Good Strategy, Bad Strategy

Sinopse

Por que tantas organizações erram na estratégia? Até mesmo algumas das maiores organizações do mundo fazem estratégia de maneira inadequada, e atribuem erroneamente seu sucesso à sua habilidade pessoal de tomada de decisões. Líderes frequentemente fazem o que os faz se sentir bem, independentemente de ajudar ou não a sua empresa.

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Lemos o livro Good Strategy, Bad Strategy de Richard Rumelt e vamos desmembrar os principais insights entre boa e má estratégia. O "núcleo" de uma boa estratégia contém três componentes principais: diagnóstico de um problema; uma política orientadora apropriada; e um conjunto de ações coerentes. Se cada etapa não for tratada com cuidado, a má estratégia é inevitável.

Questions and answers

Give some examples of guiding policies

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Guiding policies are essentially the approach an organization takes to address its diagnosed problems or challenges. Here are a few examples:

1. A company facing high employee turnover might adopt a guiding policy of improving employee satisfaction. This could involve initiatives like better compensation, flexible work hours, or improved workplace culture.

2. A business struggling with poor customer retention could implement a guiding policy of enhancing customer service. This might include training staff in customer relations, implementing a customer loyalty program, or improving after-sales service.

3. A firm dealing with low brand recognition might choose a guiding policy of increasing marketing efforts. This could mean investing in advertising, public relations, or social media campaigns.

Remember, the key to a successful guiding policy is that it should directly address the diagnosed problem and provide a clear path for the set of coherent actions to follow.

When we try to develop a new software product. What are some clear directions for the Coherent Actions stage?

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The Coherent Actions stage in developing a new software product involves a set of actions that are designed to address the identified problem and follow the guiding policy. Here are some clear directions for this stage:

1. Prioritize Tasks: Identify the most critical tasks that need to be accomplished first. This could be based on their impact on the overall project or their dependencies on other tasks.

2. Allocate Resources: Assign resources, including personnel, time, and budget, to each task based on its priority and requirements.

3. Set Clear Goals: Define clear, measurable goals for each task. This will help in tracking progress and identifying any deviations from the plan.

4. Regular Monitoring: Regularly monitor the progress of each task. This will help in identifying any issues early and taking corrective actions.

5. Review and Adjust: Review the progress regularly and adjust the plan if necessary. This could involve re-prioritizing tasks, re-allocating resources, or changing the goals.

Remember, the key to successful coherent actions is to ensure that all actions are aligned with the guiding policy and are aimed at addressing the diagnosed problem.

