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Sinopse

Por que tantas organizações erram na estratégia? Até mesmo algumas das maiores organizações do mundo fazem estratégia de maneira inadequada, e atribuem erroneamente seu sucesso à sua habilidade pessoal de tomada de decisões. Líderes frequentemente fazem o que os faz se sentir bem, independentemente de ajudar ou não a sua empresa.

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Lemos o livro Good Strategy, Bad Strategy de Richard Rumelt e vamos desmembrar os principais insights entre boa e má estratégia. O "núcleo" de uma boa estratégia contém três componentes principais: diagnóstico de um problema; uma política orientadora apropriada; e um conjunto de ações coerentes. Se cada etapa não for tratada com cuidado, a má estratégia é inevitável.

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The next strategy stages, as per Richard Rumelt's insights, should follow these steps:

1. Diagnosis: Identify and understand the problem or challenge your business is facing. This could be a decrease in sales, increased competition, or a change in market trends.

2. Guiding Policy: Develop a policy that will guide your actions to address the diagnosed problem. This policy should be in line with your business goals and values.

3. Coherent Actions: Design a set of actions that are coherent and aligned with your guiding policy. These actions should be practical, achievable, and measurable.

Remember, each stage should be treated with care to avoid a bad strategy. If a stage is not well thought out, it could lead to ineffective results.

The diagnosis phase in strategic planning, as outlined by Richard Rumelt, involves identifying the critical issues or challenges that the organization is facing. This could be anything from declining market share, poor customer satisfaction, or internal inefficiencies.

To start the diagnosis phase, the leadership team could ask questions like:

1. What are the most pressing issues we are currently facing?
2. How are these issues impacting our business performance?
3. What are the root causes of these issues?
4. How do these issues align with our current strategic objectives?
5. What are the potential risks if these issues are not addressed?

These questions will help the team to identify the problems that need to be addressed and provide a clear direction for the next stages of the strategy: the guiding policy and the set of coherent actions.

Policies in a company are formulated through a systematic process. First, the need for a policy is identified, which can be due to a new business requirement, a change in the business environment, or a legal requirement. Next, a team or individual is assigned to draft the policy. This involves researching best practices, legal requirements, and the impact on the business. The draft policy is then reviewed by stakeholders, including management, employees, and sometimes even customers or external experts. Feedback is incorporated into the policy. Once the policy is finalized, it is communicated to all relevant parties and implemented. Finally, the policy is periodically reviewed and updated as necessary. This process ensures that the policy is relevant, effective, and aligned with the company's goals and values.

