Go to dashboard to download stunning templates
DownloadLa croissance d'Uber a été alimentée par une obsession du produit, des règles brisées, une croissance à tout prix et une bureaucratie minimale. Cependant, ces mêmes traits se sont finalement avérés être des obstacles dans la transition d'Uber d'une startup débrouillarde à l'une des plus grandes et influentes entreprises du monde.
En un an, Uber a perdu près de 20 milliards de dollars en valorisation et a fait face à une demi-douzaine d'enquêtes fédérales. Découvrez comment Uber a enfreint la loi, développé un produit qui n'a pas été interdit, et dominé l'industrie du transport grâce à Super Pumped: The Battle for Uber - le livre qui a inspiré la série télévisée à succès de Showtime avec Joseph Gordon Levitt.
En 2008, c'était le moment idéal pour lancer Uber. 75% des ménages américains avaient des ordinateurs avec accès à internet, et Amazon Web Services avait considérablement réduit les coûts d'infrastructure nécessaires pour lancer une entreprise. Enfin, l'iPhone et l'App store ont rendu la distribution de logiciels à des millions d'utilisateurs presque sans effort. Alimenté par le succès de Facebook, Google, Instagram et Snapchat, le capital-risque a inondé la Silicon Valley et a déplacé l'équilibre du pouvoir des capitalistes de risque vers les fondateurs.
Le chauffeur personnel de tout le monde
Garret Camp a eu l'idée d'UberCab, un service de taxi noir premium avec des véhicules de luxe pour les professionnels. Lorsque Kalanick a pris la direction générale, il a négocié une participation majoritaire pour avoir un contrôle opérationnel absolu. Au départ, Uber s'est concentré sur le branding de luxe avec une flotte de voitures noires haut de gamme et le slogan "Le chauffeur personnel de tout le monde". Uber a obtenu ses premiers conducteurs en convainquant quelques services de voitures noires à San Francisco d'utiliser Uber pendant leurs temps morts. L'application a grandi car elle a reçu des critiques élogieuses de la presse. Un client qui embauchait un taxi traditionnel ne saurait pas quand le taxi arriverait, dans quel état il se trouverait et finalement aurait du mal à trouver la monnaie exacte.En revanche, Uber avait un suivi en direct, offrait des voitures haut de gamme et des paiements fluides facturés sur une carte de crédit. L'utilisation d'Uber est devenue un symbole de statut à San Francisco.
Lancements de ville
Uber devait reproduire son succès en dehors de San Francisco. Austin Geidt, un stagiaire de 24 ans, est devenu le premier City Launcher d'Uber. Un City Launcher parachuterait dans les marchés, mettrait en place des bureaux et lancerait le service Uber. Pour stimuler la demande, Uber offrirait des incitations aux conducteurs pour des centaines de dollars en bonus pour avoir effectué un nombre minimum de courses. Cette stratégie était coûteuse, mais elle a dynamisé l'entreprise. Uber a reproduit cela dans des villes comme Paris, Los Angeles et Melbourne. Chaque fois qu'Uber entrait dans une ville, la société embauchait un City Manager local - une personne ayant une connaissance locale, de l'ambition, une capacité à travailler 15 heures par jour et une volonté d'éviter la loi. Le City Manager inonderait craigslist d'annonces pour les conducteurs, les attirerait avec des bonus d'inscription et des milliers de dollars en espèces lorsqu'ils atteignaient des jalons. Les City Managers devraient affronter des intérêts établis, y compris les législateurs, les policiers et les syndicats de transport locaux.
Conçu pour la bataille
Kalanick avait conçu Uber pour la bataille avec les syndicats de taxis et les gouvernements locaux. Il considérait le transport local comme étant irrémédiablement compromis par le copinage et la capture réglementaire.Lorsque Uber entrait dans une nouvelle ville, il se déplaçait si rapidement qu'avant l'arrivée des officiels, Uber atteignait une masse critique, ce qui rendait difficile pour les officiels de fermer une grande flotte qui était populaire auprès des citoyens. Uber a exhorté les conducteurs à rester sur la route même s'ils étaient verbalisés. L'entreprise supporterait tous les coûts. Pour Kalanick, les amendes et les contraventions n'étaient que le coût des affaires.