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Top 20 insights

1. Em sua forma mais simples, uma boa estratégia responde a três perguntas muito simples: 'por que' (diagnóstico do problema), 'o que' (política orientadora para ação) e 'como' (os próprios objetivos acionáveis). Rumelt chama isso de núcleo de uma boa estratégia.
2. Uma boa política orientadora aborda os obstáculos identificados no diagnóstico de um problema através da criação de vantagem ou da coleta de fontes de vantagem. Importante, nem toda vantagem é competitiva (no caso de organizações sem fins lucrativos ou estratégia de política pública).
3. Pontos de ação são vitais para qualquer boa estratégia. As empresas muitas vezes carecem de pontos de ação. Com Bush no Iraque, o objetivo era invadir e conquistar. Os objetivos eram liberdade, democracia e reconstrução; mas a estratégia não foi implementada até que o General David Petraeus delineou o que deveria ser feito para combater uma insurgência (algo que não havia sido considerado antes). O impacto do General Petraeus foi grande. Este exemplo demonstra por que a ação coerente deve ser central para qualquer estratégia. "Uma boa estratégia faz mais do que nos impulsionar em direção a um objetivo ou visão", escreve Rumelt. "Uma boa estratégia reconhece honestamente os desafios que estão sendo enfrentados e fornece uma abordagem para superá-los."
4. Existem dois principais tipos de objetivos estratégicos ruins: 1) objetivos do tipo 'jantar de cachorro', que muitas vezes constituem uma "bagunça embaralhada de coisas para realizar" e tendem a vir de grandes reuniões; e 2) objetivos do tipo 'céu azul'. "Um objetivo do tipo 'céu azul' geralmente é uma simples reformulação do estado desejado de coisas ou do desafio", escreve Rumelt. "Ele ignora o fato irritante de que ninguém tem a menor ideia de como chegar lá."
5. O exemplo de quando um médico trata um paciente pode ser usado para orientar uma boa estratégia. Consiste em três etapas: diagnóstico do problema, por exemplo, nomear a doença ou patologia; a abordagem terapêutica adotada então se torna a política orientadora do médico; e finalmente, as prescrições do médico para dieta, terapia e medicação são as ações coerentes a serem tomadas.
6. "A estratégia de negócios mais simples é usar o conhecimento obtido por especialistas em vendas e marketing para afetar decisões de expansão de capacidade ou design de produto - coordenação entre funções e bases de conhecimento" - Richard Rumelt
7. A Operação Tempestade no Deserto em 1991 foi o contra-ataque dos EUA à invasão do Iraque ao Kuwait. O General Schwarzkopf recebeu adulação por sua estratégia de desviar a atenção de Saddam Hussein enquanto flanqueava suas forças com um chamado 'gancho à esquerda'. No entanto, Rumelt aponta que a estratégia é antecipada no próprio manual de campo do Exército dos EUA intitulado 'Operações'. O que foi visto como uma estratégia brilhante por muitos na mídia e na população em geral dos EUA era uma ação simples e sólida baseada nos próprios manuais de campo dos EUA. Muitas vezes, essa é a essência de uma boa estratégia: simples em conceito, focada na execução.
8. Existem duas fontes essenciais, frequentemente negligenciadas, de vantagem para as organizações: 1) Uma estratégia coerente - objetivos que não entram em conflito e se relacionam de perto uns com os outros. "Uma boa estratégia não se baseia apenas na força existente; ela cria força através da coerência de seu design", o que cria vantagem; e 2) A criação de novas forças através de mudanças sutis no ponto de vista: "Uma reinterpretação perspicaz de uma situação competitiva pode criar novos padrões de vantagem e fraqueza."
9. A história de Davi versus Golias pode revelar que o que muitas vezes parece uma fraqueza à primeira vista pode, de fato, ser uma força em certas situações. Através da lista de forças e fraquezas de Davi, pode-se presumir que seu tamanho diminuto é uma fraqueza contra o muito mais forte e maior Golias, mas foi o movimento rápido de Davi e a habilidade com uma funda, mirada em uma parte descoberta do corpo de Golias, que garantiu sua vitória. Uma boa estratégia muitas vezes reside na capacidade de um líder de ver o que outros não conseguem. Quando tal percepção é realizada, uma reinterpretação de uma situação pode permitir novas maneiras de pensar que podem levar a abordagens únicas.
10. Objetivos próximos são centrais para qualquer estratégia. O objetivo de John F. Kennedy de colocar um homem na lua até o final da década de 1960, embora muitas vezes apontado como um objetivo audacioso e elevado, era na verdade um objetivo próximo cuidadosamente escolhido - isto é, um que a administração sentia que estava ao alcance. Quanto mais dinâmica e complexa uma situação, mais próximos devem ser os objetivos, porque, apesar do que muitos escritores de estratégia defendem, sua previsão piora à medida que a complexidade de uma situação aumenta.
11. Existem quatro principais características de uma má estratégia: 1) palavreado, também conhecido como "uma forma de absurdo se passando por conceitos ou argumentos estratégicos"; 2) uma falha em enfrentar o desafio; 3) confundir metas com estratégia e 4) objetivos estratégicos ruins.
12. Sistemas de elos de corrente, cuidado: o desempenho é limitado pelo elo mais fraco da corrente. Quando há um elo fraco, uma corrente não é fortalecida ao fortalecer os outros elos.A General Motors sofreu com problemas de elos de corrente entre 1980-2008. Se os botões ainda caem dos painéis de instrumentos dos automóveis e os painéis das portas continuam a vibrar, melhorar a transmissão fará pouco bem. Melhorar o acabamento e a montagem fará pouco bem enquanto os designers produzirem designs abaixo do padrão. Estes são exemplos de sistemas de elos de corrente: em muitas situações de negócios, o todo é apenas tão bom quanto seu elo mais fraco. É importante para os líderes identificar e abordar os piores problemas que afligem uma empresa.
13. Sistemas de elos de corrente, regozijem-se: Por outro lado, "a excelência alcançada por um sistema de elos de corrente bem gerenciado é difícil de replicar", como pode ser visto com a IKEA. A fonte da dominância da IKEA está na coordenação integrada de suas políticas, incluindo grandes lojas de varejo em bairros suburbanos (com estacionamento gratuito), catálogos que efetivamente substituem uma força de vendas, designs de móveis em embalagens planas que reduzem os custos de envio e armazenamento, e assim por diante. Para competir com a IKEA, uma empresa deve implementar cada etapa do processo, porque cada elo complementa o próximo.
14. "Fazer estratégia é mais como projetar uma aeronave de alto desempenho do que decidir qual empilhadeira comprar ou quão grande construir uma nova fábrica. Quando alguém diz, 'Os gerentes são tomadores de decisão', eles não estão falando sobre estrategistas mestres, pois um estrategista mestre é um designer." Rumelt enfatiza a importância do design criativo ao montar uma estratégia.
15. Estratégia focada: Crown Cork & Seal era uma fabricante de latas de metal que, apesar de seu menor tamanho e custos mais altos em comparação com os concorrentes, ganhava muito mais dinheiro do que qualquer um deles. Isso ocorreu porque todas as políticas da Crown eram coerentes, focadas no objetivo de manter o poder de negociação da empresa. Enquanto seus concorrentes forneciam a todos os clientes (intensificando assim a competição entre os referidos fornecedores), as políticas da Crown estavam focadas em corridas curtas e permaneciam adaptáveis ao cliente esporádico. Porque mudar a produção é caro, a maioria dos fornecedores não o faz. Mas foi assim que a Crown conseguiu ter sucesso: manteve sua alavancagem onde os outros não o fizeram.
16. A fetichização do crescimento: Quando o novo CEO da Crown Cork & Seal assumiu, ele tinha planos ambiciosos para crescer o negócio. Durante os dez anos antes de Avery se tornar CEO (1980-1989), as receitas cresceram apenas 3,1% ao ano. Crucialmente, no entanto, rendeu um retorno médio para os acionistas de 18,5%. Depois que Avery assumiu, o aumento nas vendas da Crown foi acompanhado por uma queda dramática no retorno sobre o capital (a relação entre lucro e investimentos) - abaixo de 5%. Antes de ele assumir, esse número era de 15,3%. O desempenho piorou porque o novo CEO perseguiu o crescimento por seu próprio bem.
17. Inércia e entropia: A inércia do fracasso da Blockbuster em desistir de suas lojas de varejo significou que a Netflix a ultrapassou e agora é líder do setor. "Entender a inércia dos rivais pode ser tão vital quanto entender suas próprias forças."… O maior desafio de uma organização pode não ser ameaças ou oportunidades externas, mas sim os efeitos da entropia e da inércia. A inércia organizacional geralmente se enquadra em uma das três categorias: 1) a inércia da rotina; 2) inércia cultural, e 3) inércia por procuração.
18. Não aceite a primeira solução conveniente para um problema: 1) considere o núcleo de uma boa estratégia, conforme discutido acima: diagnóstico, política orientadora e ação coerente; 2) aborde um problema com uma visão de 'problema-solução', simplifique o processo com a identificação de um problema que a organização espera resolver; e 3) use a abordagem 'criar-destruir', que inclui a tentativa de destruir suas próprias ideias e soluções para testar sua robustez. (Rumelt recomenda que os executivos imaginem um painel de especialistas que analisam sua solução proposta.)
19. Desde que Jen-Hsun Huang se tornou o CEO da Nvidia em 1999, as ações da empresa aumentaram 21 vezes, o que superou a Apple na próxima década. A explosão da Nvidia é um exemplo de grande estratégia, baseada na abordagem 'núcleo' de Rumelt: a empresa diagnosticou o problema, ou seja, que as placas gráficas 3D eram o futuro; sua política orientadora foi a mudança de uma abordagem multimídia para um foco em gráficos melhorados para PCs pelo desenvolvimento de GPUs superiores, e seus pontos de ação eram coerentes e focados. Mais detalhes sobre este exemplo podem ser encontrados abaixo.
20. Os executivos devem utilizar a alavancagem. Rumelt diz que a alavancagem é o foco da atenção e dos recursos no momento certo para um objetivo crucial. Existem três considerações principais no processo de alavancagem estratégica: 1) antecipação de desafios e oportunidades, que muitas vezes vem da análise do comportamento do concorrente e das forças do mercado; 2) pontos de pivô a partir dos quais basear o foco estratégico, como em fontes de força para uma organização em relação a abordagens alternativas; e 3) a concentração de recursos para os referidos pontos.

Resumo

A 'estratégia' inútil invadiu a psique das organizações em todo o mundo. Por quê? Porque uma boa estratégia é um trabalho árduo. Desde a construção redundante de visões até o pensamento preguiçoso da lei da atração, as pessoas fazem o que as faz se sentir bem, independentemente de ajudar ou não a empresa. É fácil declarar desejos; é muito mais difícil montar um plano para garantir que os desejos dos executivos sejam atendidos.

