduced to handle more strategic aspects, delegating tactical and operational components to others. When the company starts developing a second product, expands into a new geography, or merges with another company, it should consider adding a Chief Product Officer (CPO) to oversee the entire product portfolio. The CPO role, though still emerging, is critical for a company aiming to be product-led.

The Chief Product Officer (CPO) in a product-led company plays a critical role in overseeing the company's entire product portfolio. This role becomes particularly important when the company starts developing a second product, expands into a new geography, or merges with another company. The CPO is a strategic role, focusing on the big picture of the product's direction and growth, rather than the tactical and operational components.

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Qualunque sia la dimensione dell'organizzazione, i responsabili di prodotto hanno bisogno dello spazio per gestire verso un obiettivo orientato al risultato. Ciò significa organizzare i team attorno a una strategia di prodotto che privilegia alcuni obiettivi chiave.

Riguardo la strategia

Una buona strategia non è un piano, piuttosto, è un quadro che aiuta tutti a prendere decisioni. Trascende le iterazioni e si concentra su obiettivi e visioni di livello superiore. La strategia del prodotto collega la visione e i risultati dell'azienda al portafoglio di prodotti e alle singole iniziative di prodotto.

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Netflix

Nel 2005 Netflix aveva una visione chiara: fornire film e programmi TV nel modo più comodo e facile per i clienti. In un'intervista con la rivista Inc. quell'anno, il fondatore e CEO Reed Hastings ha detto, "Vogliamo essere pronti quando arriva il video-on-demand. L'azienda ha iniziato a sperimentare nello spazio on-demand e ha deciso di costruire il suo dispositivo connesso a Internet che si collegava alle TV. Questo era il Progetto Griffin; ma dopo due anni di sviluppo Hastings ha interrotto il progetto. Ha riconosciuto che avrebbe spostato Netflix nel business dell'hardware, che non faceva parte della visione principale. Il Progetto Griffin è stato scorporato come azienda separata (oggi conosciuta come Roku). Come Hastings ha detto al The New York Times nel 2013, l'azienda ha riconosciuto che, "Eseguire meglio la strategia principale è il modo per vincere.

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Netflix's decision to focus on its core strategy was pivotal to its success in the on-demand video market. The company had a clear vision to provide movies and TV shows in the most convenient and easy way for customers. They started exploring the on-demand space and even began developing their own internet-connected device, Project Griffin. However, recognizing that this would divert them into the hardware business, which was not part of their core vision, they decided to halt the project. This decision allowed Netflix to concentrate on improving their core strategy, which ultimately led to their success in the on-demand video market.

A business can adopt several strategies from Netflix's approach to stay true to its core vision. Firstly, it can maintain a clear vision and ensure all actions align with this vision. Netflix had a clear vision to provide movies and TV shows in the most convenient way for customers. Secondly, it can avoid diversifying into areas that deviate from its core vision. Netflix, for instance, decided against moving into the hardware business as it was not part of their core vision. Lastly, it can focus on executing better on the core strategy. As Netflix's CEO Reed Hastings said, "Executing better on the core strategy is the way to win."

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La visione dell'azienda è evoluta man mano che il mercato è evoluto. Oggi, la visione principale inizia con, "Diventare il miglior servizio di distribuzione di intrattenimento globale." Netflix è organizzata attorno a risultati chiave e strategie per aiutare a raggiungere i suoi obiettivi: questo la aiuta a prendere decisioni sui suoi prodotti, incluso l'abbandono di qualcosa che è quasi completato.

Questions and answers

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Netflix could employ several innovative strategies to reach their goal of becoming the best global entertainment distribution service. Firstly, they could invest in creating more original content that caters to a global audience. This would not only attract more subscribers but also reduce their reliance on external content providers. Secondly, they could leverage data analytics to understand viewer preferences and tailor their content accordingly. Thirdly, they could explore partnerships with local content creators in different countries to offer more localized content. Lastly, they could invest in technology to improve the streaming experience for users, such as enhancing the video quality or reducing buffering times.

Netflix could face several challenges in becoming the best global entertainment distribution service. These include competition from other streaming services, regulatory issues in different countries, and cultural differences in content preferences. To overcome these, Netflix could invest in creating original content to differentiate itself, work closely with local governments to understand and comply with regulations, and use data analytics to understand and cater to local content preferences.