Rassembler les utilisateurs pour sa cause
Lorsque le maire de New York, Bill de Blasio, a menacé de limiter le nombre de voitures sur la route, Uber a mobilisé ses utilisateurs et les a incités à envoyer un courriel au maire et au conseil municipal depuis l'application. Des milliers de courriels ont contraint la ville à abandonner ses plans. Inspiré par ce succès, Uber a construit des outils automatisés pour spammer les législateurs et rassembler les utilisateurs dans chaque ville. En 2015, plus d'un demi-million de conducteurs et de passagers avaient signé des pétitions en soutien à l'entreprise dans une douzaine d'États aux États-Unis.
Vaste lobbying
Uber a dépensé des dizaines de millions de dollars en lobbying local et a régulièrement été en tête de liste des dépensiers dans des États comme New York et le Texas. À un moment donné, Uber employait 400 lobbyistes rémunérés dans 44 États. Uber avait plus de personnel de lobbying que Microsoft, Walmart et Amazon réunis. Pourtant, les législateurs ont commodément ignoré la classification d'Uber de ses conducteurs en tant que travailleurs contractuels plutôt qu'employés, ce qui a considérablement réduit ses coûts de prestations aux employés et diminué ses responsabilités.
Laissez les constructeurs construire
Kalanick imaginait Uber comme le prochain Amazon et est passé de la logistique du transport de personnes à la logistique de tout. L'entreprise a remodelé la façon dont les personnes et les marchandises se déplacent dans les villes urbaines.
Uber a été conçu pour "laisser les constructeurs construire" avec un minimum de bureaucratie pour entraver. Il voulait qu'Uber soit rempli d'entrepreneurs qui incarnent l'éthos de la startup et qui seraient propriétaires de leurs emplois. Le directeur de la ville avait l'autonomie de dépenser des millions de dollars en incitations pour les conducteurs et les passagers afin de stimuler la demande. Quel que soit le problème, Kalanick soutiendrait ses employés.
Le spectacle à domicile
Les investisseurs étaient désespérés d'investir dans Uber, et Kalanick en a profité. Contrairement à d'autres entreprises qui partaient en tournée pour rencontrer des investisseurs et lever des fonds, Uber a créé le HomeShow, qui obligeait les investisseurs à se rendre au siège d'Uber et à se battre pour investir dans l'entreprise. En raison de sa méfiance inhérente envers les VCs, Kalanick a présenté de mauvaises conditions, qui privaient les investisseurs du droit de voir les résultats financiers d'Uber et leur offraient des actions ordinaires au lieu de super-votes. Lorsque Google Ventures a investi 250 millions de dollars à une valorisation de 3,5 milliards de dollars, elle n'a obtenu que des droits d'information limités et un siège d'observateur au conseil d'Uber. En 2016, Uber a levé un énorme 3,5 milliards de dollars auprès du Fonds d'investissement public saoudien, ce qui a valorisé l'entreprise à un montant sans précédent de 62,5 milliards de dollars.L'accord a donné à Kalanick le pouvoir de nommer trois autres membres du conseil d'administration et a consolidé son emprise sur Uber.
Même si Uber connaissait une croissance exceptionnelle sur tous les marchés, les infractions généralisées sur le lieu de travail ont commencé à rattraper l'entreprise.
Hyper compétition et épuisement
Uber n'embauchait que des candidats ayant un esprit de compétition acharné, ce qui a créé un environnement intense et à haute pression. Les employés se poussaient constamment à travailler les soirs et les week-ends. Leurs supérieurs les appelaient à toute heure. Un manager à Rio lançait des tasses de café sur ses employés pour les menacer. Le rythme a provoqué des épuisements dans toute l'entreprise, mais Kalanick n'en avait cure.
Chaque département et chaque ville ont commencé à se battre pour une part plus importante des incitations. Uber récompensait la croissance par des bonus et des promotions, et les incitations offraient le moyen le plus rapide de stimuler la demande dans une ville. Kalanick encourageait cette lutte interne et récompensait les gagnants. En 2015, Uber dépensait 2 milliards de dollars par an dans le monde entier en incitations pour les conducteurs et les passagers, un taux de combustion stupéfiant.
