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DownloadWarum machen so viele Organisationen Fehler bei der Strategie? Selbst einige der weltweit größten Organisationen betreiben schlechte Strategiearbeit und schreiben ihren Erfolg fälschlicherweise ihrer persönlichen Entscheidungsfähigkeit zu. Führungskräfte tun oft das, was ihnen gut tut, unabhängig davon, ob es ihrem Unternehmen hilft oder nicht.
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Wir haben das Buch Good Strategy, Bad Strategy von Richard Rumelt gelesen und werden die wichtigsten Erkenntnisse zwischen guter und schlechter Strategie erläutern. Der "Kern" einer guten Strategie besteht aus drei Hauptkomponenten: Diagnose eines Problems; eine angemessene Leitlinie; und ein Satz kohärenter Aktionen. Wenn jede Phase nicht sorgfältig behandelt wird, ist eine schlechte Strategie unvermeidlich.
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Nutzlose 'Strategie' hat das Bewusstsein von Organisationen weltweit durchdrungen. Warum? Weil gute Strategie harte Arbeit ist. Von redundanter Visionserstellung bis hin zu faulem Denken im Sinne des Gesetzes der Anziehung tun die Menschen das, was ihnen gut tut, unabhängig davon, ob es ihrem Unternehmen hilft oder nicht. Es ist einfach, wunschdenkend zu erklären; es ist viel schwieriger, einen Plan zu erstellen, um sicherzustellen, dass die Wünsche der Führungskräfte erfüllt werden.
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Eine gute Strategie kann nicht zufällig gefunden werden. Selbst einige der größten Organisationen der Welt haben eine schlechte Strategie und schreiben ihren Erfolg fälschlicherweise ihrer Entscheidungsfähigkeit zu. Im Gegensatz dazu haben viele Organisationen eine hervorragende Strategie, von der viel gelernt werden kann. Der 'Kern' einer guten Strategie enthält drei Hauptkomponenten: Diagnose eines Problems; eine angemessene Leitlinie; und ein Satz von kohärenten Aktionen. Wenn nicht jede Phase sorgfältig behandelt wird, ist eine schlechte Strategie unvermeidlich.
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Als Paradebeispiel für organisatorische Strategie führt Richard Rumelt die Leser um die vielen Landminen herum, die darauf warten, dass Führungskräfte bei ihrer Strategie einen Fehltritt machen. Im Kern ist Strategie die Identifizierung von kritischen Faktoren in einer Situation und dann das geschickte Design von koordinierten Aktionen, um mit diesen Faktoren umzugehen. Sie erfordert ein Bewusstsein für die eigenen Ressourcen und Fähigkeiten und ein scharfes Verständnis für die eigene Branche und ihren umgebenden Raum. Obwohl es viel zu lernen gibt, ist Strategie im Grunde genommen sehr schwere Beinarbeit, die nicht leicht durch Vorlagenartige Visionserstellung oder eine andere Form von Pseudo-Strategie ersetzt werden kann.
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Zunächst räumt Rumelt mit dem auf, was einige für Strategie halten. Sie hat wenig mit Ehrgeiz, Führung, Vision oder der ökonomischen Logik des Wettbewerbs zu tun. Der Kern der Strategiearbeit besteht darin, "die kritischen Faktoren einer Situation zu entdecken und einen Weg zu entwerfen, um Aktionen zu koordinieren und zu fokussieren, um mit diesen Faktoren umzugehen."
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Schlechte Strategie ist nicht nur das Fehlen von guter Strategie; schlechte Strategie ist an sich ein Sammelsurium von missverstandenen oder falsch angewendeten Konzepten. Führungskräfte "behandeln die Strategiearbeit oft fälschlicherweise als Übung, um Ziele zu setzen, anstatt Probleme zu lösen."
Als Steve Jobs zu Apple zurückkehrte, tat er nichts Besonderes. Angesichts des schrumpfenden Marktanteils von Apple (etwa 4% des PC-Marktes, als er wieder eintrat), tat er das, was jeder vernünftige Stratege tun würde, so Rumelt: Er traf eine Reihe von klugen, notwendigen Geschäftsentscheidungen, die Sinn machten.
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Jobs machte (notwendige) Kürzungen überall, vereinfachte und fokussierte die Prozesse des Unternehmens. Jobs nahm 'fokussierte Aktion' vor - etwas, das im Geschäftsleben allzu selten ist, schreibt Rumelt. Er stabilisierte zunächst das Schiff und wartete dann auf die perfekte Gelegenheit, um das Unternehmen wieder zum Leben zu erwecken.