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Quadro strategico

Una buona strategia aziendale ha due parti: il quadro operativo che mantiene in movimento le attività quotidiane; e il quadro strategico che guida come l'azienda realizza la sua visione nel mercato. Parte di questo quadro deve essere una continua valutazione di dove si trova l'azienda e dove deve agire.

Questions and answers

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A good company strategy contributes to realizing its vision in the market by providing a clear operational and strategic framework. The operational framework ensures smooth day-to-day activities, while the strategic framework guides the company towards its vision. This includes continual evaluation of the company's current position and necessary actions to align with its vision.

The continual evaluation of a company's position can be applied in today's competitive business environment by regularly assessing the company's operational and strategic frameworks. This involves monitoring day-to-day activities and aligning them with the company's vision. It also requires identifying areas where action is needed. This ongoing evaluation helps the company to stay ahead of competitors, adapt to market changes, and deliver real value to customers.

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Spotify esemplifica questo approccio: invece di imporre dall'alto cosa costruire, l'azienda ha creato un ambiente in cui è sicuro provare cose nuove e fallire.E, abbracciando la sperimentazione e l'innovazione, Spotify può correggere rapidamente il corso, quando necessario.

Parte della costruzione del quadro strategico è il dispiegamento della strategia: comunicare e allineare storie in tutta l'organizzazione che spiegano l'obiettivo e i risultati. Per i dirigenti, la storia sarà incentrata su un arco temporale di cinque anni; per il middle management potrebbe essere una storia annuale che guida i team che, a loro volta, prendono decisioni su base settimanale.

Questions and answers

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The strategic framework building and strategy deployment can be used to create products that customers love by ensuring that the entire organization is aligned towards the same objective and outcomes. This alignment is achieved through communicating and aligning stories throughout the organization. For executives, the story focuses on a five-year time frame, while for middle management, it might be a yearly story that guides teams to make decisions on a weekly basis. This alignment ensures that all decisions made at every level of the organization contribute towards creating products that meet customer needs and preferences, thereby creating products that customers love.

The concept of aligning stories throughout an organization can be applied in a traditional business environment by ensuring that everyone in the organization, from top executives to middle management to teams, understands and is aligned with the company's strategic objectives. This can be achieved through regular communication and strategy deployment. For example, executives might focus on a five-year strategic plan, while middle management might focus on yearly goals that align with this plan. Teams then make decisions on a weekly basis that support these goals. This alignment ensures that everyone is working towards the same objectives, which can lead to more effective decision-making and better business outcomes.

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Per creare il quadro strategico, inizia con la visione dell'azienda: dove vuoi andare? Poi, identifica gli ostacoli che si frappongono al raggiungimento di questo obiettivo e sperimenta modi per affrontarli. Continua a fare questo fino a quando la visione non viene raggiunta. Una missione spiega perché l'azienda esiste; una visione spiega dove l'azienda sta andando, basandosi su quella missione.

Questions and answers

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Experimentation plays a crucial role in reaching a company's vision. It involves identifying the obstacles that stand in the way of achieving the vision and then devising various strategies to overcome them. Through experimentation, a company can test different approaches and find the most effective ways to tackle these obstacles. This iterative process continues until the vision is reached.

A company can create a strategic framework based on its vision and mission by first defining its vision, which is the ultimate goal or where the company wants to go. Then, it should identify the obstacles that may hinder the achievement of this vision. The company should then experiment with different strategies to overcome these obstacles. This process should be repeated until the vision is achieved. The mission, which explains why the company exists, should guide the vision and the strategies developed to achieve it.

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Sebbene la visione dovrebbe essere stabile per un lungo periodo, il modo in cui raggiungi quella visione cambierà man mano che l'azienda matura. Gli intenti strategici comunicano le aree di focus attuali che aiutano a realizzare la visione. Ad esempio, come parte della sua visione di diventare il miglior servizio di distribuzione di intrattenimento globale, Netflix aveva un chiaro intento strategico: guidare il mercato dello streaming. Una volta raggiunto questo intento, l'azienda ha mantenuto la sua posizione passando a un nuovo intento strategico, creando i propri contenuti.

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Strategic intents play a crucial role in realizing a company's vision. They serve as the current areas of focus that help to achieve the vision. As the company matures, the way to reach the vision may change, but the vision itself remains stable. Strategic intents guide the company's actions and decisions towards its vision. For instance, Netflix had a strategic intent to lead the streaming market as part of its vision to become the best global entertainment distribution service. Once this intent was achieved, Netflix shifted its strategic intent to creating its own content to maintain its position.