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Top 20 insights

  1. Em sua forma mais simples, uma boa estratégia responde a três perguntas muito simples: 'por que' (diagnóstico do problema), 'o que' (política orientadora para ação) e 'como' (os próprios objetivos acionáveis). Rumelt chama isso de núcleo de uma boa estratégia.
  2. Uma boa política orientadora aborda os obstáculos identificados no diagnóstico de um problema através da criação de vantagem ou da coleta de fontes de vantagem. Importante, nem toda vantagem é competitiva (no caso de organizações sem fins lucrativos ou estratégia de política pública).
  3. Pontos de ação são vitais para qualquer boa estratégia. As empresas muitas vezes carecem de pontos de ação. Com Bush no Iraque, o objetivo era invadir e conquistar. Os objetivos eram liberdade, democracia e reconstrução; mas a estratégia não foi implementada até que o General David Petraeus delineou o que deveria ser feito para combater uma insurgência (algo que não havia sido considerado antes). O impacto do General Petraeus foi grande. Este exemplo demonstra por que a ação coerente deve ser central para qualquer estratégia. "Uma boa estratégia faz mais do que nos impulsionar em direção a um objetivo ou visão", escreve Rumelt. "Uma boa estratégia reconhece honestamente os desafios que estão sendo enfrentados e fornece uma abordagem para superá-los."
  4. Existem dois principais tipos de objetivos estratégicos ruins: 1) objetivos do tipo 'jantar de cachorro', que muitas vezes constituem uma "bagunça embaralhada de coisas para realizar" e tendem a vir de grandes reuniões; e 2) objetivos do tipo 'céu azul'. "Um objetivo do tipo 'céu azul' geralmente é uma simples reformulação do estado desejado de coisas ou do desafio", escreve Rumelt. "Ele ignora o fato irritante de que ninguém tem a menor ideia de como chegar lá."
  5. O exemplo de quando um médico trata um paciente pode ser usado para orientar uma boa estratégia. Consiste em três etapas: diagnóstico do problema, por exemplo, nomear a doença ou patologia; a abordagem terapêutica adotada então se torna a política orientadora do médico; e finalmente, as prescrições do médico para dieta, terapia e medicação são as ações coerentes a serem tomadas.
  6. "A estratégia de negócios mais simples é usar o conhecimento obtido por especialistas em vendas e marketing para afetar decisões de expansão de capacidade ou design de produto - coordenação entre funções e bases de conhecimento" - Richard Rumelt
  7. A Operação Tempestade no Deserto em 1991 foi o contra-ataque dos EUA à invasão do Iraque ao Kuwait. O General Schwarzkopf recebeu adulação por sua estratégia de desviar a atenção de Saddam Hussein enquanto flanqueava suas forças com um chamado 'gancho à esquerda'. No entanto, Rumelt aponta que a estratégia é antecipada no próprio manual de campo do Exército dos EUA intitulado 'Operações'. O que foi visto como uma estratégia brilhante por muitos na mídia e na população em geral dos EUA era uma ação simples e sólida baseada nos próprios manuais de campo dos EUA. Muitas vezes, essa é a essência de uma boa estratégia: simples em conceito, focada na execução.
  8. Existem duas fontes essenciais, frequentemente negligenciadas, de vantagem para as organizações: 1) Uma estratégia coerente - objetivos que não entram em conflito e se relacionam de perto uns com os outros. "Uma boa estratégia não se baseia apenas na força existente; ela cria força através da coerência de seu design", o que cria vantagem; e 2) A criação de novas forças através de mudanças sutis no ponto de vista: "Uma reinterpretação perspicaz de uma situação competitiva pode criar novos padrões de vantagem e fraqueza."
  9. A história de Davi versus Golias pode revelar que o que muitas vezes parece uma fraqueza à primeira vista pode, de fato, ser uma força em certas situações. Através da lista de forças e fraquezas de Davi, pode-se presumir que seu tamanho diminuto é uma fraqueza contra o muito mais forte e maior Golias, mas foi o movimento rápido de Davi e a habilidade com uma funda, mirada em uma parte descoberta do corpo de Golias, que garantiu sua vitória. Uma boa estratégia muitas vezes reside na capacidade de um líder de ver o que outros não conseguem. Quando tal percepção é realizada, uma reinterpretação de uma situação pode permitir novas maneiras de pensar que podem levar a abordagens únicas.
  10. Objetivos próximos são centrais para qualquer estratégia. O objetivo de John F. Kennedy de colocar um homem na lua até o final da década de 1960, embora muitas vezes apontado como um objetivo audacioso e elevado, era na verdade um objetivo próximo cuidadosamente escolhido - isto é, um que a administração sentia que estava ao alcance. Quanto mais dinâmica e complexa uma situação, mais próximos devem ser os objetivos, porque, apesar do que muitos escritores de estratégia defendem, sua previsão piora à medida que a complexidade de uma situação aumenta.
  11. Existem quatro principais características de uma má estratégia: 1) palavreado, também conhecido como "uma forma de absurdo se passando por conceitos ou argumentos estratégicos"; 2) uma falha em enfrentar o desafio; 3) confundir metas com estratégia e 4) objetivos estratégicos ruins.