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Es gab viele Technologien, die kurz vor dem Start standen, und Jobs wusste das. Trotz der scheinbar unüberwindbaren Marktführung von Windows-Intel wusste Jobs, dass er, wenn er zur richtigen Zeit die richtige Entscheidung trifft, die Chance hatte, Apple an die Spitze zu katapultieren. Also stabilisierte er das Schiff, vereinfachte die Produktauswahl, traf harte, aber notwendige Entscheidungen und wartete.
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Jobs' Strategie war durchgehend fokussiert, selbstbewusst und handlungsorientiert. "Gute Strategie an sich ist unerwartet", schreibt Rumelt.
Die Jobs-Formel
Jobs hat einen amüsanten und unglaublich einfachen Ansatz zum Geschäft, den Rumelt, ein führender Akademiker für Organisationsstrategie, liebt. Er hat vier Stufen:
Oft haben die größten Geschäftsführer, wie Jobs oder Elon Musk, einfache Ansätze zur Strategie, auch wenn sie technisch gesehen komplex sind. "Gute Strategien sind in der Regel 'Ecklösungen'", schreibt Rumelt. "Das heißt, sie betonen den Fokus über den Kompromiss."
"Die Hälfte dessen, was aufmerksame [MBA-Studenten] in einer Strategieübung lernen, besteht darin, die Konkurrenz zu berücksichtigen, auch wenn niemand Ihnen im Voraus sagt, dass Sie es tun sollen", schreibt Rumelt, als er den Fall von Wal-Mart im Jahr 1986 darlegt. Rumelts Studenten würden theoretisieren, warum Wal-Mart so gut abschnitt (computerisierte Lagerhaltung und LKW-System, nicht gewerkschaftlich organisiert, niedrige Verwaltungskosten und so weiter), aber niemand berücksichtigte, warum, wenn dies so einfach war, die Konkurrenten die Formel nicht kopierten. "Wenn man nur die Aktionen eines siegreichen Unternehmens betrachtet, sieht man nur einen Teil des Bildes."
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Kmart war der bemerkenswerteste Misserfolg. Sie konzentrierten sich in den 70er und 80er Jahren auf die internationale Expansion und "ignorierten die Innovationen von Wal-Mart in der Logistik und seine wachsende Dominanz im Discountgeschäft in Kleinstädten."
Insgesamt ist es die Kohärenz von Struktur, Politik und Handlungen, die Wal-Mart so schwer zu konkurrieren macht. Isolierte Beispiele, wie die Einführung von Barcode-Scannern an der Kasse, reichen nicht aus; Kmart hatte auch in den frühen 80er Jahren Barcode-Scanner. Der Unterschied zwischen ihm und Wal-Mart ist die Kohärenz, eine Gesamtstrategie im Gegensatz zu "einigen imaginären 'best practice' Form. ... Das Netzwerk, nicht der Laden, wurde zur grundlegenden Managementeinheit von Wal-Mart."
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Wettbewerber müssen das gesamte Design der Wal-Mart-Strategie integrieren, um ihren Erfolg nachzuahmen. Es ist die Kohärenz seiner Strategie, die seinen Vorteil stützt.
Es gibt einen Unterschied zwischen dem, was Rumelt 2007 als 'schlechte Strategie' bezeichnete, und gar keiner Strategie. Es gibt vier Hauptmerkmale einer schlechten Strategie:
Fluff ist "eine Art von Unsinn, der sich als strategische Konzepte oder Argumente tarnt. Er verwendet ... Worte, die aufgeblasen und unnötig abstrus sind und scheinbar esoterische Konzepte, um die Illusion von hochrangigem Denken zu erzeugen."
Ein humorvolles Beispiel für Fluff im Geschäftsleben, das um jeden Preis vermieden werden sollte: "Unsere grundlegende Strategie ist eine kundenorientierte Vermittlung" – eine große Einzelhandelsbank, mit der Rumelt als Berater zusammenarbeitete. Mit anderen Worten, ihre grundlegende Strategie bestand darin, eine Bank zu sein.
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Versagen, die Herausforderung zu erkennen
Schlechte Strategie erkennt oder definiert die Herausforderung nicht, was es nahezu unmöglich macht, sie zu überwinden. DARPA, eine US-amerikanische militärische Forschungsorganisation, skizziert explizit, was ihr Handeln bestimmt (ein gutes Beispiel):
Dazu schreibt Rumelt: "DARPAs Strategie ist mehr als eine allgemeine Richtung. Sie beinhaltet spezifische Richtlinien, die ihr tägliches Handeln leiten." DARPA hat zu Fortschritten in verschiedenen Bereichen geführt, einschließlich Stealth-Technologie, GPS, Nanotechnologie und vielem mehr.
