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DownloadDie meisten Führungskräfte spielen das falsche Spiel. Wenn Sie mit einer endlichen Denkweise im unendlichen Geschäftsspiel agieren, verlieren Sie unterwegs Vertrauen, Zusammenarbeit und Innovation. Im Gegensatz dazu schaffen unendlich denkende Führungskräfte viel stärkere und wettbewerbsfähigere Organisationen. Sie gestalten sogar unsere Zukunft und hinterlassen widerstandsfähige Organisationen und ein Vermächtnis, das Generationen überdauert.
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Lesen Sie diese Zusammenfassung von The Infinite Game, um die fünf Prinzipien zu lernen, die jemanden zu einem unendlich denkenden Führer machen, der Loyalität inspiriert und letztendlich eine größere Sache vorantreibt.
Zu oft spielen Führungskräfte mit einer endlichen Denkweise und Besessenheit über Quartalszahlen. Dies führt zu Maßnahmen, die auf lange Sicht extrem kostspielig sein können. Simon Sinek zeigt uns, wie Geschäft ein unendliches Spiel ist und gibt uns fünf gut definierte Prinzipien für den Erfolg.Erfahren Sie, wie Sie eine gerechte Sache finden, die Mitarbeiter inspiriert und Kundenloyalität erzeugt, vertrauensvolle Teams aufbauen, die außergewöhnlich gut arbeiten, würdige Rivalen finden, von denen Sie lernen können, flexibel genug sein, um drastische Veränderungen vorzunehmen, und den Mut entdecken, im unendlichen Spiel zu führen. Lesen Sie diese Zusammenfassung, um zu erfahren, was es braucht, um transformativen Organisationen zu schaffen und zu führen, die Auswirkungen haben, Loyalität erzeugen und für Generationen andauern.
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Es gibt endliche und unendliche Spiele im Leben. Endliche Spiele haben einen klaren Anfang, eine Mitte und ein Ende. Es gibt bekannte Spieler, feste Regeln, die von Schiedsrichtern durchgesetzt werden, und vereinbarte Ziele. Denken Sie zum Beispiel an Fußball. Unendliche Spiele hingegen werden von bekannten und unbekannten Spielern gespielt. Es gibt keine klaren, vereinbarten Regeln, und jeder Spieler kann jederzeit die Art und Weise, wie er spielt, ändern. Unendliche Spiele haben kein Ende oder eine klare Definition davon, was es bedeutet zu "gewinnen". Das Ziel ist es, weiterzuspielen. Es gibt kein Gewinnen in unendlichen Spielen wie Freundschaft, Ehe oder Geschäft. Dies sind kontinuierliche Reisen und nicht nur einmalige Anlässe.
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Geschäft ist ein unendliches Spiel
Geschäft ist ein unendliches Spiel, in dem wir möglicherweise nicht alle Spieler kennen, die jeweils ihre eigenen Strategien haben. Während es Zeitrahmen wie Quartalsergebnisse gibt, um die Leistung zu bewerten, gibt es kein Ende des Spiels. Für einige Unternehmen basiert die Nummer eins auf der Anzahl der bedienten Kunden, während ein anderes Unternehmen möglicherweise Umsatzmetriken verwendet. Es gibt keine einzige Metrik für das "Gewinnen" im Geschäft.
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Das endliche Spiel endet, wenn die Zeit abgelaufen ist, und die Spieler leben weiter. Im Gegensatz dazu lebt im unendlichen Spiel das Spiel weiter, während Spieler kommen und gehen. Im Geschäft nennt man das Insolvenz. Um im unendlichen Spiel des Geschäfts erfolgreich zu sein, müssen wir den Fokus von der Frage, wer gewinnt, auf den Aufbau widerstandsfähiger Organisationen verlagern, die Generationen überdauern.
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Ein endlich denkender Führer arbeitet daran, etwas von Mitarbeitern, Kunden und Aktionären zu bekommen, um Ziele zu erreichen. Im Gegensatz dazu sorgt ein unendlich denkender Führer dafür, dass Mitarbeiter, Kunden und Aktionäre auch über ihre Amtszeit hinaus zur Organisation beitragen. Er blickt über das hinaus, was für das Unternehmen am besten ist, und inspiriert Teams, sich auf eine Vision der Zukunft zu bewegen, die allen zugute kommt. Metriken sind nur Marker des Fortschritts in Richtung dieser Vision.