Companies might face several obstacles when shifting their strategic intents. These include resistance to change from employees, lack of clear communication, and potential financial risks. To overcome these, companies can ensure clear and consistent communication about the change and its benefits, provide training and support to employees, and conduct thorough risk assessments to mitigate potential financial risks.

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Riguardo al processo

I manager di prodotto utilizzano un processo per identificare quali problemi degli utenti il team può risolvere per promuovere l'azienda e raggiungere la strategia. Inizia con l'intento strategico e chiediti quale problema puoi risolvere per promuovere tale intento. Questo diventa la tua iniziativa di prodotto. Crea metriche di successo che possono essere misurate su una scala temporale breve, per determinare se ti stai avvicinando al raggiungimento dell'iniziativa di prodotto. Queste metriche dovrebbero fornire un feedback che l'opzione sta funzionando come previsto.

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To create effective short-term success metrics for a product initiative, start by identifying the strategic intent of the initiative. Then, determine what problem your product can solve to further that intent. This becomes your product initiative. Next, create success metrics that can be measured on a short timescale. These metrics should provide feedback on whether the product is working as intended and whether you are getting closer to meeting the product initiative. It's important to ensure these metrics are specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound (SMART).

A startup can utilize the process of identifying user problems to further their business strategy by first understanding their strategic intent. They should then identify a problem that, when solved, would align with this intent. This problem becomes the basis for a product initiative. The startup should then create success metrics that can be measured on a short timescale to determine if the initiative is working as intended. This process ensures that the startup is not just launching features, but solving real problems that align with their business strategy.

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Metriche del prodotto

Le metriche del prodotto ti dicono quanto è sano il tuo prodotto, ma è facile concentrarsi solo su metriche di vanità che sembrano impressionanti ma non aiutano effettivamente i team di prodotto a prendere decisioni. Inoltre, evita di avere solo una metrica: è troppo facile manipolare un focus singolare.

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Una delle prime cose che qualsiasi azienda dovrebbe fare è implementare una piattaforma di metriche, come Amplitude, Mixpanel o Google Analytics, qualcosa che ha gli strumenti per darti abbastanza dati per agire.

Capire il problema

L'analisi dei dati è importante, ma non racconta tutta la storia. Per capire veramente i problemi dei tuoi clienti, devi parlare con loro. Questo significa ricerca utente, osservazioni, sondaggi e feedback dei clienti. Questo non è lo stesso del test di usabilità; piuttosto, si tratta di ricerca generativa: andare alla fonte del problema del cliente e capire il contesto che lo circonda.Fino a quando non capisci il contesto e le cause radicate del problema, qualsiasi soluzione che proponi è solo un'ipotesi.

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Generative research methods to understand the context and root causes of customer problems include: conducting user interviews to gain insights into their experiences and challenges; observing users in their natural environment to understand their behaviors, motivations, and needs; sending out surveys to gather quantitative data; and collecting customer feedback through various channels such as social media, customer support, and reviews. It's also beneficial to create customer personas and journey maps to visualize the customer's experience and identify pain points. Remember, the goal of generative research is to empathize with the customer and understand their problems in depth, not just to test a product or solution.

Generative research is crucial in understanding customer problems because it involves going to the source of the customer's problem and understanding the context around it. It's not just about data analysis; it involves user research, observations, surveys, and customer feedback. Without understanding the context and the root causes of the problem, any solution you come up with is just a guess. Therefore, generative research helps in creating real value for customers by providing solutions that are based on a deep understanding of their problems.

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Una tattica chiave è la sperimentazione: costruire esperimenti di soluzione per apprendere. Spiega a un numero limitato di clienti perché stai testando qualcosa, come finirà l'esperimento e cosa prevedi di fare dopo. Questo potrebbe essere un nuovo processo che testi manualmente con alcuni clienti; un prototipo; un test di concetto; ecc. Inizia con una piccola popolazione rappresentativa, impara da loro e poi espandi a più persone.

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Experimentation in product management, as discussed in the book, offers several benefits. It allows for learning and understanding of the product and its potential impact on the market before a full-scale launch. This can help in identifying any issues or improvements needed, thus reducing the risk of failure. It also enables the product team to gather feedback from a small, representative population, learn from them, and then expand to more people. This iterative process ensures that the product is continually improved and refined based on real user feedback and needs.