Mauvaise gouvernance d'entreprise
Dès 2014, les investisseurs ont commencé à s'inquiéter du fait qu'Uber dépensait trop d'argent pour l'expansion du marché. De plus, Kalanick avait licencié son directeur financier pour assurer un minimum de surveillance financière.Pire encore, Uber avait un département juridique faible et une division de conformité presque inexistante car l'entreprise cherchait constamment à exploiter des zones grises légales.
Drogues et alcool
Au fur et à mesure que Uber grandissait, Kalanick s'est lancé dans le style de vie festif. Il montait dans des limousines, sortait avec des mannequins, assistait aux soirées les plus branchées de Beverly Hills et voyageait autour du monde. Il étalait son style de vie luxueux et faisait publiquement des déclarations misogynes. La culture de l'entreprise reflétait le comportement de Kalanick. Les soirées dans les clubs de strip-tease sont devenues monnaie courante, aux frais du compte d'entreprise. Dans les bureaux de l'entreprise en Asie du Sud-Est, les fêtes avec des drogues étaient courantes. Le bureau en Thaïlande voyait fréquemment l'usage de drogues et les visites de travailleuses du sexe. Ces événements n'étaient pas contrôlés et entraînaient rarement des conséquences.
Faire cavalier seul sur les conducteurs
Uber avait un énorme problème de conducteurs, et le taux de rotation était très élevé - près de 25% des conducteurs quittaient tous les trois mois. Les conducteurs étaient frustrés par des tarifs qui fluctuaient rapidement et une communication terrible de la part du siège. Les conducteurs se sentaient jetables, et pour Uber, ils l'étaient. Kalanick ne permettrait pas une simple fonctionnalité de pourboire pour permettre aux passagers de gagner de l'argent supplémentaire car cela gâcherait l'"expérience utilisateur". Kalanick ne se souciait pas de la façon dont les conducteurs devaient faire deux fois le travail pour gagner le même montant d'argent ou dormir dans leurs voitures pendant la nuit, ou pire encore, n'avaient pas de lieux appropriés pour uriner.Uber n'a pris en charge aucune des factures des chauffeurs - usure du véhicule, assurance médicale - l'ensemble du modèle d'affaires reposait sur Uber, et minimisait sa responsabilité envers les chauffeurs.
Uber n'était pas au-dessus de jouer sale. Par exemple, en 2014, Uber a introduit une "taxe pour trajets sûrs", 1$ pour chaque trajet pour améliorer la sécurité grâce à des vérifications d'antécédents, des contrôles réguliers des véhicules, l'éducation à la sécurité des conducteurs et l'assurance. Mais Uber a utilisé ces centaines de millions de dollars supplémentaires pour rien de tel, a exploité la confiance des utilisateurs et l'a traitée comme une autre ligne de revenus.
Kalanick rêvait d'être le premier fondateur de la Silicon Valley à dominer le marché chinois. Mais, alors qu'il était confiant sur la façon d'attiser la demande, il craignait le gouvernement protectionniste chinois et DiDi Chuxing, une application de covoiturage avec des milliards de financement en capital-risque et un soutien profond de l'État.
En 2015, Uber brûlait entre 40 millions et 50 millions de dollars par semaine en Chine pour convaincre les utilisateurs de choisir Uber plutôt que DiDi. Le pire, c'est que près de 50% des trajets étaient frauduleux. De plus, le concurrent d'Uber, DiDi, s'est livré à de l'espionnage industriel pour saboter Uber. Après deux ans et des milliards de pertes, les investisseurs ont forcé Kalanick à abandonner la Chine. DiDi a repris l'activité d'Uber, et Uber a reçu une participation de 17,7% dans l'entreprise. En Asie du Sud-Est, une histoire similaire s'est déroulée alors qu'Uber brûlait 1 milliard de dollars pour lutter contre Grab.Après quatre ans, Uber ne détenait que 25% du marché et a été contraint de vendre son activité en Asie du Sud-Est à Grab.
En 2014, alors qu'Uber connaissait une croissance fulgurante, les problèmes comportementaux de l'entreprise ont commencé à rattraper, ce qui menaçait de faire exploser près de 70 milliards de dollars de valorisation.
Misogynie exposée
Uber a été pris la main dans le sac dans une tentative de diffamation de Sara Lacey, une journaliste technologique qui écrivait fréquemment des articles cinglants sur la culture toxique d'Uber. Les plans d'Uber pour embaucher une équipe de recherche d'opposition pour révéler des détails sordides sur la vie personnelle de Sarah Lacey ont été divulgués aux médias. Cela a conduit à des titres sévères dans le New York Times, le Wall Street Journal et d'autres publications (à part NBC et CBS) qui ont critiqué Uber pour sa culture toxique, sa misogynie et son attaque des reporters.