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Stabilität vs. Resilienz
Während Unternehmen, die das endliche Spiel spielen, auf Stabilität ausgerichtet sind, sind diejenigen, die das unendliche Spiel spielen, auf Resilienz ausgerichtet. Unternehmen, die auf Stabilität ausgerichtet sind, können einige Herausforderungen bewältigen, sind aber nicht auf unvorhersehbare Störungen vorbereitet. Resiliente Unternehmen umarmen Überraschungen und passen sich ihnen an.
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In Generationen denken
Nach dem 11. September wurden Victorinox Schweizer Armeemesser aus dem Handgepäck verbannt, was eine existenzielle Herausforderung für ein Unternehmen darstellte, bei dem Messer 95% des Umsatzes ausmachten. Anstatt extreme Kostensenkungen und Entlassungen vorzunehmen, setzten sie auf Produktentwicklung, um ihr Team zu inspirieren, die Marke auf neuen Märkten zu nutzen. Heute machen Messer nur noch 35% des Umsatzes aus. Das Unternehmen hat seinen Umsatz verdoppelt, indem es in Reiseausrüstung, Uhren usw. eingestiegen ist. Wie sein CEO Carl Elsener sagt: "Wir denken nicht in Quartalen. Wir denken in Generationen".
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Die Gefahr, mit einer endlichen Denkweise zu spielen
Als Apple den iPod auf den Markt brachte, reagierte Microsoft mit der Einführung des elegant gestalteten, funktionsreichen Zune, um Apples Marktanteil zu erobern. Während Microsoft von Apple besessen war, konkurrierte Apple unter dem unendlich denkenden Steve Jobs nicht mit Microsoft. Apple konzentrierte sich darauf, sich selbst zu übertreffen. Innerhalb eines Jahres nach der Einführung des Zune brachte Apple das iPhone auf den Markt, das Smartphones neu definierte und sowohl den Zune als auch den iPod praktisch obsolet machte. Unendliches Denken eröffnet neue Wege zur Innovation.
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Mit einer endlichen Denkweise im unendlichen Spiel des Geschäfts zu spielen, führt zu Entscheidungen, die die langfristigen Interessen des Unternehmens sabotieren. Wenn Unternehmen Wettbewerb und Gewinnen priorisieren, werden ihre Unternehmensstrategie, Produktstrategie und Anreizstrukturen so gestaltet, dass sie endliche Ziele erreichen. Dies zwingt das gesamte Unternehmen, sich übermäßig auf das Dringende zu konzentrieren, auf Kosten des Wichtigen. Ein endlich denkender Fokus auf kurzfristige Zahlen kann zu problematischen Strategien wie der Reduzierung von Investitionen in Forschung und Entwicklung, extremen Kostensenkungen, Entlassungen usw. führen. Diese können für die Unternehmenskultur katastrophal sein und zu Unsicherheit, übermäßiger Vorsicht, aggressiven Taktiken und einer Überlebensmentalität führen.
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Fünf wesentliche Praktiken
Bei der Annahme einer unendlichen Denkweise ist Beständigkeit wichtiger als Intensität. Die unendliche Denkweise erfordert die folgenden fünf wesentlichen Praktiken:
Um in einem unendlichen Spiel zu führen, muss ein Führer eine klare Vision von einem zukünftigen Zustand haben, der größer ist als die Organisation und die Menschen dazu inspiriert, zu arbeiten. Diese gerechte Sache bietet anhaltende Motivation jenseits unmittelbarer Belohnungen und ermutigt uns, das unendliche Spiel weiter zu spielen.
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Die meisten Zweck- oder Visionserklärungen sind endlich, generisch oder selbstzentriert und würden nicht als gerechte Sache gelten. Eine klare gerechte Sache muss fünf Qualitäten haben:
1. Für etwas
Es sollte etwas sein, wofür die Organisation steht und nicht etwas, wogegen sie ist. Wenn man gegen etwas ist, wie zum Beispiel Apple beim Marktanteil zu besiegen, wird die Sache als endliches Spiel mit einem bestimmten Ende gerahmt.