Questions and answers

What are the most innovative or surprising ideas presented in Good Strategy, Bad Strategy?

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The most innovative ideas presented in Good Strategy, Bad Strategy include the concept that good strategy is hard work and requires more than just wishful thinking or vision-building. It emphasizes the importance of a well-structured plan to ensure the execution of the strategy. The book also challenges the common misconception that success can be attributed solely to personal decision-making skills, highlighting the role of effective strategy in achieving organizational goals.

How might a company in a traditional sector like manufacturing or retail apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy?

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A company in a traditional sector like manufacturing or retail can apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy by first understanding the core principles of good strategy. This includes identifying and focusing on the critical issues or challenges, creating a guiding policy to address these issues, and developing a set of coherent actions to implement the policy. For instance, a manufacturing company might identify a key challenge as outdated production processes. The guiding policy could be to adopt more efficient, technology-driven processes, and the coherent actions could include investing in new machinery, training staff, and regularly reviewing and improving the processes.

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Uma boa estratégia não pode ser encontrada por acaso. Mesmo algumas das maiores organizações do mundo fazem estratégia de forma inadequada, e atribuem erroneamente seu sucesso à sua habilidade de tomada de decisão. Por outro lado, muitas organizações fazem estratégia de forma expert, da qual muito pode ser aprendido. O 'núcleo' de uma boa estratégia contém três componentes principais: diagnóstico de um problema; uma política orientadora apropriada; e um conjunto de ações coerentes. Se cada estágio não for tratado com cuidado, a má estratégia é inevitável.

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How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy?

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A manufacturing company can apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy by first diagnosing the problems in their current strategy. This could be inefficiencies in the production process, outdated machinery, or a lack of skilled labor. The next step would be to develop a guiding policy to address these problems. This could involve investing in new technology, training staff, or streamlining the production process. Finally, the company needs to implement a set of coherent actions to execute this policy. This could include setting timelines for when new machinery will be installed, or when training programs will be completed. By following these steps, a manufacturing company can develop a good strategy that leads to improved performance and success.

Could you elaborate on the concept of the kernel of good strategy as explained in the book?

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The concept of the 'kernel' of good strategy, as explained in the book 'Good Strategy, Bad Strategy' by Richard Rumelt, refers to the three main components that form the core of any effective strategy. These components are:

1. Diagnosis of a problem: This involves identifying and understanding the challenge or issue at hand. It's about defining what the actual problem is that needs to be addressed.

2. Guiding policy: This is the overall approach or method to handle or solve the diagnosed problem. It's a kind of game plan that guides the organization's actions.

3. Coherent actions: These are the specific steps or actions that are taken in line with the guiding policy to address the problem. These actions should be coherent, meaning they should be logical and consistent, and should effectively work together to solve the problem.

If any of these stages is not treated carefully, it can lead to a bad strategy.

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Um paragon de estratégia organizacional, Richard Rumelt conduz os leitores ao redor das muitas minas terrestres que aguardam caso os líderes cometam um erro em sua estratégia. Em sua essência, a estratégia é a identificação de fatores críticos em uma situação, seguida do design habilidoso de ações coordenadas para lidar com tais fatores. Requer consciência dos próprios recursos e capacidades e uma compreensão aguçada da própria indústria e do espaço ao seu redor. Embora haja muito a aprender, fundamentalmente a estratégia é um trabalho árduo, não facilmente substituído por construção de visão em estilo de modelo ou qualquer outra forma de pseudo-estratégia.

Questions and answers

How do the theories presented in Good Strategy, Bad Strategy challenge existing paradigms or practices in the field of business strategy?

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The theories presented in Good Strategy, Bad Strategy challenge existing paradigms in the field of business strategy by emphasizing the importance of identifying critical factors in a situation and designing coordinated actions to deal with them. It argues against the common practice of relying on template-style vision building or other forms of pseudo-strategy. Instead, it advocates for a more rigorous approach that requires a deep understanding of one's resources, capabilities, industry, and its surrounding space.

How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy?

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A manufacturing company can apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy by first identifying the critical factors in their situation. This could be anything from market trends, customer needs, to production inefficiencies. Once these factors are identified, the company can then design coordinated actions to deal with these factors. This might involve investing in new technologies to improve production efficiency, repositioning their products to meet changing customer needs, or exploring new markets. The company also needs to be aware of its resources and capabilities, and have a sharp understanding of its industry and its surrounding space. This will help the company to make strategic decisions that are grounded in reality.

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Algumas regras básicas

Rumelt primeiro desfaz o que alguns acreditam constituir estratégia. Tem pouco a ver com ambição, liderança, visão ou a lógica econômica da competição. O cerne do trabalho estratégico é "descobrir os fatores críticos de uma situação e projetar uma maneira de coordenar e focar ações para lidar com esses fatores."

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Can you elaborate on Rumelt's idea of coordinating and focusing actions to deal with critical factors in a situation?

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Richard Rumelt's idea of coordinating and focusing actions to deal with critical factors in a situation is central to his understanding of strategy. He argues that strategy is not about ambition, leadership, vision, or the economic logic of competition. Instead, it's about identifying the critical factors in a situation and then designing a way to coordinate and focus actions to address those factors. This approach requires a deep understanding of the situation, clear identification of the critical factors, and a well-designed plan to address them.

How does Rumelt's concept of strategy challenge traditional notions of ambition, leadership, and vision?

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Rumelt's concept of strategy challenges traditional notions of ambition, leadership, and vision by asserting that these elements are not the core of strategy. Instead, he emphasizes that the essence of strategy is about identifying the critical factors in a situation and designing a way to coordinate and focus actions to address those factors. This perspective shifts the focus from personal attributes and competitive logic to situational analysis and action planning.

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A má estratégia não é apenas a ausência de boa estratégia; a má estratégia é em si mesma uma mistura de conceitos mal compreendidos ou mal aplicados. Os líderes frequentemente "erroneamente [tratam] o trabalho estratégico como um exercício para definir metas em vez de resolver problemas."

Steve Jobs e Apple

Quando Steve Jobs retornou à Apple, ele não fez nada que fosse notável. Dada a participação de mercado em queda da Apple (cerca de 4% do mercado de PCs quando ele retornou), ele fez o que qualquer estrategista de bom senso faria, de acordo com Rumelt: ele fez uma série de escolhas de negócios astutas e necessárias que faziam sentido.

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How can a small business use the key topics or framework covered in Good Strategy, Bad Strategy to grow?

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A small business can use the key topics or framework covered in Good Strategy, Bad Strategy to grow by first identifying its strengths and weaknesses. This will help in formulating a strategy that leverages its strengths and addresses its weaknesses. The business should also clearly define its objectives and the actions required to achieve them. It should also be ready to adapt its strategy based on the changing market conditions. Lastly, the business should ensure that the strategy is implemented effectively across all levels of the organization.

