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Voila! You can now download this presentation
DownloadLeidet Ihr Unternehmen unter einer Innovationskrise? Wenden Sie agile Methoden in Ihrer Organisation an mit unserem Agile Organization Model Präsentationsrahmen und verwandeln Sie Ihr Unternehmen von einem statischen, innovationslosen Team in ein dynamisches und matrixartiges, innovationsorientiertes Team. Erfahren Sie auch, wie die Lego Group agile Methoden angewendet hat, um die Entscheidungsbefugnis an die Entwicklungsabteilungen des Unternehmens zu übertragen, um Probleme zu lösen, wenn sie auftreten.
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Voila! You can now download this presentation
DownloadDer Übergang zur neuen agilen Organisationsstruktur ist schwierig. Nutzen Sie diese Folie, um alle Komponenten zu analysieren und darzustellen, die sich ändern werden. Agile Methoden, wie Scrum Process, Kanban Methodology und das Lean Project Model werden dabei hilfreich sein.
Mit dieser Folie können Sie Ihre Stammeskarte zeichnen. Kurz gesagt, eine Stammeskarte zeigt, wie Teams arbeiten und leisten, und bietet ein Organigramm, das die Fähigkeitsachse zeigt und welche gemeinsamen Fähigkeiten besessen und kontrolliert werden.
Listen Sie die Dos und Don'ts des Transformationsprozesses auf. Die Dos könnten beinhalten, an den Schlüsselkomponenten zu arbeiten und die Regeln zu befolgen, und die Don'ts könnten beinhalten, Angst vor dem Scheitern zu haben und Ihre Stakeholder im Dunkeln zu lassen.
Laut der Unternehmensberatung McKinsey & Co liegt der Unterschied zwischen traditionellen und agilen Organisationen darin, dass traditionelle Organisationen um eine statische Strukturhierarchie kreisen, während agile Organisationen eher ein Netzwerk von Teams sind, die in schnellen Lern- und Entscheidungszyklen arbeiten. Mit anderen Worten, der agile Ansatz betrachtet Organisationen als lebende Organismen, während der traditionelle Ansatz Organisationen als Maschinen betrachtet.
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"Traditionelle Organisationen platzieren ihre Führungsgremien an ihrer Spitze, und die Entscheidungsrechte fließen die Hierarchie hinunter; im Gegensatz dazu vermitteln agile Organisationen einen gemeinsamen Zweck und nutzen neue Daten, um den Teams, die am nächsten an den Informationen sind, Entscheidungsrechte zu geben. Eine agile Organisation kann idealerweise Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit mit Stabilität und Effizienz kombinieren", schreibt McKinsey auf seiner Website.
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DownloadLaut McKinsey besteht die Anatomie einer erfolgreichen agilen Organisation aus fünf Hauptkomponenten:
In seinem Artikel für Forbes behandelt Maureen Metcalf, CEO von Metcalf & Associates, vier Elemente, die Führungskräfte auf dem Weg zur Schaffung einer agilen Organisation beherrschen müssen.
Laut Metcalf müssen Entscheidungsträger in agilen Organisationen ihre Unternehmungen anders denken und regelmäßig ihren Führungsansatz und ihr Verhalten aktualisieren, nicht nur ihre Prozesse. "[Führungskräfte] müssen bereit und in der Lage sein, das, was sie tun und wie sie es tun, zu ändern, und sie müssen intellektuell vielseitig und reflektierend sein", schreibt Metcalf.
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Die Unternehmenskultur und die zugrunde liegenden Vereinbarungen und Werte sollten immer die Organisation widerspiegeln. Grundlegende Vereinbarungen könnten sich um folgende Themen drehen: kundenorientierter Ansatz, Transparenz usw.
Die Anwendung schlanker Prinzipien bedeutet, ständig die Effizienz zu steigern, Verschwendung zu eliminieren und den an die Kunden gelieferten Wert zu erhöhen. Der agile Ansatz erfordert auch eine kontinuierliche Analyse der Unternehmenspraktiken und -prozesse.
Das vierte Element eines agilen Unternehmens ist die tatsächliche agile Entwicklungsmethodik, die auf dem Agile Manifest basiert.
Das Agile Manifest, verfasst von Software-Ingenieuren und Entwicklern, Kent Beck, Jeff Sutherland, Martin Fowler, Ken Schwaber, besagt:
"Wir entdecken bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es tun und anderen dabei helfen. Durch diese Arbeit haben wir Folgendes zu schätzen gelernt:
Das heißt, obwohl die Elemente auf der rechten Seite einen Wert haben, schätzen wir die Elemente auf der linken Seite mehr."
Ende 2014 litt der dänische Spielzeughersteller Lego unter schlechten:
Um diese anhaltenden Probleme zu lösen, verwandelte das Unternehmen im Januar 2015 seine gesamte DS-Spieleorganisation in ein Team von Teams, führte einen gemeinsamen Sprint-Rhythmus ein, dezentralisierte Synchronisation und Abhängigkeitsmanagement und große Planungsveranstaltungen alle acht Wochen. Am Ende hatte das agile Experiment viele positive Auswirkungen, nicht nur auf DS, sondern auch auf andere Abteilungen, die mit ihm zusammenarbeiten.
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Der Wechsel zum agilen Modell für Lego führte zu:
Die agilen Berater, die das Experiment leiteten, Henrik Kniberg und Eik Thyrsted Brandsgård, sagten: "[...] Dies hat die Motivation der Teammitglieder verbessert. Zur Arbeit zu gehen macht mehr Spaß, wenn es weniger Verwirrung und weniger Verschwendung gibt. Und motivierte Menschen leisten bessere Arbeit, also ist es ein positiver Kreislauf! Ein weiterer Effekt, den wir gesehen haben, ist, dass andere Teile von LEGO die Sitzung besuchen, super inspiriert werden und beginnen zu erforschen, wie sie einige dieser Prinzipien und Praktiken in ihrer eigenen Abteilung umsetzen können. Tatsächlich verbreitet sich das Agile wie ein Virus im Unternehmen, und die hoch sichtbare Natur der PI-Planungsveranstaltung ist wie ein Katalysator."
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