2. Offen für alle
Eine mächtige gerechte Sache inspiriert Menschen dazu, ihre Zeit und Mühe aufzuwenden, um sie voranzutreiben. Frühe Anwender übernehmen die gerechte Sache und kommen, um beizutragen. Unendlich denkende Führer suchen Mitarbeiter, Kunden und Investoren, die an ihre gerechte Sache glauben.
3. Zum primären Nutzen anderer
Der primäre Nutzen der gerechten Sache muss Menschen zugute kommen, die nicht die Beiträger sind. Ein Führer muss seine Zeit, Energie und Fähigkeiten investieren, um denen zu nutzen, die er führt und das unendliche Spiel am Laufen zu halten. Ein unendlich denkender Investor sucht nach einer höheren Sache, die bei Erfolg sehr profitabel sein kann. Ein endlich denkender Investor hat eine Denkweise, die der eines Spielers ähnelt. Diese allgemeine Dienstleistungsorientierung schafft Loyalität sowohl bei Kunden als auch bei Mitarbeitern und verleiht der Organisation sowohl Stärke als auch Langlebigkeit.
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4. Resistent gegen politische, kulturelle und technologische Veränderungen
Die gerechte Sache muss höher sein als Produkte oder Dienstleistungen, denn im unendlichen Spiel werden Märkte steigen und fallen, und technologische Störungen könnten ganze Produktreihen obsolet machen. Für das unendliche Spiel muss die gerechte Sache dauerhaft, widerstandsfähig und zeitlos sein. Produkte sind nur Schritte, um die Sache voranzutreiben.
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5. Idealistisch, mutig und unerreichbar
Eine gerechte Sache ist ein Ideal, das, egal wie viel erreicht wurde, immer noch relevant ist, um zukünftiges Handeln zu inspirieren. Es muss immer vor uns liegen, nicht hinter uns.
Gründer, die die unendliche Vision der gerechten Sache haben, müssen sie aufschreiben, damit die Vision über Generationen hinweg geteilt wird und Entscheidungen inspiriert, die mit ihr konsistent sind, nachdem der Gründer gegangen ist.
Aufgrund des Drucks, Fähigkeiten über die Denkweise zu stellen, werden allzu oft endlich denkende Führer als CEOs befördert, wenn die Rolle tatsächlich einen visionären, unendlich denkenden Führer erfordert.Der CEO spielt die Rolle eines Chief Vision Officer, der die Vision schützt, die gerechte Ursache kommuniziert und sicherstellt, dass die Handlungen der C-Level-Manager damit übereinstimmen. Der Chief Vision Officer ist der Hüter, der sich auf den unendlichen Horizont konzentriert, während die COO & CFO's als Betreiber den Geschäftsplan im Blick haben. Die am besten geführten Organisationen haben eine Partnerschaft zwischen diesen beiden komplementären Fähigkeiten. Die sehr operativen Fähigkeiten und der endliche Fokus, die Menschen als CFO's auszeichnen, machen sie ungeeignet für die Rolle des CEO.
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In den letzten 40 Jahren hatten wir eine Definition von Geschäft, die Unternehmen und das System des Kapitalismus selbst schadet. 1970 gab Milton Friedman die Theorie der Aktionärsprimat vor, die heute die meisten Unternehmen antreibt. Einfach ausgedrückt, besagt diese Theorie, dass der einzige Zweck eines Unternehmens darin besteht, Geld innerhalb legaler und ethischer Grenzen zu verdienen und dass dieses Geld den Aktionären gehört. Als diese Idee Fuß fasste, wurden Vergütungspakete an Aktienkurse gekoppelt, was zu Praktiken wie Fabrikschließungen, Lohnzurückhaltung und jährlichen Entlassungen führte, die der Organisation, den Menschen und der Gemeinschaft enormen Schaden zufügten.
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Schnelles Wachstum ist keine Garantie dafür, dass ein Unternehmen auf Dauer besteht. Für einen endlichen Führer ist Wachstum das Ziel, während für einen unendlichen Führer Wachstum eine veränderbare Variable ist. Ein Führer kann das Wachstum verlangsamen, um die langfristige Sicherheit zu gewährleisten oder um eine Organisation auf die zusätzlichen Belastungen vorzubereiten, die mit einem schnellen Wachstum einhergehen. Damit Unternehmen Generationen überdauern können, dürfen Führungskräfte nicht ausschließlich zum Nutzen der Aktionäre arbeiten. Sowohl Aktionäre als auch Mitarbeiter sind Beitragszahler. Während der eine Kapital beisteuert, trägt der andere Zeit und Energie bei.