#deleteuber
Lorsque Trump a annoncé sa nouvelle politique d'immigration en 2017, les chauffeurs de taxi musulmans de New York ont organisé une grève à l'aéroport, ce qui a entraîné une augmentation de la demande. En conséquence, Uber a désactivé ses tarifs majorés pour permettre aux navetteurs d'atteindre l'aéroport. Les activistes ont interprété l'action d'Uber comme une tentative de briser la grève pour profiter des réfugiés. Soudainement, #deleteuber était en tendance. Les célébrités ont partagé des photos alors qu'elles commençaient à supprimer leur application Uber. Plus de 500 000 personnes ont supprimé leurs comptes Uber dans la semaine, ce qui a donné un nouveau souffle au concurrent d'Uber, Lyft.
Inconduite sexuelle répétée
Susan Fowler, une ancienne employée, a écrit un article de blog sur les abus sexuels endémiques à l'intérieur d'Uber. Le post a provoqué un tollé alors que les employés partageaient davantage d'incidents et exigeaient des mesures. Certains d'entre eux ont commencé à exprimer leurs griefs sur Twitter. Pour une entreprise de 6000 personnes, Uber avait un département des ressources humaines minimaliste d'environ une douzaine d'employés. Il n'y avait pas de coachs managériaux, de codes de comportement, de politiques de harcèlement sexuel ou d'évaluations formelles. Chaque fois qu'une victime d'agression sexuelle décidait de ne pas porter plainte, on pouvait entendre une salve d'applaudissements au siège d'Uber. Finalement, Kalanick a été contraint de commander une revue indépendante sur la diversité, l'inclusion et les problèmes de lieu de travail. Eric Holder, ancien procureur général de Barack Obama, a été nommé pour diriger l'enquête
Quelques mois après les révélations de Fowler, Bloomberg a publié une vidéo accablante, tournée à l'intérieur d'un Uber, qui montrait Kalanick en train de crier ivre sur le chauffeur avec un doigt levé à propos des prix d'Uber. La vidéo est devenue virale et a cimenté la réputation de Kalanick en tant que tyran arrogant qui se moquait de ses chauffeurs.
Obstruction à la justice
Dans le mois qui a suivi la vidéo de Bloomberg, le NYT a publié des allégations explosives sur le projet Greyball, le système sophistiqué d'Uber pour échapper aux régulateurs.L'entreprise a employé une force d'espionnage corporative composée d'anciens employés de la CIA, de la NSA et du FBI pour espionner les fonctionnaires du gouvernement et leur servir une version fausse identique d'Uber peuplée de voitures fantômes. Greyball a assuré que les chauffeurs d'Uber ne seraient pas réservés. En conséquence, l'image d'Uber est passée d'un intimidateur agressif à une véritable obstruction à la justice. Les taux d'attrition des employés ont augmenté, la présence des employés au travail a diminué et les manifestations devant le siège d'Uber sont devenues une occurrence hebdomadaire.
Le paradis et l'enfer
En quelques semaines, les médias ont révélé l'histoire du 'Paradis' et de 'l'Enfer', les systèmes de surveillance des utilisateurs et des concurrents d'Uber, respectivement. Le Paradis donnait à Uber une vue d'oiseau en direct de chaque trajet dans une ville. L'équipe de renseignement concurrentiel d'Uber avait créé l'Enfer pour surveiller les emplacements en temps réel des chauffeurs d'Uber qui conduisaient également pour Lyft. Uber avait même un outil pour voler des informations de prix à Lyft et l'utilisait pour saper Lyft et attirer les conducteurs.
Le groupe de services stratégiques d'Uber, composé d'anciens dirigeants de la CIA et des services secrets, a suivi les concurrents chez DiDi et Lyft et a surveillé des personnalités politiques et des législateurs de haut profil. Ils ont même enregistré des conversations privées. Kalanick a approuvé des budgets personnels qui se chiffraient en dizaines de millions de dollars pour ces activités. Les dirigeants d'Uber ont utilisé l'argent de l'entreprise pour payer des pots-de-vin à des fonctionnaires locaux sur les marchés asiatiques.