  12. Sistemas de elos de corrente, cuidado: o desempenho é limitado pelo elo mais fraco da corrente. Quando há um elo fraco, uma corrente não é fortalecida ao fortalecer os outros elos.A General Motors sofreu com problemas de elos de corrente entre 1980-2008. Se os botões ainda caem dos painéis de instrumentos dos automóveis e os painéis das portas continuam a vibrar, melhorar a transmissão fará pouco bem. Melhorar o acabamento e a montagem fará pouco bem enquanto os designers produzirem designs abaixo do padrão. Estes são exemplos de sistemas de elos de corrente: em muitas situações de negócios, o todo é apenas tão bom quanto seu elo mais fraco. É importante para os líderes identificar e abordar os piores problemas que afligem uma empresa.
  13. Sistemas de elos de corrente, regozijem-se: Por outro lado, "a excelência alcançada por um sistema de elos de corrente bem gerenciado é difícil de replicar", como pode ser visto com a IKEA. A fonte da dominância da IKEA está na coordenação integrada de suas políticas, incluindo grandes lojas de varejo em bairros suburbanos (com estacionamento gratuito), catálogos que efetivamente substituem uma força de vendas, designs de móveis em embalagens planas que reduzem os custos de envio e armazenamento, e assim por diante. Para competir com a IKEA, uma empresa deve implementar cada etapa do processo, porque cada elo complementa o próximo.
  14. "Fazer estratégia é mais como projetar uma aeronave de alto desempenho do que decidir qual empilhadeira comprar ou quão grande construir uma nova fábrica. Quando alguém diz, 'Os gerentes são tomadores de decisão', eles não estão falando sobre estrategistas mestres, pois um estrategista mestre é um designer." Rumelt enfatiza a importância do design criativo ao montar uma estratégia.
  15. Estratégia focada: Crown Cork & Seal era uma fabricante de latas de metal que, apesar de seu menor tamanho e custos mais altos em comparação com os concorrentes, ganhava muito mais dinheiro do que qualquer um deles. Isso ocorreu porque todas as políticas da Crown eram coerentes, focadas no objetivo de manter o poder de negociação da empresa. Enquanto seus concorrentes forneciam a todos os clientes (intensificando assim a competição entre os referidos fornecedores), as políticas da Crown estavam focadas em corridas curtas e permaneciam adaptáveis ao cliente esporádico. Porque mudar a produção é caro, a maioria dos fornecedores não o faz. Mas foi assim que a Crown conseguiu ter sucesso: manteve sua alavancagem onde os outros não o fizeram.
  16. A fetichização do crescimento: Quando o novo CEO da Crown Cork & Seal assumiu, ele tinha planos ambiciosos para crescer o negócio. Durante os dez anos antes de Avery se tornar CEO (1980-1989), as receitas cresceram apenas 3,1% ao ano. Crucialmente, no entanto, rendeu um retorno médio para os acionistas de 18,5%. Depois que Avery assumiu, o aumento nas vendas da Crown foi acompanhado por uma queda dramática no retorno sobre o capital (a relação entre lucro e investimentos) - abaixo de 5%. Antes de ele assumir, esse número era de 15,3%. O desempenho piorou porque o novo CEO perseguiu o crescimento por seu próprio bem.
  17. Inércia e entropia: A inércia do fracasso da Blockbuster em desistir de suas lojas de varejo significou que a Netflix a ultrapassou e agora é líder do setor. "Entender a inércia dos rivais pode ser tão vital quanto entender suas próprias forças."… O maior desafio de uma organização pode não ser ameaças ou oportunidades externas, mas sim os efeitos da entropia e da inércia. A inércia organizacional geralmente se enquadra em uma das três categorias: 1) a inércia da rotina; 2) inércia cultural, e 3) inércia por procuração.
  18. Não aceite a primeira solução conveniente para um problema: 1) considere o núcleo de uma boa estratégia, conforme discutido acima: diagnóstico, política orientadora e ação coerente; 2) aborde um problema com uma visão de 'problema-solução', simplifique o processo com a identificação de um problema que a organização espera resolver; e 3) use a abordagem 'criar-destruir', que inclui a tentativa de destruir suas próprias ideias e soluções para testar sua robustez. (Rumelt recomenda que os executivos imaginem um painel de especialistas que analisam sua solução proposta.)
  19. Desde que Jen-Hsun Huang se tornou o CEO da Nvidia em 1999, as ações da empresa aumentaram 21 vezes, o que superou a Apple na próxima década. A explosão da Nvidia é um exemplo de grande estratégia, baseada na abordagem 'núcleo' de Rumelt: a empresa diagnosticou o problema, ou seja, que as placas gráficas 3D eram o futuro; sua política orientadora foi a mudança de uma abordagem multimídia para um foco em gráficos melhorados para PCs pelo desenvolvimento de GPUs superiores, e seus pontos de ação eram coerentes e focados. Mais detalhes sobre este exemplo podem ser encontrados abaixo.
  20. Os executivos devem utilizar a alavancagem. Rumelt diz que a alavancagem é o foco da atenção e dos recursos no momento certo para um objetivo crucial. Existem três considerações principais no processo de alavancagem estratégica: 1) antecipação de desafios e oportunidades, que muitas vezes vem da análise do comportamento do concorrente e das forças do mercado; 2) pontos de pivô a partir dos quais basear o foco estratégico, como em fontes de força para uma organização em relação a abordagens alternativas; e 3) a concentração de recursos para os referidos pontos.
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A small camera company may have several strengths compared to big competitors like Amazon Blink, Arlo etc.