A company can successfully implement the concept of experimentation in their product development process by first identifying a new process, prototype, or concept to test. This should be explained to a limited number of customers, including the reasons for the test, how it will end, and what the next steps will be. The company should start with a small, representative population to learn from, and then expand the experiment to more people. It's important to gather feedback and learn from each experiment to continuously improve the product.

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Mappatura delle storie

Una volta impostata la direzione della visione del prodotto, utilizza la mappatura delle storie per assicurarti che tutti capiscano il contesto e il lavoro che deve essere svolto. Questo potrebbe essere sotto forma di un documento Stella Polare, qualcosa distribuito a tutti nel team o nell'azienda, che spiega il problema da risolvere, la soluzione proposta, i fattori che contano per il successo e i risultati che ne deriveranno.

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Yes, there are several companies that have successfully implemented the use of a North Star document in their product development process. For instance, Spotify uses a North Star document to guide their product development. They define their North Star Metric as 'Active Users', and all their product development efforts are aligned towards increasing this metric. Similarly, Airbnb uses 'Nights Booked' as their North Star Metric, guiding their product development decisions. These companies have found success by aligning their teams around a single, focused goal, as outlined in their North Star document.

A North Star document in product management is a guiding document that provides direction for a product's development. It outlines the problem being solved, the proposed solution, the factors that matter for success, and the expected outcomes. This document is shared with everyone in the team or company to ensure everyone understands the context and the work that needs to be done. It serves as a reference point, helping to align all stakeholders and keep the product development on track.

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Questo documento non è un piano d'azione; non c'è incluso alcun "come farlo". Per questo, abbiamo bisogno della mappatura delle storie: il team riflette su tutti i fattori necessari per fornire una soluzione di successo, suddivide il loro lavoro e lo allinea intorno agli obiettivi.

Ci sono molti framework che possono aiutarti a dare priorità al lavoro; uno dei migliori è il Costo del Ritardo.Qual è l'impatto del tempo sui risultati che sperate di ottenere? Considerate i compromessi tra la quantità di valore che potete catturare con l'ambito del rilascio del prodotto e il tempo necessario per metterlo in circolazione. Se una funzionalità o un componente è di alta urgenza, ogni momento in cui non spedite è un'opportunità persa per raggiungere il vostro obiettivo; se la funzionalità o il componente è di alto valore, rappresenta un problema particolarmente forte o un desiderio per il cliente.

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Not shipping a high urgency or high value feature or component in time can have several implications. Firstly, it can result in lost opportunities to reach your goal as every moment counts in such cases. Secondly, if the feature or component is of high value, it indicates a strong problem or desire for the customer. Delay in shipping can lead to customer dissatisfaction and potential loss of customers to competitors who can fulfill their needs faster. It can also impact the overall value you can capture with the scope of the product release.

Understanding the trade-offs between value capture and product release time can significantly improve business outcomes. It helps in prioritizing the features or components of a product based on their urgency and value. If a feature is of high urgency, delaying its release could mean lost opportunities. On the other hand, if a feature is of high value, it's crucial to ensure its effective implementation even if it takes more time. This balance helps in maximizing the value delivered to the customers and achieving business goals.

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L'organizzazione guidata dal prodotto

La cultura di un'azienda guidata dal prodotto si organizza attorno ai risultati piuttosto che alle uscite. L'apprendimento e il raggiungimento degli obiettivi sono premiati e l'avvicinamento ai clienti è incoraggiato.

Comunicazione

Creare una cultura guidata dal prodotto inizia con la comunicazione su e giù per l'azienda, adattata a ciascun pubblico specifico. Le riunioni di revisione trimestrale degli affari del team di leadership senior dovrebbero essere utilizzate per discutere i progressi verso le intenzioni strategiche e i risultati finanziari. In alternanza con queste, le revisioni trimestrali delle iniziative di prodotto per il CPO, i VP di prodotto e i leader del design dovrebbero rivedere i progressi delle opzioni rispetto alle iniziative, compresi i risultati degli esperimenti e della ricerca; introdurre nuove iniziative di prodotto; e regolare la strategia di conseguenza. Le revisioni mensili dei rilasci danno alle squadre l'opportunità di mostrare cosa hanno fatto e di discutere le metriche di successo.