What are some innovative or surprising ideas presented in Good Strategy, Bad Strategy?

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Good Strategy, Bad Strategy presents several innovative ideas. One of the key insights is the importance of identifying and focusing on the critical issues in the situation, the pivotal points that can multiply the effectiveness of effort. Another surprising idea is that a good strategy does not just draw on existing strength; it creates strength through the coherence of its design. Most people think that strategy is about planning, but Rumelt argues that it's about crafting a unique position and making tough choices.

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Jobs fez cortes (necessários) em toda a empresa, simplificando e focando os processos da empresa. Jobs tomou 'ação focada' - algo que é muito raro nos negócios, escreve Rumelt. Ele primeiro estabilizou o navio e então ficou à espera da oportunidade perfeita para explodir a empresa de volta à vida.

Havia muitas tecnologias à beira do lançamento, e Jobs sabia disso. Apesar da liderança de mercado aparentemente intransponível do Windows-Intel, Jobs sabia que, se tomasse a decisão certa no momento certo, tinha a chance de catapultar a Apple para o topo. Então ele estabilizou o navio, simplificou a seleção de produtos, tomou decisões difíceis mas necessárias, e esperou.

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How might a company in a traditional sector apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy?

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A company in a traditional sector can apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy by first understanding the core principles of good strategy. This includes identifying and focusing on the critical issues at hand, leveraging unique strengths to create advantages, and creating a coherent approach to overcome the challenges. The company can then apply these principles in their context. For instance, they can simplify their product selection, make tough but necessary decisions, and wait for the right time to make strategic moves, just like Steve Jobs did with Apple.

What are the actionable takeaways for entrepreneurs from the book Good Strategy, Bad Strategy?

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The book 'Good Strategy, Bad Strategy' provides several actionable takeaways for entrepreneurs. Firstly, it emphasizes the importance of having a clear and concise strategy. This involves identifying the critical issues at hand and developing an approach to overcome them. Secondly, the book advises against bad strategy, which often disguises as a goal or vision without a coherent action plan. Lastly, it highlights the role of the leader in making tough but necessary decisions and waiting for the right time to act.

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A estratégia de Jobs era focada, autoconsciente e orientada para a ação ao longo de todo o processo. "A boa estratégia em si é inesperada", escreve Rumelt.

A fórmula de Jobs

Jobs tem uma abordagem divertida e incrivelmente simples para os negócios, que Rumelt, um dos principais acadêmicos de estratégia organizacional, adora.Tem quatro etapas:

1. imagine um produto que seja "incrivelmente excelente"
2. reúna uma pequena equipe dos melhores engenheiros e designers do mundo
3. faça o produto visualmente deslumbrante e fácil de usar, colocando inovação na interface do usuário
4. conte ao mundo como o produto é legal e moderno com publicidade inovadora.

Frequentemente, os maiores líderes de negócios, como Jobs ou Elon Musk, têm abordagens simples para a estratégia, mesmo que tecnicamente sejam complexas. "Boas estratégias são geralmente 'soluções de canto'," escreve Rumelt. "Ou seja, eles enfatizam o foco sobre o compromisso."

O curioso caso do Walmart

"Metade do que os alunos atentos de [MBA] aprendem em um exercício de estratégia é considerar a concorrência mesmo quando ninguém lhe diz para fazer isso com antecedência," escreve Rumelt ao detalhar o caso do Wal-Mart em 1986. Os alunos de Rumelt teorizariam por que o Wal-Mart se saiu tão bem (sistema informatizado de armazenamento e transporte, não sindicalizado, baixas despesas administrativas e assim por diante), mas ninguém considerou por que, se isso era tão simples, os concorrentes não copiavam a fórmula. "Olhando apenas para as ações de uma empresa vencedora, você vê apenas parte do quadro."

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What are the key takeaways from Good Strategy, Bad Strategy that are actionable for entrepreneurs or managers?

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The key takeaways from Good Strategy, Bad Strategy that are actionable for entrepreneurs or managers include:

1. Good strategy is not just a goal or vision, it is a coherent mix of policy and action designed to surmount a high-stakes challenge.

2. Bad strategy is characterized by fluff, failure to face the challenge, mistaking goals for strategy, and bad strategic objectives.

3. Entrepreneurs and managers should always consider the competition, even when it's not explicitly stated. This is evident in the case of Wal-Mart in 1986, where despite having a successful formula, competitors didn't copy it.

4. It's important to look beyond the actions of a winning firm to see the full picture.

How has 'Good Strategy, Bad Strategy' influenced corporate strategies or business models?

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'Good Strategy, Bad Strategy' by Richard Rumelt has significantly influenced corporate strategies and business models. It has emphasized the importance of clear and coherent strategy over vague objectives. The book has taught businesses to focus on overcoming key challenges and leveraging unique advantages, rather than trying to achieve everything at once. It has also highlighted the importance of understanding the competition and not just copying successful firms. These insights have led many businesses to rethink and refine their strategies for better outcomes.

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Kmart foi o fracasso mais notável. Eventualmente declarando falência em 2002, eles se concentraram na expansão internacional ao longo dos anos 70 e 80, "ignorando as inovações do Wal-Mart em logística e seu crescente domínio do desconto em pequenas cidades."

No geral, é a coerência de estrutura, política e ações que tornou o Wal-Mart tão difícil de competir. Exemplos isolados, como a introdução de scanners de código de barras no checkout, não são suficientes; Kmart também tinha scanners de código de barras no início dos anos 80. A diferença entre ele e o Wal-Mart é a coerência, uma estratégia total em oposição a "alguma 'melhor prática' imaginada. … A rede, não a loja, tornou-se a unidade básica de gestão do Wal-Mart."

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What are potential obstacles companies might face when applying the concepts from Good Strategy, Bad Strategy, and how could they overcome them?

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Companies might face several obstacles when applying the concepts from Good Strategy, Bad Strategy. These could include resistance to change, lack of understanding of the strategy, poor communication, and lack of resources. To overcome these obstacles, companies could ensure clear communication of the strategy, provide adequate training and resources, and foster a culture that embraces change and strategic thinking.

What are the most innovative or surprising ideas presented in Good Strategy, Bad Strategy?

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The book 'Good Strategy, Bad Strategy' presents several innovative ideas. One of the most surprising is the emphasis on coherence in strategy. It's not enough to have isolated examples of good practices, like the introduction of barcode scanners at checkout. The difference between successful companies like Wal-Mart and others is a coherent, total strategy. Another innovative idea is the shift in perspective from the store to the network as the basic unit of management. These ideas challenge conventional wisdom and provide fresh insights into strategic management.