Firstly, they can offer a more personalized customer service experience. As a smaller company, they can take the time to understand their customers' needs and provide tailored solutions.

Secondly, they can be more flexible and agile. They can quickly adapt to changes in the market or customer preferences, unlike larger companies which may be slower to respond due to their size.

Thirdly, they can focus on niche markets. They can specialize in a specific type of camera or cater to a specific group of customers, allowing them to offer a unique product that big competitors may not provide.

Lastly, they can foster a stronger sense of community. Customers may feel more connected to a small company and its mission, leading to greater customer loyalty.

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Resumo

A 'estratégia' inútil invadiu a psique das organizações em todo o mundo. Por quê? Porque uma boa estratégia é um trabalho árduo. Desde a construção redundante de visões até o pensamento preguiçoso da lei da atração, as pessoas fazem o que as faz se sentir bem, independentemente de ajudar ou não a empresa. É fácil declarar desejos; é muito mais difícil montar um plano para garantir que os desejos dos executivos sejam atendidos.

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Uma boa estratégia não pode ser encontrada por acaso. Mesmo algumas das maiores organizações do mundo fazem estratégia de forma inadequada, e atribuem erroneamente seu sucesso à sua habilidade de tomada de decisão. Por outro lado, muitas organizações fazem estratégia de forma expert, da qual muito pode ser aprendido. O 'núcleo' de uma boa estratégia contém três componentes principais: diagnóstico de um problema; uma política orientadora apropriada; e um conjunto de ações coerentes. Se cada estágio não for tratado com cuidado, a má estratégia é inevitável.

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In the context of business strategy, the diagnosis phase involves identifying and understanding the key challenges or problems that the organization is facing. This could be anything from declining market share, poor customer satisfaction, or inefficient processes.

Trigger questions for a leadership team to start the diagnosis phase could include:

1. What are the most pressing issues we are currently facing?
2. Are there any noticeable patterns or trends in our performance metrics?
3. How does our performance compare to our competitors?
4. What feedback are we receiving from our customers and employees?
5. Are there any external factors impacting our business?

These questions can help the team to identify the root cause of the problems and provide a clear direction for the subsequent stages of the strategy: the guiding policy and the set of coherent actions.

The diagnosis phase for a fertilizer organization related to the digitalization of production should cover several key areas:

1. Current State Analysis: This involves understanding the current production processes, the technology in use, and the level of digitalization already implemented.

2. Gap Analysis: Identify the gaps in the current state of digitalization. This could be in terms of technology, skills, or processes.

3. Technology Assessment: Evaluate the available digital technologies that can be used in the production process. This could include IoT, AI, machine learning, etc.

4. Risk Assessment: Identify potential risks associated with digitalization, such as cybersecurity threats, data privacy issues, and technology failure.

5. Stakeholder Analysis: Understand the needs and concerns of all stakeholders involved in the production process. This includes employees, management, customers, and suppliers.

6. Cost-Benefit Analysis: Evaluate the potential costs and benefits of digitalization. This includes the cost of technology, training, and implementation, as well as the potential benefits in terms of efficiency, productivity, and profitability.

Remember, the goal of the diagnosis phase is to gain a comprehensive understanding of the current state, identify areas for improvement, and develop a clear vision for the future state of digitalization.

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Um paragon de estratégia organizacional, Richard Rumelt conduz os leitores ao redor das muitas minas terrestres que aguardam caso os líderes cometam um erro em sua estratégia. Em sua essência, a estratégia é a identificação de fatores críticos em uma situação, seguida do design habilidoso de ações coordenadas para lidar com tais fatores. Requer consciência dos próprios recursos e capacidades e uma compreensão aguçada da própria indústria e do espaço ao seu redor. Embora haja muito a aprender, fundamentalmente a estratégia é um trabalho árduo, não facilmente substituído por construção de visão em estilo de modelo ou qualquer outra forma de pseudo-estratégia.

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Algumas regras básicas

Rumelt primeiro desfaz o que alguns acreditam constituir estratégia. Tem pouco a ver com ambição, liderança, visão ou a lógica econômica da competição. O cerne do trabalho estratégico é "descobrir os fatores críticos de uma situação e projetar uma maneira de coordenar e focar ações para lidar com esses fatores."

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A má estratégia não é apenas a ausência de boa estratégia; a má estratégia é em si mesma uma mistura de conceitos mal compreendidos ou mal aplicados. Os líderes frequentemente "erroneamente [tratam] o trabalho estratégico como um exercício para definir metas em vez de resolver problemas."

Steve Jobs e Apple

Quando Steve Jobs retornou à Apple, ele não fez nada que fosse notável. Dada a participação de mercado em queda da Apple (cerca de 4% do mercado de PCs quando ele retornou), ele fez o que qualquer estrategista de bom senso faria, de acordo com Rumelt: ele fez uma série de escolhas de negócios astutas e necessárias que faziam sentido.

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When Steve Jobs returned to Apple, he made a series of shrewd and necessary business choices to help the company regain its footing. Despite Apple's shrinking market share, Jobs' strategic decisions were instrumental in turning the company around. The specifics of these decisions are not detailed in the content provided.

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Jobs fez cortes (necessários) em toda a empresa, simplificando e focando os processos da empresa. Jobs tomou 'ação focada' - algo que é muito raro nos negócios, escreve Rumelt. Ele primeiro estabilizou o navio e então ficou à espera da oportunidade perfeita para explodir a empresa de volta à vida.