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Conducting monthly release reviews, as suggested in the book, has several benefits. Firstly, it provides teams with an opportunity to showcase their work, fostering a sense of achievement and motivation. Secondly, it allows for a discussion on success metrics, enabling teams to understand how their work is contributing to the overall goals of the product and the company. Thirdly, it facilitates regular communication and feedback, which can lead to improvements in future releases. Lastly, it ensures that everyone is aligned with the product strategy and understands the progress made towards strategic intents and financial outcomes.

The communication strategies mentioned in the book can be implemented in a startup in the following ways:

1. Establish a product-led culture: This involves clear communication across all levels of the company, tailored to each specific audience.

2. Hold regular review meetings: Quarterly business review meetings should be used to discuss progress towards strategic intents and financial outcomes. Similarly, quarterly product initiative reviews should be held to review the progress of options against initiatives, including the results of experiments and research.

3. Introduce new product initiatives: These meetings should also be used to introduce new product initiatives and adjust the strategy accordingly.

4. Conduct monthly release reviews: These reviews give teams the opportunity to showcase what they have done and to discuss success metrics.

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Incentivi e apprendimento

Un modo sicuro di rimanere intrappolati in una trappola di costruzione è legare ricompense e incentivi alla spedizione del prodotto. Invece, gli incentivi dovrebbero concentrarsi sulla risoluzione dei problemi per i clienti e sulla sperimentazione di nuove idee, anche se falliscono.

L'apprendimento deve essere al centro di un'organizzazione guidata dal prodotto. È meglio fallire presto, in piccoli modi, e quindi apprendere ciò che è necessario per avere successo. Quando si sperimenta presto, si può prevenire un fallimento più grande e più costoso in seguito.

Legato a ciò c'è il processo di bilancio. La maggior parte delle aziende ha un rigido ciclo di finanziamento annuale, ma un'azienda guidata dal prodotto dovrebbe affrontare il finanziamento dello sviluppo del prodotto come un capitalista di rischio: investire e bilanciare il lavoro in base alla distribuzione del portafoglio e alla fase del lavoro. Assegnare fondi attraverso le linee di prodotto per le cose che sono pronte per essere costruite; mettere da parte denaro per scoprire nuove opportunità; e assegnare più fondi per far crescere queste opportunità man mano che vengono validate.

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The allocation of funds across product lines can enhance the discovery and growth of new opportunities by allowing a company to invest in and budget for work based on portfolio distribution and the stage of the work. By allocating funds for things that are ready to be built, setting aside money for discovering new opportunities, and allocating more funds to grow those opportunities as they are validated, a company can effectively manage its resources and foster growth.

The venture capitalist approach to funding can be beneficial for product development in several ways. Firstly, it allows for a flexible budgeting process, where funds are allocated based on the stage of work and portfolio distribution. This means that money can be set aside for discovering new opportunities, and more funds can be allocated to grow these opportunities as they are validated. Secondly, it encourages investment in product lines that are ready to be built, ensuring that resources are used efficiently. Lastly, this approach promotes a product-led focus, which can lead to the creation of real value for customers.

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Focalizzazione sul cliente

L'azienda guidata dal prodotto deve avere una forte focalizzazione sul cliente, chiedendo sempre, "Cosa renderebbe felice il cliente e farebbe avanzare l'azienda?" Aziende come Netflix, Amazon e Google non costruiscono reattivamente qualsiasi richiesta del cliente che ricevono. Sviluppano prodotti con l'intento di fornire valore ai loro clienti.

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A product-led company is one that prioritizes the creation and enhancement of its products as the main driver of business growth, customer satisfaction, and value creation. This approach requires a deep understanding of the customers' needs and wants. Companies like Netflix, Amazon, and Google exemplify this approach. They don't just reactively build whatever customers request. Instead, they proactively develop products with the intent to deliver value to their customers. This means they are constantly innovating, testing, and refining their products based on customer feedback and market trends. This customer-centric approach helps them create products that truly meet the needs of their customers, thereby creating real value.

A traditional retail company can apply the customer-focused approach of product-led companies by first understanding their customers' needs and wants. This can be achieved through market research, customer feedback, and data analysis. Once they have a clear understanding of their customers, they can then develop products or services that provide real value to them. This could mean improving existing products, introducing new ones, or even changing the way they do business. The key is to always keep the customer at the center of all decisions and to continuously strive to deliver value to them.

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