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Os concorrentes devem integrar todo o design da estratégia do Wal-Mart para emular seu sucesso. É a coerência de sua estratégia que reforça sua vantagem.

Má estratégia

Há uma diferença entre o que Rumelt cunhou em 2007 como 'má estratégia' e a ausência total de estratégia. Existem quatro principais características de uma má estratégia:

Fluff é "uma forma de palavreado se passando por conceitos estratégicos ou argumentos. Ele usa … palavras que são infladas e desnecessariamente obscuras e conceitos aparentemente esotéricos para criar a ilusão de pensamento de alto nível."

Um exemplo humorístico de fluff nos negócios, do tipo que deve ser evitado a todo custo: "Nossa estratégia fundamental é uma de intermediação centrada no cliente" – um grande banco de varejo com o qual Rumelt trabalhou como consultor. Em outras palavras, sua estratégia fundamental era ser um banco.

Fracasso ao enfrentar o desafio

Uma má estratégia falha em reconhecer ou definir o desafio, o que torna quase impossível superá-lo. A DARPA, uma organização de pesquisa militar dos EUA, delineia explicitamente o que governa suas ações (um bom exemplo):

• "A DARPA concentra seus investimentos neste nicho 'DARPA-hard' - um conjunto de desafios técnicos que, se resolvidos, serão de enorme benefício para a segurança nacional dos EUA, mesmo que o risco de falha técnica seja alto"
• A DARPA muda seus gerentes de programa a cada quatro a seis anos para limitar a 'construção de impérios' e para que os trabalhadores desafiem os modos de operação previamente estabelecidos

Sobre isso, Rumelt escreve: "A estratégia da DARPA é mais do que uma direção geral. Inclui políticas específicas que orientam suas ações diárias." A DARPA levou a avanços em vários campos, incluindo tecnologia stealth, GPS, nanotecnologia e muito mais.

Não confunda metas com estratégia

A declaração de metas não é uma estratégia; uma má estratégia muitas vezes não contém pontos de ação.

O planejamento estratégico anual 'padrão' representa a maior parte da 'estratégia' corporativa: "Importante, oportunidades, desafios e mudanças não vêm em pacotes anuais agradáveis. A necessidade de um verdadeiro trabalho estratégico é episódica, não necessariamente anual."

Objetivos estratégicos ruins: Os objetivos estratégicos devem ajudar uma organização a alcançar seu fim desejado. Objetivos estratégicos ruins muitas vezes falham em abordar questões críticas ou são impraticáveis. Rumelt sugere usar as seguintes definições:

Meta: uma palavra usada para expressar valores e desejos gerais. Por exemplo: Os objetivos da política externa dos Estados Unidos de liberdade, justiça e democracia

Objetivo: usado para denotar alvos operacionais específicos. Por exemplo: derrotar o Talibã, reconstruir a infraestrutura

Irmãos Chen: boas metas e bons objetivos

Chen Brothers, um distribuidor de alimentos especiais, estava sob ameaça pelo crescimento do Whole Foods. Whole Foods estava pressionando as lojas menores que Chen Brothers fornecia.

Os objetivos declarados dos Irmãos Chen eram 1) Aumentar o lucro; 2) ser um bom lugar para trabalhar; 3) ser visto como o distribuidor preferido de alimentos orgânicos.

Os objetivos declarados dos Irmãos Chen eram primeiro categorizar os clientes em três níveis; então, os objetivos mais importantes para cada nível eram os seguintes: o nível Top era alcançar a dominância do espaço nas prateleiras, o nível médio era a paridade promocional ou melhor, e o nível mais baixo era aumentar a penetração no mercado.

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What are the key takeaways from "Good Strategy, Bad Strategy" that entrepreneurs can use to improve their promotional strategies and market penetration?

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The key takeaways from "Good Strategy, Bad Strategy" that entrepreneurs can use to improve their promotional strategies and market penetration are:

1. Categorize customers into different tiers and set specific objectives for each tier. This helps in targeting the right audience with the right strategy.

2. For the top tier, aim to achieve shelf-space dominance. This means having your product prominently displayed in stores or online platforms.

3. For the middle tier, aim for promotional parity or better. This means your promotions should be as good as or better than your competitors.

4. For the lowest tier, aim to grow market penetration. This means increasing your product's market share by reaching more customers.

How does the tiered customer categorization strategy presented in Good Strategy, Bad Strategy challenge existing marketing practices?

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The tiered customer categorization strategy presented in Good Strategy, Bad Strategy challenges existing marketing practices by shifting the focus from a one-size-fits-all approach to a more targeted and tiered approach. This strategy categorizes customers into three tiers with different objectives for each tier. The top tier aims for shelf-space dominance, the middle tier seeks promotional parity or better, and the lowest tier aims to grow market penetration. This approach allows for more personalized marketing strategies that can better meet the needs and preferences of different customer groups, thereby potentially increasing customer satisfaction and loyalty.

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Mas os Irmãos Chen identificaram a ameaça do Whole Foods e se adaptaram. A empresa manteve suas metas as mesmas, mas ajustou seus objetivos estratégicos.Sua estratégia tornou-se a ligação entre as várias lojas menores que os Irmãos Chen forneciam, formulando uma marca comum que seria vendida através do Whole Foods. Formulou uma equipe dedicada ao Whole Foods, combinando produção, marketing, publicidade, expertise financeira e distribuição sob um mesmo teto.

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How can the strategic objectives adjustment of Chen Brothers be implemented in other real-world scenarios?

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The strategic objectives adjustment of Chen Brothers can be implemented in other real-world scenarios by identifying potential threats or opportunities in the market, and then adjusting the company's strategy accordingly. This could involve linking together various smaller entities or departments within the company to formulate a common brand or goal. It could also involve creating a dedicated team that combines different areas of expertise, such as production, marketing, advertising, financial expertise, and distribution. This approach allows for a more unified and efficient operation, which can help the company adapt to changes in the market and achieve its goals.

How can a startup use the strategy of Chen Brothers to grow and adapt to market threats?

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A startup can use the strategy of Chen Brothers to grow and adapt to market threats by keeping its goals the same but adjusting its strategic objectives in response to the market threats. This could involve linking together various smaller entities that the startup is associated with, formulating a common brand that can be sold through larger platforms. The startup could also formulate a dedicated team combining production, marketing, advertising, financial expertise, and distribution under one roof. This strategy allows the startup to adapt to market threats while maintaining its original goals.

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Os Irmãos Chen tiveram sucesso em suas tentativas e estavam certos sobre o Whole Foods eventualmente dominando o mercado de alimentos especiais.