Ziele nicht mit Strategie verwechseln
Die Aussage von Zielen ist keine Strategie; eine schlechte Strategie enthält oft keine Handlungspunkte.
Cookie-Cutter jährliche 'strategische Planung' macht den größten Teil der Unternehmens-'Strategie' aus: "Wichtig ist, dass sich Chancen, Herausforderungen und Veränderungen nicht in schönen jährlichen Paketen präsentieren. Der Bedarf an echter Strategiearbeit ist episodisch, nicht unbedingt jährlich."
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Schlechte strategische Ziele: Strategische Ziele müssen einer Organisation helfen, ihr angestrebtes Ziel zu erreichen. Schlechte strategische Ziele scheitern oft daran, kritische Fragen zu adressieren oder sind undurchführbar. Rumelt schlägt vor, die folgenden Definitionen zu verwenden:
Ziel: Ein Wort, das verwendet wird, um allgemeine Werte und Wünsche auszudrücken. Zum Beispiel: Die außenpolitischen Ziele der Vereinigten Staaten von Freiheit, Gerechtigkeit und Demokratie
Ziel: Wird verwendet, um spezifische operationale Ziele zu bezeichnen. Zum Beispiel: Besiege die Taliban, baue die Infrastruktur wieder auf
Chen Brothers, ein Distributor von Spezialitäten, war durch das Wachstum von Whole Foods bedroht. Whole Foods übte Druck auf die kleineren Läden aus, die Chen Brothers belieferte.
Die angegebenen Ziele der Chen Brothers waren 1) Gewinnwachstum; 2) ein guter Arbeitsplatz sein; 3) als der Go-to-Distributor für Bio-Lebensmittel gesehen werden.
Die angegebenen Ziele der Chen Brothers waren, die Kunden zunächst in drei Stufen zu kategorisieren; dann waren die wichtigsten Ziele für jede Stufe wie folgt: Die Top-Stufe sollte eine Dominanz im Regalraum erreichen, die mittlere Stufe sollte eine Werbegleichheit oder besser erreichen, und die niedrigste Stufe sollte eine Marktdurchdringung erreichen.
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Aber die Chen Brothers erkannten die Bedrohung durch Whole Foods und passten sich an. Das Unternehmen behielt seine Ziele bei, passte aber seine strategischen Ziele an. Seine Strategie bestand darin, die verschiedenen kleineren Läden, die Chen Brothers belieferte, zusammenzuschließen und eine gemeinsame Marke zu formulieren, die über Whole Foods verkauft werden sollte. Es formulierte ein spezielles Whole Foods-Team, das Produktion, Marketing, Werbung, Finanzexpertise und Vertrieb unter einem Dach vereinte.
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Die Chen Brothers waren erfolgreich in ihren Bemühungen und lagen richtig mit ihrer Einschätzung, dass Whole Foods letztendlich den Spezialitätenmarkt dominieren würde.
Zwei wichtige Erkenntnisse aus diesem Beispiel:
Die drei häufigsten Wege zur schlechten Strategie beginnen mit der Unwilligkeit oder Unfähigkeit zu wählen. Kurz gesagt, strategische Entscheidungen sind schwer zu treffen. Die Überzeugung und die Weitsicht, große, schwierige Entscheidungen zu treffen, ist ein notwendiger Schritt bei der Erstellung einer Strategie.
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Zweitens, eine Vorlagenstrategie, die Vorlagenideen wie "Die Vision", "Die Mission", "Die Werte" und "Die Strategien" enthält. Dies allein ist keine eigentliche "Strategie."
Drittens, es gibt jetzt eine Fetischisierung von quasi-religiösem, gesetz-von-attraktion Gedanken in den USA, die ihre Wurzeln im protestantischen christlichen Individualismus des 19. Jahrhunderts hat. Dieser "neue Gedanke" hat Auswirkungen auf die Geschäftsstrategie gehabt, die oft zu einem flachen Motivationsmantra anstelle einer Strategie für den Erfolg führt.
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Rumelt definiert den 'Kern' einer guten Strategie als "eine effektive Mischung aus Denken und Handeln mit einer grundlegenden zugrunde liegenden Struktur." Sie enthält drei Elemente: 1) Eine Diagnose, 2) eine leitende Politik und 3) kohärente Handlungen.