En seulement trois mois, Uber est passé d'un des investissements de démarrage les plus significatifs à une bombe à retardement de 70 milliards de dollars. De nombreux cadres supérieurs ont démissionné par dégoût, et plus de six d'entre eux ont écrit une lettre au conseil d'administration pour demander un président indépendant pour contrer le pouvoir de Kalanick et forcer Kalanick à prendre un congé.
Le rapport Holder
Le 11 juin, le conseil d'administration d'Uber a lu le rapport Holder, qui détaillait des centaines de pages d'infractions dans les bureaux d'Uber à travers le monde. Le rapport recommandait que Travis Kalanick démissionne en tant que PDG, prenne un congé d'Uber, et recrute un PDG indépendant et un conseil d'administration plus fort. À la fin de la journée, tous les sept membres du conseil, y compris Kalanick, ont voté à l'unanimité pour accepter toutes les recommandations.
Faire tomber Kalanick
Kalanick continuait d'être actif. Les partenaires et investisseurs de Benchmark étaient terrifiés que l'investissement de la firme, maintenant évalué en milliards, s'envole en fumée. Cependant, le retrait de Kalanick était difficile. Lui et ses alliés détenaient une énorme quantité d'actions à droit de vote supérieur. La plupart du conseil était aligné avec Kalanick. De plus, Kalanick avait le droit de nommer trois membres supplémentaires quand il le voulait.
Un syndicat des plus grands actionnaires d'Uber, Benchmark, Lowercase, First Round et Menlo, qui détenaient près de 25% des actions d'Uber, a donné un ultimatum à Kalanick pour qu'il démissionne avant 18 heures le même jour. S'il acceptait, il aurait une sortie élégante. Si Kalanick refusait, les investisseurs rendraient public, et leur lettre atterrirait en première page du New York Times. Kalanick était initialement furieux, mais lorsqu'il a réalisé le nombre d'investisseurs derrière le plan, il a accepté de démissionner en tant que PDG et de continuer au conseil d'administration.
La recherche de leadership
Le conseil d'administration voulait un solide candidat au poste de PDG qui pourrait éloigner Kalanick d'Uber. Le 25 août, trois candidats au poste de PDG, Jeff Immelt, Meg Whitman et Dara Khosrowshahi, le PDG de la société de voyage et de logistique expedia.com, se sont présentés devant le conseil d'administration. Lorsque Dara a pris la parole, il était immédiatement évident pour le conseil qu'il comprenait les subtilités et l'économie du marché des services de transport. Il a clairement indiqué qu'"il ne peut y avoir deux PDG". Benchmark et d'autres ont plaidé pour Whitman tandis que Kalanick et son équipe soutenaient Khosrowshahi, ce qui a conduit à des votes bloqués. Après plusieurs tours, le conseil a choisi Dara Khosrowshahi comme nouveau PDG d'Uber.
En décembre, Softbank a conclu un accord pour acheter 17,5% d'Uber à plusieurs actionnaires pour 48 milliards de dollars, une forte réduction par rapport à la valorisation de 68,5 milliards de dollars d'Uber plus tôt la même année.Les conflits internes ont coûté à Uber une perte de près de 20 milliards de dollars en valorisation.
Au cours des 18 mois suivants, Khosrowshahi a systématiquement démantelé presque tout ce pour quoi Kalanick se battait. La première tâche de Khsrowshahi était de réparer la relation d'Uber avec ses chauffeurs. Ensuite, il a mis en place la fonctionnalité de pourboire, ce qui a valu à l'entreprise une certaine bienveillance. Khosrowshahi a établi une solide gouvernance d'entreprise grâce à l'identification d'un président indépendant et à l'embauche de candidats solides pour le poste de directeur financier et de conformité juridique. La philosophie d'exploitation centrale pour Khosrowshahi n'était pas "toujours être en mouvement" de Kalanick. C'était "Nous faisons ce qui est juste. Point final".
Après une année du mauvais côté des gros titres, Uber a essayé de rester aussi discret que possible. En conséquence, Uber n'était plus une startup audacieuse avec un fondateur visionnaire. Au lieu de cela, c'était une organisation professionnellement gérée avec un PDG expérimenté.
Go to dashboard to download stunning templates
Download