Havia muitas tecnologias à beira do lançamento, e Jobs sabia disso. Apesar da liderança de mercado aparentemente intransponível do Windows-Intel, Jobs sabia que, se tomasse a decisão certa no momento certo, tinha a chance de catapultar a Apple para o topo. Então ele estabilizou o navio, simplificou a seleção de produtos, tomou decisões difíceis mas necessárias, e esperou.

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A estratégia de Jobs era focada, autoconsciente e orientada para a ação ao longo de todo o processo. "A boa estratégia em si é inesperada", escreve Rumelt.

A fórmula de Jobs

Jobs tem uma abordagem divertida e incrivelmente simples para os negócios, que Rumelt, um dos principais acadêmicos de estratégia organizacional, adora.Tem quatro etapas:

  1. imagine um produto que seja "incrivelmente excelente"
  2. reúna uma pequena equipe dos melhores engenheiros e designers do mundo
  3. faça o produto visualmente deslumbrante e fácil de usar, colocando inovação na interface do usuário
  4. conte ao mundo como o produto é legal e moderno com publicidade inovadora.
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Frequentemente, os maiores líderes de negócios, como Jobs ou Elon Musk, têm abordagens simples para a estratégia, mesmo que tecnicamente sejam complexas. "Boas estratégias são geralmente 'soluções de canto'," escreve Rumelt. "Ou seja, eles enfatizam o foco sobre o compromisso."

O curioso caso do Walmart

"Metade do que os alunos atentos de [MBA] aprendem em um exercício de estratégia é considerar a concorrência mesmo quando ninguém lhe diz para fazer isso com antecedência," escreve Rumelt ao detalhar o caso do Wal-Mart em 1986. Os alunos de Rumelt teorizariam por que o Wal-Mart se saiu tão bem (sistema informatizado de armazenamento e transporte, não sindicalizado, baixas despesas administrativas e assim por diante), mas ninguém considerou por que, se isso era tão simples, os concorrentes não copiavam a fórmula. "Olhando apenas para as ações de uma empresa vencedora, você vê apenas parte do quadro."

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Kmart foi o fracasso mais notável. Eventualmente declarando falência em 2002, eles se concentraram na expansão internacional ao longo dos anos 70 e 80, "ignorando as inovações do Wal-Mart em logística e seu crescente domínio do desconto em pequenas cidades."

No geral, é a coerência de estrutura, política e ações que tornou o Wal-Mart tão difícil de competir. Exemplos isolados, como a introdução de scanners de código de barras no checkout, não são suficientes; Kmart também tinha scanners de código de barras no início dos anos 80. A diferença entre ele e o Wal-Mart é a coerência, uma estratégia total em oposição a "alguma 'melhor prática' imaginada. … A rede, não a loja, tornou-se a unidade básica de gestão do Wal-Mart."

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Os concorrentes devem integrar todo o design da estratégia do Wal-Mart para emular seu sucesso. É a coerência de sua estratégia que reforça sua vantagem.

Má estratégia

Há uma diferença entre o que Rumelt cunhou em 2007 como 'má estratégia' e a ausência total de estratégia. Existem quatro principais características de uma má estratégia:

Fluff é "uma forma de palavreado se passando por conceitos estratégicos ou argumentos. Ele usa … palavras que são infladas e desnecessariamente obscuras e conceitos aparentemente esotéricos para criar a ilusão de pensamento de alto nível."

Um exemplo humorístico de fluff nos negócios, do tipo que deve ser evitado a todo custo: "Nossa estratégia fundamental é uma de intermediação centrada no cliente" – um grande banco de varejo com o qual Rumelt trabalhou como consultor. Em outras palavras, sua estratégia fundamental era ser um banco.

Fracasso ao enfrentar o desafio

Uma má estratégia falha em reconhecer ou definir o desafio, o que torna quase impossível superá-lo. A DARPA, uma organização de pesquisa militar dos EUA, delineia explicitamente o que governa suas ações (um bom exemplo):

  • "A DARPA concentra seus investimentos neste nicho 'DARPA-hard' - um conjunto de desafios técnicos que, se resolvidos, serão de enorme benefício para a segurança nacional dos EUA, mesmo que o risco de falha técnica seja alto"
  • A DARPA muda seus gerentes de programa a cada quatro a seis anos para limitar a 'construção de impérios' e para que os trabalhadores desafiem os modos de operação previamente estabelecidos
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Sobre isso, Rumelt escreve: "A estratégia da DARPA é mais do que uma direção geral. Inclui políticas específicas que orientam suas ações diárias." A DARPA levou a avanços em vários campos, incluindo tecnologia stealth, GPS, nanotecnologia e muito mais.