Eine gute "leitende Politik" bereitet den Weg für fokussiertes Handeln. Zum Beispiel war George Kennan mehr als ein Jahrzehnt lang amerikanischer Diplomat in der UdSSR. Er erlebte aus erster Hand einen Großteil des Terrors, für den die UdSSR verantwortlich war. 1946 schrieb er das sogenannte 'lange Telegramm', in dem er die Natur der sowjetischen Ideologie und Macht untersuchte. Er stellte fest, dass die Sowjets sich explizit gegen den Kapitalismus positionierten, und daher war Kennans Vorschlag, die sowjetische Ideologie als Virus zu behandeln, das aussterben muss.
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Dies war ein entscheidender Moment in der Außenpolitik. Wenn die Herausforderung auf eine andere Weise diagnostiziert worden wäre - zum Beispiel, wenn die Sowjetunion durch eine Politik der Engagement anstelle der Eindämmung in die Weltgemeinschaft gelockt worden wäre - hätten der Vietnamkrieg, die Berliner Luftbrücke, der Koreakrieg und viele andere schreckliche Ereignisse möglicherweise nicht stattgefunden. Kennans Problemstellung war ohne handlungsorientierte Ziele, und deshalb hatten zukünftige amerikanische Führer Schwierigkeiten, die leitende Politik in Aktion umzusetzen.
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Eine leitende Politik kann an sich ein Vorteil sein, wenn sie Aktionen und Reaktionen anderer vorwegnimmt, die Komplexität und Mehrdeutigkeit einer Situation reduziert, indem sie Hebelwirkung ausnutzt und Politiken und Aktionen schafft, die kohärent sind.
Nvidia, ein Designer von 3D-Grafikchips, hatte einen schnellen Aufstieg an die Spitze und überholte dabei scheinbar stärkere Unternehmen, einschließlich Intel, auf dem Weg zum 3D-Grafikmarkt. Seit Jen-Hsun Huang 1999 CEO wurde, stiegen die Aktien des Unternehmens um das 21-fache und übertrafen sogar Apple in diesem Zeitraum.
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Diagnose: Die Erkenntnis, dass 3D-Grafikchips die Zukunft der Computertechnik sind (angesichts der nahezu unendlichen Nachfrage nach Grafikverbesserungen, die vom PC-Gaming ausging).
Leitende Politik: Der Wechsel von einem ganzheitlichen Multimedia-Ansatz zu einem scharfen Fokus auf verbesserte Grafiken für PCs durch die Entwicklung überlegener Grafikprozessoreinheiten (GPUs).
Handlungspunkte: 1) Die Gründung von drei separaten Entwicklungsteams; 2) Reduzierung der Wahrscheinlichkeit von Verzögerungen in Produktion/Design durch hohe Investitionen in spezifische Design-Simulationsprozesse; 3) Reduzierung von Prozessverzögerungen, die auf mangelnde Kontrolle über die Treiberproduktion zurückzuführen sind, durch die Entwicklung einer einheitlichen Treiberarchitektur (UDA). Alle Nvidia-Chips würden die gleiche herunterladbare Treibersoftware verwenden, was alles reibungsloser laufen lässt (sowohl für Nvidia als auch für seine Kunden).
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Nvidia wuchs von 2001 bis 2007 jährlich um etwa 67% und umging die Design- und Produktionsengpässe, mit denen Unternehmen wie Intel konfrontiert waren. Trotz eines ähnlichen Wachstums wie Nvidia in diesem Zeitraum wurden die Leistungssteigerungen von Intel durch Prozessprobleme gedämpft. Nvidia hingegen gewann die Verbraucher mit häufigeren Top-GPUs für sich.
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Während Konkurrenten wie Silicon Graphics sich zu sehr ausbreiteten, war Nvidias Strategie in dieser Zeit intuitiv, fokussiert und gut umgesetzt.
Die Kennedy-Administration war vorsichtig, nicht zu behaupten, die USA würden die Sowjetunion darin übertreffen, ein bemanntes Orbitallabor aufzustellen oder ein unbemanntes Fahrzeug auf den Mond zu schicken; diese Leistungen, so schloss die USA, würden nicht vor den Sowjets erreicht werden, wegen deren Überlegenheit in schweren Trägerraketen. Kennedy wählte sein Ziel, eine Besatzung auf den Mond zu bringen, sehr sorgfältig, weil er wusste, dass es nicht nur möglich, sondern wahrscheinlich war, dass sie die Sowjetunion übertreffen würden: "...die Mondlandung würde viel größere Raketen erfordern, als beide Nationen besaßen, was den Vereinigten Staaten einen Vorteil verschaffte, aufgrund ihrer größeren Ressourcenbasis."