Duas lições principais deste exemplo:

• Foco aguçado em um ou dois objetivos cruciais é vital. Neste caso, o objetivo foi adaptado; a estratégia original de distribuir diretamente para os comerciantes não era mais viável dado o ascensão do Whole Foods. "A gestão habilmente projetou um 'caminho a seguir' que concentrava a atenção corporativa em um ou dois objetivos importantes", escreve Rumelt.
• Conhecimento do setor é essencial. Os Irmãos Chen identificaram o Whole Foods como uma força digna de alterar seu próprio curso. Whole Foods permaneceu; Irmãos Chen estavam certos em se adaptar. O conhecimento do seu setor é imprescindível para identificar oportunidades e ameaças e adaptar sua estratégia de acordo.

Caminhos comuns para uma má estratégia

Os três caminhos mais comuns para uma má estratégia começam com a indisposição ou incapacidade de escolher. Em suma, as decisões estratégicas são difíceis de tomar. Ter a convicção e a previsão para tomar grandes e difíceis decisões é um passo necessário ao montar uma estratégia.

Em segundo lugar, uma estratégia de estilo modelo que inclui ideias de preenchimento de lacunas como "A Visão", "A Missão", "Os Valores" e "As Estratégias". Isso por si só não é uma "estratégia" real.

Em terceiro lugar, agora há uma fetichização do pensamento quase religioso, da lei da atração nos EUA que tem suas raízes no individualismo cristão protestante do século XIX. Este "novo pensamento" teve um impacto indireto na estratégia de negócios, que muitas vezes leva a um mantra motivacional superficial em vez de uma estratégia para o sucesso.

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How does the new thought theory presented in the book challenge existing paradigms or practices in the field of business strategy?

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The 'new thought' theory, as presented in the book, challenges the existing paradigms or practices in the field of business strategy by shifting the focus from traditional strategic planning to a more individualistic and motivational approach. This theory criticizes the conventional business strategy for being too rigid and formulaic, and instead, promotes a more flexible and adaptive approach that is driven by individual creativity and innovation. However, the book also warns about the risk of this approach turning into a shallow motivational mantra rather than a robust strategy for success.

What are the key takeaways from the book Good Strategy, Bad Strategy that are actionable for entrepreneurs or managers?

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The key takeaways from the book Good Strategy, Bad Strategy that are actionable for entrepreneurs or managers are:

1. Good strategy is not just a vision or goal, but a coherent set of actions designed to overcome obstacles and achieve a desired outcome.

2. Bad strategy is often characterized by fluff, failure to face the challenge, mistaking goals for strategy, and bad strategic objectives.

3. Entrepreneurs and managers should focus on identifying and leveraging their unique advantages, addressing their biggest challenges, and making coherent choices to achieve their goals.

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O cerne de uma boa estratégia

Rumelt define o 'cerne' de uma boa estratégia como "uma mistura eficaz de pensamento e ação com uma estrutura subjacente básica." Contém três elementos: 1) Um diagnóstico, 2) uma política orientadora, e 3) ações coerentes.

Uma boa "política orientadora" prepara o terreno para a ação focada. Por exemplo, George Kennan foi o diplomata americano na URSS por mais de uma década. Ele testemunhou em primeira mão grande parte do terror pelo qual a URSS era responsável. Em 1946, ele escreveu o chamado 'telegrama longo', que explorava a natureza da ideologia e do poder soviéticos.Ele supôs que os soviéticos se posicionaram explicitamente contra o capitalismo e, como tal, a proposta de Kennan era tratar a ideologia soviética como um vírus que deve ser contido até que se extinga.

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How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the guiding policy concept from Good Strategy, Bad Strategy?

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A manufacturing company can apply the guiding policy concept from Good Strategy, Bad Strategy by first identifying its unique strengths and weaknesses. This could be in terms of technology, workforce skills, production capacity, or market reach. The company then needs to formulate a strategy that leverages these strengths to gain a competitive advantage, while also addressing the weaknesses. This strategy should be clear, concise, and actionable. It should guide the company's decisions and actions towards achieving its goals. For example, if a company has a strong technological base, it could focus on producing high-tech, high-quality products. If it has a skilled workforce, it could focus on custom, hand-crafted products. The key is to have a clear, focused guiding policy that drives all actions.

Can you elaborate on the concept of guiding policy as explained in Good Strategy, Bad Strategy?

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The concept of a guiding policy in the book "Good Strategy, Bad Strategy" refers to a broad approach or a set of methods that provide direction to the actions or decisions in an organization. It's a kind of compass that guides the organization towards its goals. For instance, in the book, George Kennan's proposal to treat the Soviet ideology as a virus that must be contained until it dies out, serves as a guiding policy. It sets the stage for focused action and provides a framework within which decisions can be made.

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Este foi um momento decisivo na política externa. Se o desafio fosse diagnosticado de outra maneira —por exemplo, se a União Soviética fosse atraída para a comunidade mundial através de uma política de engajamento em vez de contenção— a Guerra do Vietnã, o Bloqueio de Berlim, a Guerra da Coreia e muitos outros eventos horríveis talvez não tivessem acontecido. A estruturação do problema por Kennan estava ausente de objetivos acionáveis e, por causa disso, futuros líderes americanos lutaram para transformar a política orientadora em ação.

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How could the concept of "actionable objectives" from "Good Strategy, Bad Strategy" have potentially changed the course of historical events like the Vietnam War or the Berlin Airlift?

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The concept of "actionable objectives" from "Good Strategy, Bad Strategy" could have potentially changed the course of historical events like the Vietnam War or the Berlin Airlift by providing clear, achievable goals. In the context of the Vietnam War, for example, actionable objectives could have included specific political or military targets, rather than a vague goal of stopping the spread of communism. Similarly, during the Berlin Airlift, actionable objectives could have helped to streamline efforts and resources more effectively. However, it's important to note that while actionable objectives can guide strategy, they cannot guarantee success or prevent unforeseen challenges.

In what ways does the book Good Strategy, Bad Strategy challenge traditional paradigms of strategic planning?

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The book "Good Strategy, Bad Strategy" by Richard Rumelt challenges traditional paradigms of strategic planning in several ways. Firstly, it emphasizes the importance of identifying and focusing on the critical issues in the situation, rather than trying to address all problems at once. Secondly, it argues that a good strategy is not just a vision or goal, but a coherent set of actions designed to overcome the obstacles identified. Thirdly, it criticizes the common practice of setting vague and unmeasurable goals, arguing that a good strategy requires clear and measurable objectives. Finally, it challenges the idea that strategy can be developed by following a standard formula or model, arguing that effective strategy requires deep insight into the specific situation and creative thinking about possible solutions.

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Uma política orientadora pode ser uma vantagem em si mesma se antecipa ações e reações de outros, reduz a complexidade e a ambiguidade de uma situação, explorando alavancagem, e criando políticas e ações que são coerentes.