Não confunda metas com estratégia

A declaração de metas não é uma estratégia; uma má estratégia muitas vezes não contém pontos de ação.

O planejamento estratégico anual 'padrão' representa a maior parte da 'estratégia' corporativa: "Importante, oportunidades, desafios e mudanças não vêm em pacotes anuais agradáveis. A necessidade de um verdadeiro trabalho estratégico é episódica, não necessariamente anual."

Objetivos estratégicos ruins: Os objetivos estratégicos devem ajudar uma organização a alcançar seu fim desejado. Objetivos estratégicos ruins muitas vezes falham em abordar questões críticas ou são impraticáveis. Rumelt sugere usar as seguintes definições:

Meta: uma palavra usada para expressar valores e desejos gerais. Por exemplo: Os objetivos da política externa dos Estados Unidos de liberdade, justiça e democracia

Objetivo: usado para denotar alvos operacionais específicos. Por exemplo: derrotar o Talibã, reconstruir a infraestrutura

Irmãos Chen: boas metas e bons objetivos

Chen Brothers, um distribuidor de alimentos especiais, estava sob ameaça pelo crescimento do Whole Foods. Whole Foods estava pressionando as lojas menores que Chen Brothers fornecia.

Os objetivos declarados dos Irmãos Chen eram 1) Aumentar o lucro; 2) ser um bom lugar para trabalhar; 3) ser visto como o distribuidor preferido de alimentos orgânicos.

Os objetivos declarados dos Irmãos Chen eram primeiro categorizar os clientes em três níveis; então, os objetivos mais importantes para cada nível eram os seguintes: o nível Top era alcançar a dominância do espaço nas prateleiras, o nível médio era a paridade promocional ou melhor, e o nível mais baixo era aumentar a penetração no mercado.

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Mas os Irmãos Chen identificaram a ameaça do Whole Foods e se adaptaram. A empresa manteve suas metas as mesmas, mas ajustou seus objetivos estratégicos.Sua estratégia tornou-se a ligação entre as várias lojas menores que os Irmãos Chen forneciam, formulando uma marca comum que seria vendida através do Whole Foods. Formulou uma equipe dedicada ao Whole Foods, combinando produção, marketing, publicidade, expertise financeira e distribuição sob um mesmo teto.

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Os Irmãos Chen tiveram sucesso em suas tentativas e estavam certos sobre o Whole Foods eventualmente dominando o mercado de alimentos especiais.

Duas lições principais deste exemplo:

  • Foco aguçado em um ou dois objetivos cruciais é vital. Neste caso, o objetivo foi adaptado; a estratégia original de distribuir diretamente para os comerciantes não era mais viável dado o ascensão do Whole Foods. "A gestão habilmente projetou um 'caminho a seguir' que concentrava a atenção corporativa em um ou dois objetivos importantes", escreve Rumelt.
  • Conhecimento do setor é essencial. Os Irmãos Chen identificaram o Whole Foods como uma força digna de alterar seu próprio curso. Whole Foods permaneceu; Irmãos Chen estavam certos em se adaptar. O conhecimento do seu setor é imprescindível para identificar oportunidades e ameaças e adaptar sua estratégia de acordo.
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Caminhos comuns para uma má estratégia

Os três caminhos mais comuns para uma má estratégia começam com a indisposição ou incapacidade de escolher. Em suma, as decisões estratégicas são difíceis de tomar. Ter a convicção e a previsão para tomar grandes e difíceis decisões é um passo necessário ao montar uma estratégia.

Em segundo lugar, uma estratégia de estilo modelo que inclui ideias de preenchimento de lacunas como "A Visão", "A Missão", "Os Valores" e "As Estratégias". Isso por si só não é uma "estratégia" real.

Em terceiro lugar, agora há uma fetichização do pensamento quase religioso, da lei da atração nos EUA que tem suas raízes no individualismo cristão protestante do século XIX. Este "novo pensamento" teve um impacto indireto na estratégia de negócios, que muitas vezes leva a um mantra motivacional superficial em vez de uma estratégia para o sucesso.

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O cerne de uma boa estratégia

Rumelt define o 'cerne' de uma boa estratégia como "uma mistura eficaz de pensamento e ação com uma estrutura subjacente básica." Contém três elementos: 1) Um diagnóstico, 2) uma política orientadora, e 3) ações coerentes.