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Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Führungskräfte nächste Ziele wählen.
Bei der Gestaltung einer Strategie sollten Führungskräfte drei Schlüsselphasen berücksichtigen:
Viele großartige Strategien ähneln eher maßgeschneiderten Designs als Entscheidungen. Die Betrachtung von Strategie als 'Wahl' oder 'Entscheidung' mag in der Tat eine schlechte Widerspiegelung ihrer wahren Natur sein; oft stehen Führungskräfte vor einzigartigen Herausforderungen, auf die sie gezwungen sind, eine neuartige Antwort zu formulieren.
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Manchmal kann ein früher Vorteil, wie das Patent von Xerox für das Kopieren auf Normalpapier, zu Trägheit führen. Eine so große Marktführung kann zu Selbstzufriedenheit führen, wenn das Management glaubt, es müsse nicht auf dem Laufenden bleiben über neue Entwicklungen.
Auf die Strategie angewendet hat 'Fokus' zwei Bedeutungen: Erstens bezeichnet es die Koordination von Politiken, die durch Interaktionen und überlappende Effekte zusätzliche Kraft erzeugt. Zweitens, wie von Michael Porter in Competitive Strategy eingeführt, bezeichnet es die Anwendung dieser Kraft auf das richtige Ziel.
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Die Dynamiken des Wandels sind wichtig zu berücksichtigen bei der Formulierung von Strategien. Es ist entscheidend, Wellen des Wandels in der Gesellschaft oder in einer bestimmten Branche zu erkennen.
Als die Computertechnologie im 20. Jahrhundert fortschritt, verlagerte sich der Fokus von vernetzten Einzelcomputersystemen - die von Unternehmen wie IBM und DEC hergestellt und gewartet wurden, die auf integrierte Systeme spezialisiert waren - auf eine Reihe von Komponententeilen, die vom Mikroprozessor angetrieben wurden. Nun war jedes Teil 'intelligenter' und benötigte keine Expertise für die ganzheitliche Integration. Die Branche hatte sich verändert, und IBM musste sich anpassen.
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Hier sind fünf 'Wegweiser', um die sich verändernden Dynamiken einer Branche zu lesen:
Trägheit und Entropie, von Rumelt als Widerstand gegen Veränderung definiert, sind für viele schlechte Strategien verantwortlich. Die Trägheit von Blockbuster, als es versäumte, seine Einzelhandelsgeschäfte aufzugeben, führte dazu, dass Netflix es überholte und nun ein Branchenführer ist. Verstehen Sie die Trägheit der Konkurrenten, denn sie ist genauso wichtig wie das Verstehen Ihrer eigenen Stärken. Wie Rumelt schrieb, "Die größte Herausforderung einer Organisation sind möglicherweise nicht externe Bedrohungen oder Chancen, sondern vielmehr die Auswirkungen von Entropie und Trägheit."
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Die organisatorische Trägheit fällt in der Regel in eine von drei Kategorien: 1) die Trägheit der Routine; 2) kulturelle Trägheit und 3) Trägheit durch Stellvertretung.
Wenn Sie die Fassung bewahren und 'einen kühlen Kopf bewahren', auch wenn die Menschen um Sie herum den ihren verlieren, haben Sie einen großen Vorteil, schreibt Rumelt, der davor warnt, blindes Vertrauen in den Aktienmarkt zu setzen. Er verwendet das Beispiel der Telekommunikationsbranche und beschreibt eine Zeit um den Beginn des 21. Jahrhunderts, als alle anderen blindes Vertrauen in das Unternehmen Global Crossing hatten, dessen Aktien angesichts der Dynamik seiner Branche stark überbewertet waren. Dazu gehörte die Leichtigkeit, mit der Wettbewerber einsteigen konnten, da es für andere nicht so schwer war, das zu tun, was Global Crossing tat. Im Jahr 2001 meldete das Unternehmen Insolvenz an, da es mit der Bandbreitenkapazität nicht Schritt halten konnte - etwas, das jedem klar war, der genau genug hingesehen hatte. Trotz dessen, was alle anderen denken, führen Sie Ihre eigenen Analysen durch und lassen Sie sich nicht von sozialem Herdentrieb beeinflussen. Bewahren Sie einen kühlen Kopf.
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