Nvidia: Estratégia A+

A Nvidia, uma designer de chips gráficos 3D, teve uma ascensão rápida ao topo, ultrapassando empresas aparentemente mais fortes, incluindo a Intel, no mercado de gráficos 3D. Desde que Jen-Hsun Huang se tornou CEO em 1999, as ações da empresa aumentaram 21 vezes, superando até mesmo a Apple durante o mesmo período.

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Diagnóstico: reconhecendo que os chips gráficos 3D eram o futuro da computação (dada a demanda quase infinita por melhorias gráficas que vinha dos jogos para PC).

Política orientadora: a mudança de uma abordagem multimídia holística para um foco agudo em gráficos melhorados para PCs através do desenvolvimento de unidades de processamento gráfico (GPUs) superiores.

Pontos de ação: 1) A criação de três equipes de desenvolvimento separadas; 2) reduzindo a chance de atrasos na produção/design investindo pesadamente em processos específicos de simulação de design; 3) reduzindo atrasos de processo envolvendo a falta de controle sobre a produção de drivers, desenvolvendo uma arquitetura de driver unificada (UDA). Todos os chips Nvidia usariam o mesmo software de driver para download, fazendo tudo funcionar mais suavemente em todas as etapas (tanto para a Nvidia quanto para seus clientes).

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Can you explain the concept of a unified driver architecture (UDA) and its benefits as discussed in Good Strategy, Bad Strategy?

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Unified Driver Architecture (UDA) is a design approach where all chips of a company use the same downloadable driver software. This strategy can significantly reduce process delays related to driver production. The benefits of UDA include smoother operations at all stages for both the company and its customers. It simplifies the development process, reduces the chance of production or design delays, and enhances control over driver production.

How does investing in specific design simulation processes help in reducing production or design delays as mentioned in Good Strategy, Bad Strategy?

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Investing in specific design simulation processes can help in reducing production or design delays by allowing potential issues to be identified and addressed before they become problematic in the actual production process. These simulations can test different aspects of the design under various conditions and scenarios, which can provide valuable insights into how the design might perform in real-world situations. This can lead to improvements in the design, which can reduce the likelihood of delays due to design flaws or unforeseen complications. Furthermore, by investing in these processes, companies can also save time and resources that would otherwise be spent on troubleshooting and fixing issues during the production stage.

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A Nvidia cresceu a uma taxa de cerca de 67% ao ano de 2001 a 2007 e contornou os gargalos de design e produção enfrentados por empresas como a Intel. Apesar do crescimento semelhante ao da Nvidia durante esse período, a Intel teve os efeitos de seus aumentos de desempenho amortizados por problemas de processo. A Nvidia, por outro lado, conquistou os consumidores com GPUs de primeira linha mais frequentes.

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What is the potential for Nvidia's growth strategy to be implemented in real-world scenarios by other tech companies?

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Nvidia's growth strategy, which involved circumventing design and production bottlenecks and frequently releasing top-tier GPUs, has proven successful for them. Other tech companies could potentially implement a similar strategy, but it would require a deep understanding of their specific industry, the ability to innovate and adapt quickly, and the resources to frequently develop and release high-quality products. However, it's important to note that what works for one company may not necessarily work for another due to different market dynamics, customer needs, and company resources.

How relevant is Nvidia's growth strategy to contemporary issues and debates in the tech industry?

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Nvidia's growth strategy is highly relevant to contemporary issues and debates in the tech industry. The company's ability to circumnavigate design and production bottlenecks, which are common challenges in the tech industry, is a key aspect of its strategy. This has allowed Nvidia to consistently deliver top-tier GPUs, winning over consumers and driving its growth. Furthermore, Nvidia's impressive growth rate of about 67% per year from 2001 to 2007 demonstrates the effectiveness of its strategy. This success provides a valuable case study for other tech companies looking to navigate the rapidly evolving tech landscape.

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Enquanto concorrentes como a Silicon Graphics se espalharam demais, a estratégia da Nvidia durante esse tempo foi intuitiva, focada e bem executada.

Objetivos próximos

A administração Kennedy foi cuidadosa para não afirmar que os EUA superariam a União Soviética na colocação de um laboratório tripulado em órbita, ou um veículo não tripulado na lua; essas façanhas, concluiu-se, não seriam alcançadas antes dos soviéticos devido à superioridade destes em foguetes de grande capacidade de carga. Kennedy escolheu seu objetivo de colocar uma tripulação na lua muito cuidadosamente, porque sabia que não só era possível, mas provável que eles superassem a União Soviética: "...o pouso na lua exigiria foguetes muito maiores do que qualquer nação possuía, dando aos Estados Unidos uma vantagem devido à sua maior base de recursos."

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What lessons can startups learn from the Kennedy administration's strategic approach to the moon landing as discussed in 'Good Strategy, Bad Strategy'?

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Startups can learn several lessons from the Kennedy administration's strategic approach to the moon landing. Firstly, it's important to set ambitious but achievable goals. Kennedy chose a goal that was challenging but within the realm of possibility given the resources at hand. Secondly, understanding your competition and their capabilities is crucial. The Kennedy administration knew that the Soviet Union had superior heavy-lift rockets, so they chose a goal that would require larger rockets, giving the US an advantage. Lastly, strategy should be based on a clear understanding of your own strengths and resources. The US had a larger base of resources, which they leveraged to their advantage.

How can a small business apply the principles of good strategy as outlined in Good Strategy, Bad Strategy?

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Small businesses can apply the principles of good strategy by first identifying their unique strengths and weaknesses. They should then set clear, achievable goals based on these strengths. It's important to focus on areas where they can leverage their resources and capabilities to gain a competitive advantage. They should also be aware of potential challenges and devise plans to mitigate them. Regular review and adjustment of the strategy is also crucial to ensure it remains effective and relevant.

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É vital para os executivos escolherem objetivos próximos.

Desenhar uma estratégia inovadora

Ao desenhar uma estratégia, os líderes empresariais devem considerar três etapas-chave:

1. Premeditação
2. A antecipação do comportamento dos outros
3. O desenho proposital de ações coordenadas.

Muitas grandes estratégias são mais como desenhos sob medida do que decisões. Ver a estratégia como uma 'escolha' ou uma 'decisão' pode, na verdade, ser uma má reflexão de sua verdadeira natureza; muitas vezes os líderes se deparam com desafios únicos, aos quais são forçados a formular uma resposta inovadora.

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Às vezes, uma vantagem inicial, como a patente de cópia em papel comum da Xerox, pode levar à inércia. Uma liderança tão grande no mercado pode levar à complacência quando a gestão não acredita que precisa se manter atualizada com os novos desenvolvimentos.