Uma boa "política orientadora" prepara o terreno para a ação focada. Por exemplo, George Kennan foi o diplomata americano na URSS por mais de uma década. Ele testemunhou em primeira mão grande parte do terror pelo qual a URSS era responsável. Em 1946, ele escreveu o chamado 'telegrama longo', que explorava a natureza da ideologia e do poder soviéticos.Ele supôs que os soviéticos se posicionaram explicitamente contra o capitalismo e, como tal, a proposta de Kennan era tratar a ideologia soviética como um vírus que deve ser contido até que se extinga.

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The question seems to be asking whether the guiding policy mentioned in the content was wrong. However, it doesn't provide enough context to determine which specific policy is being referred to.

Assuming the question refers to George Kennan's policy of containment towards the Soviet Union, it's important to note that this policy was widely adopted by the U.S. during the Cold War. It aimed to prevent the spread of communism, and while it did lead to tensions and conflicts, it also arguably played a role in the eventual dissolution of the Soviet Union.

Whether this policy was 'wrong' or 'right' is subjective and depends on one's perspective. Some might argue it was necessary given the geopolitical context of the time, while others might argue it exacerbated tensions and led to unnecessary conflicts.

In general, a good guiding policy should be flexible, adaptable, and based on a thorough understanding of the situation at hand. It should also align with the organization's overall goals and values.

The guiding policy mentioned in the content refers to a strategic approach or a set of rules that guide actions towards achieving a specific goal. In the given context, George Kennan, an American diplomat, used his understanding of the Soviet ideology to formulate a guiding policy. He proposed treating the Soviet ideology as a virus that needed to be contained until it naturally dies out. This policy was based on his observation that the Soviets positioned themselves explicitly against capitalism.

In a broader business context, a guiding policy could be a company's mission statement or a strategic plan that directs all decision-making and actions. It sets the stage for focused action by providing a clear direction and a framework within which to operate.

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Este foi um momento decisivo na política externa. Se o desafio fosse diagnosticado de outra maneira —por exemplo, se a União Soviética fosse atraída para a comunidade mundial através de uma política de engajamento em vez de contenção— a Guerra do Vietnã, o Bloqueio de Berlim, a Guerra da Coreia e muitos outros eventos horríveis talvez não tivessem acontecido. A estruturação do problema por Kennan estava ausente de objetivos acionáveis e, por causa disso, futuros líderes americanos lutaram para transformar a política orientadora em ação.

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Uma política orientadora pode ser uma vantagem em si mesma se antecipa ações e reações de outros, reduz a complexidade e a ambiguidade de uma situação, explorando alavancagem, e criando políticas e ações que são coerentes.

Nvidia: Estratégia A+

A Nvidia, uma designer de chips gráficos 3D, teve uma ascensão rápida ao topo, ultrapassando empresas aparentemente mais fortes, incluindo a Intel, no mercado de gráficos 3D. Desde que Jen-Hsun Huang se tornou CEO em 1999, as ações da empresa aumentaram 21 vezes, superando até mesmo a Apple durante o mesmo período.

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Diagnóstico: reconhecendo que os chips gráficos 3D eram o futuro da computação (dada a demanda quase infinita por melhorias gráficas que vinha dos jogos para PC).

Política orientadora: a mudança de uma abordagem multimídia holística para um foco agudo em gráficos melhorados para PCs através do desenvolvimento de unidades de processamento gráfico (GPUs) superiores.

Pontos de ação: 1) A criação de três equipes de desenvolvimento separadas; 2) reduzindo a chance de atrasos na produção/design investindo pesadamente em processos específicos de simulação de design; 3) reduzindo atrasos de processo envolvendo a falta de controle sobre a produção de drivers, desenvolvendo uma arquitetura de driver unificada (UDA). Todos os chips Nvidia usariam o mesmo software de driver para download, fazendo tudo funcionar mais suavemente em todas as etapas (tanto para a Nvidia quanto para seus clientes).

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A Nvidia cresceu a uma taxa de cerca de 67% ao ano de 2001 a 2007 e contornou os gargalos de design e produção enfrentados por empresas como a Intel. Apesar do crescimento semelhante ao da Nvidia durante esse período, a Intel teve os efeitos de seus aumentos de desempenho amortizados por problemas de processo. A Nvidia, por outro lado, conquistou os consumidores com GPUs de primeira linha mais frequentes.

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Enquanto concorrentes como a Silicon Graphics se espalharam demais, a estratégia da Nvidia durante esse tempo foi intuitiva, focada e bem executada.

Objetivos próximos

A administração Kennedy foi cuidadosa para não afirmar que os EUA superariam a União Soviética na colocação de um laboratório tripulado em órbita, ou um veículo não tripulado na lua; essas façanhas, concluiu-se, não seriam alcançadas antes dos soviéticos devido à superioridade destes em foguetes de grande capacidade de carga. Kennedy escolheu seu objetivo de colocar uma tripulação na lua muito cuidadosamente, porque sabia que não só era possível, mas provável que eles superassem a União Soviética: "...o pouso na lua exigiria foguetes muito maiores do que qualquer nação possuía, dando aos Estados Unidos uma vantagem devido à sua maior base de recursos."