Foco

Aplicado à estratégia, 'foco' tem dois significados: primeiro, denota a coordenação de políticas que produz poder extra através de interações e efeitos sobrepostos. Segundo, como introduzido por Michael Porter em Estratégia Competitiva, denota a aplicação desse poder ao alvo certo.

Use dinâmicas

As dinâmicas de mudança são importantes a considerar ao formular a estratégia. Sentir as ondas de mudança na sociedade, ou em uma determinada indústria, é crucial.

À medida que a tecnologia da computação avançava no século 20, o foco mudou de sistemas de computadores individuais interconectados - que eram feitos e mantidos por empresas como IBM e DEC que se especializavam em sistemas integrados - para uma série de componentes impulsionados pelo microprocessador. Agora, cada parte era 'mais inteligente', e não exigia expertise de integração holística. A indústria havia mudado, e a IBM teve que se reajustar.

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According to the book how do you do a good diagnosis

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The book "Good Strategy, Bad Strategy" by Richard Rumelt doesn't provide a specific step-by-step guide on how to do a good diagnosis. However, it emphasizes the importance of understanding the challenge at hand, identifying the critical issues, and focusing on strategic objectives. A good diagnosis in the context of business strategy involves a thorough analysis of the situation, understanding the competitive landscape, identifying the strengths and weaknesses of the organization, and recognizing the opportunities and threats in the environment. It's about getting a clear picture of what's going on and identifying the key factors that will influence the future of the business. Remember, a good diagnosis is the foundation of a good strategy.

Can you provide an analysis of IBM's strategy adjustment in response to the shift in the computer technology industry?

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IBM's strategy adjustment in response to the shift in the computer technology industry was primarily driven by the evolution of technology. As the industry moved from interconnected individual computer systems to component parts driven by the microprocessor, IBM had to adapt. The new technology was 'smarter' and didn't require the expertise of holistic integration that was IBM's specialty. IBM had to readjust its strategy to stay relevant in the changing landscape. This involved diversifying their product and service offerings, focusing more on software and services, and less on hardware.

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Aqui estão cinco 'marcos' para ler as dinâmicas em constante mudança de uma indústria:

• Aumentar custos fixos: a forma mais simples de transição é desencadeada por um aumento substancial nos custos fixos, como quando os pistões tradicionais foram substituídos por motores a jato mais avançados, o que deixa apenas alguns concorrentes capazes de pagar pelo custo adicional
• Desregulamentação: isso pode permitir que concorrentes anteriormente esticados se envolvam mais com a geração de lucros
• Viés previsíveis: os vieses incluem a incapacidade de prever uma queda nas vendas após altas contínuas de todos os tempos; uma superprevisão de empresas e modelos de negócios atuais; e o conselho de consultores e analistas de que as empresas devem copiar o que o maior jogador atual faz
• Respostas dos incumbentes: espere resistência das empresas incumbentes quando as dinâmicas começarem a mudar
• Estados atratores: isso fornece um sentido de direção para a evolução futura de uma indústria, mas tais estados atratores podem não se concretizar.

Inércia e entropia

Inércia e entropia, definidas por Rumelt como resistência à mudança, são responsáveis por muita má estratégia. A inércia da Blockbuster ao não abandonar suas lojas de varejo fez com que a Netflix a superasse e agora é líder de mercado. Compreenda a inércia dos rivais, pois é tão vital quanto entender suas próprias forças. Como Rumelt escreveu, "O maior desafio de uma organização pode não ser ameaças ou oportunidades externas, mas sim os efeitos da entropia e da inércia."

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In what ways has the book Good Strategy, Bad Strategy influenced corporate strategies or business models?

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The book 'Good Strategy, Bad Strategy' has significantly influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of clear, coherent strategy over vague objectives. It has taught businesses to focus on overcoming key challenges and leveraging unique advantages, rather than pursuing numerous unrelated goals. The book's insights have also highlighted the dangers of inertia and entropy, encouraging businesses to adapt and evolve rather than resisting change. For instance, the failure of Blockbuster to abandon its retail stores, as highlighted in the book, serves as a cautionary tale for businesses to avoid strategic inertia.

How can a startup use the concepts of inertia and entropy to its advantage?

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A startup can use the concepts of inertia and entropy to its advantage by understanding and leveraging them. Inertia, or resistance to change, can be used to predict competitors' actions and responses. If a competitor is known for its inertia, a startup can anticipate that it will be slow to adapt to new trends or technologies, providing an opportunity for the startup to gain a competitive edge. On the other hand, entropy, or disorder within a system, can be minimized within the startup to maintain efficiency and productivity. By actively managing and reducing entropy, a startup can ensure smooth operations and prevent unnecessary complications or delays.

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A inércia organizacional geralmente se enquadra em uma de três categorias: 1) a inércia da rotina; 2) inércia cultural, e 3) inércia por procuração.

Mantenha a calma

Se você conseguir manter a compostura e 'manter a calma', mesmo enquanto aqueles ao seu redor perdem a deles, você está em grande vantagem, escreve Rumelt, que alerta para não depositar fé cega no mercado de ações. Ele usa o exemplo da indústria de telecomunicações e detalha um momento em torno do início do século 21, quando todos tinham fé cega na empresa Global Crossing, cujas ações estavam muito superestimadas, dada a dinâmica de sua indústria. Isso incluía a facilidade de entrada para concorrentes, pois não era tão difícil quanto parecia para outros fazerem o que a Global Crossing estava fazendo. Em 2001, a empresa entrou com pedido de falência devido à incapacidade de acompanhar a capacidade de largura de banda - algo que era claro para qualquer pessoa que tivesse olhado de perto. Apesar do que todos os outros pensam, conduza suas próprias análises e não se deixe influenciar pelo comportamento de manada. Mantenha a calma.

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What are the most innovative or surprising ideas presented in the book 'Good Strategy, Bad Strategy'?

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The book 'Good Strategy, Bad Strategy' presents several innovative ideas. One of the most surprising is the concept of 'keeping your head' in the face of social herding. The author, Richard Rumelt, warns against blind faith in the stock market and emphasizes the importance of conducting your own analyses. He uses the example of the telecommunications company Global Crossing, which was grossly overvalued due to social herding. Despite the hype, the company filed for bankruptcy in 2001 due to an inability to keep up with bandwidth capacity. This example illustrates the importance of independent thinking and analysis in strategic decision-making.

How can a small business use the lessons from the Global Crossing case to grow?

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A small business can learn from the Global Crossing case by not putting blind faith in market trends or popular opinion. Instead, they should conduct their own analyses and make decisions based on their unique circumstances and insights. They should also be aware of the dynamics of their industry, including the ease of entry for competitors. It's important to realistically assess their capabilities and resources to avoid overextension. Lastly, maintaining composure and not being swayed by social herding is crucial.

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