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É vital para os executivos escolherem objetivos próximos.

Desenhar uma estratégia inovadora

Ao desenhar uma estratégia, os líderes empresariais devem considerar três etapas-chave:

  1. Premeditação
  2. A antecipação do comportamento dos outros
  3. O desenho proposital de ações coordenadas.

Muitas grandes estratégias são mais como desenhos sob medida do que decisões. Ver a estratégia como uma 'escolha' ou uma 'decisão' pode, na verdade, ser uma má reflexão de sua verdadeira natureza; muitas vezes os líderes se deparam com desafios únicos, aos quais são forçados a formular uma resposta inovadora.

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Às vezes, uma vantagem inicial, como a patente de cópia em papel comum da Xerox, pode levar à inércia. Uma liderança tão grande no mercado pode levar à complacência quando a gestão não acredita que precisa se manter atualizada com os novos desenvolvimentos.

Foco

Aplicado à estratégia, 'foco' tem dois significados: primeiro, denota a coordenação de políticas que produz poder extra através de interações e efeitos sobrepostos. Segundo, como introduzido por Michael Porter em Estratégia Competitiva, denota a aplicação desse poder ao alvo certo.

Use dinâmicas

As dinâmicas de mudança são importantes a considerar ao formular a estratégia. Sentir as ondas de mudança na sociedade, ou em uma determinada indústria, é crucial.

À medida que a tecnologia da computação avançava no século 20, o foco mudou de sistemas de computadores individuais interconectados - que eram feitos e mantidos por empresas como IBM e DEC que se especializavam em sistemas integrados - para uma série de componentes impulsionados pelo microprocessador. Agora, cada parte era 'mais inteligente', e não exigia expertise de integração holística. A indústria havia mudado, e a IBM teve que se reajustar.

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Aqui estão cinco 'marcos' para ler as dinâmicas em constante mudança de uma indústria:

  • Aumentar custos fixos: a forma mais simples de transição é desencadeada por um aumento substancial nos custos fixos, como quando os pistões tradicionais foram substituídos por motores a jato mais avançados, o que deixa apenas alguns concorrentes capazes de pagar pelo custo adicional
  • Desregulamentação: isso pode permitir que concorrentes anteriormente esticados se envolvam mais com a geração de lucros
  • Viés previsíveis: os vieses incluem a incapacidade de prever uma queda nas vendas após altas contínuas de todos os tempos; uma superprevisão de empresas e modelos de negócios atuais; e o conselho de consultores e analistas de que as empresas devem copiar o que o maior jogador atual faz
  • Respostas dos incumbentes: espere resistência das empresas incumbentes quando as dinâmicas começarem a mudar
  • Estados atratores: isso fornece um sentido de direção para a evolução futura de uma indústria, mas tais estados atratores podem não se concretizar.
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Inércia e entropia

Inércia e entropia, definidas por Rumelt como resistência à mudança, são responsáveis por muita má estratégia. A inércia da Blockbuster ao não abandonar suas lojas de varejo fez com que a Netflix a superasse e agora é líder de mercado. Compreenda a inércia dos rivais, pois é tão vital quanto entender suas próprias forças. Como Rumelt escreveu, "O maior desafio de uma organização pode não ser ameaças ou oportunidades externas, mas sim os efeitos da entropia e da inércia."

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A inércia organizacional geralmente se enquadra em uma de três categorias: 1) a inércia da rotina; 2) inércia cultural, e 3) inércia por procuração.

Mantenha a calma

Se você conseguir manter a compostura e 'manter a calma', mesmo enquanto aqueles ao seu redor perdem a deles, você está em grande vantagem, escreve Rumelt, que alerta para não depositar fé cega no mercado de ações. Ele usa o exemplo da indústria de telecomunicações e detalha um momento em torno do início do século 21, quando todos tinham fé cega na empresa Global Crossing, cujas ações estavam muito superestimadas, dada a dinâmica de sua indústria. Isso incluía a facilidade de entrada para concorrentes, pois não era tão difícil quanto parecia para outros fazerem o que a Global Crossing estava fazendo. Em 2001, a empresa entrou com pedido de falência devido à incapacidade de acompanhar a capacidade de largura de banda - algo que era claro para qualquer pessoa que tivesse olhado de perto. Apesar do que todos os outros pensam, conduza suas próprias análises e não se deixe influenciar pelo comportamento de manada. Mantenha a calma.

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