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Drei Säulen des Geschäfts
Ein Unternehmen muss drei Säulen haben:
Jeder Beitragszahler muss die Möglichkeit haben, sich am Arbeitsplatz geschützt zu fühlen, fair entlohnt zu werden und zu einer größeren Sache beizutragen.
Um das unendliche Spiel zu spielen, sind zwei Währungen erforderlich: Wille und Ressourcen. Ressourcen sind greifbare materielle Elemente wie Geld, die von externen Quellen wie Investoren und Kunden kommen. Der Wille kommt aus internen Quellen und umfasst Moral, Motivation, Engagement und den Wunsch, sich einzubringen. In schwierigen Zeiten, wenn die beiden Währungen in Konflikt geraten, priorisieren endlich denkende Führungskräfte Ressourcen und greifen auf Entscheidungen wie Entlassungen und extreme Kostensenkungen zurück. Unendlich denkende Führungskräfte widerstehen dem finanziellen Druck und priorisieren Menschen. Während endlich denkende Organisationen die Investition in Menschen als Kosten sehen, verstehen unendlich denkende Führungskräfte, dass der Wille Anstrengungen, Kreativität und Teamarbeit antreibt, die unverzichtbar für die langfristige Leistung sind.
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Die Verwendung externer Motivationen, wie Boni und Vergünstigungen, um den Willen zu erzeugen, schafft eine Söldnerkultur, in der die Mitarbeiter wenig Loyalität gegenüber der Organisation haben. Im Gegensatz dazu schafft eine Organisation, in der die Menschen gut behandelt und intrinsisch motiviert sind, Fanatiker, die arbeiten, weil sie wirklich an die gerechte Ursache glauben. Führungskräfte haben nur begrenzte Kontrolle über Ressourcen, aber sie können unendlichen Goodwill erzeugen. Wenn schwere Zeiten eintreffen, rücken die Mitarbeiter zusammen, um sich gegenseitig, die Organisation und ihre Führungskräfte zu schützen. Selbst eine geringe Vorliebe für den Willen über Ressourcen wird auf lange Sicht eine Kultur schaffen, in der sowohl Wille als auch Ressourcen im Überfluss vorhanden sind.
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Vertrauen ist das Herzstück der organisatorischen Leistung. Wenn es an Vertrauen mangelt, fühlen sich die Mitarbeiter gezwungen zu lügen, Informationen zu verbergen und um Hilfe zu bitten, wenn sie diese benötigen. Dies verhindert, dass die wirklichen Probleme an die Oberfläche kommen.
Ein Kreis der Sicherheit ist eine Umgebung, in der sich die Menschen sicher fühlen, verletzlich zu sein, Fehler zuzugeben und um Hilfe zu bitten, in dem Vertrauen, dass das Team sie unterstützen wird. Ein Führer muss diesen Kreis der Sicherheit kontinuierlich und aktiv pflegen.
Bei der Auswahl von Teammitgliedern bewerten die NAVY SEALS, eines der leistungsstärksten Teams der Welt, sie sowohl nach Leistung als auch nach Vertrauen. Die offensichtlichen Wahlmöglichkeiten sind diejenigen mit hoher Leistung und hohem Vertrauen, während die definitiven Ablehnungen diejenigen sind, die in beiden Bereichen niedrig abschneiden. Aber wenn man zwischen einer Person mit hoher Leistung und geringem Vertrauen und einer Person mit geringer Leistung und hohem Vertrauen wählen muss, bevorzugen die SEALS letztere. Kandidaten mit hoher Leistung und geringem Vertrauen sind toxisch, weil sie ihre Karriereentwicklung über das Team stellen. Dies schafft eine Umgebung, die es für alle um sie herum schwierig macht und die organisatorische Leistung kann im Laufe der Zeit leiden.
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Während wir viele Metriken haben, um die Leistung zu messen, haben wir kaum welche, um das Vertrauen zu messen. Führungskräfte sind nicht für Ergebnisse verantwortlich. Sie sind verantwortlich für Menschen, die ihrerseits für Ergebnisse verantwortlich sind. Der beste Weg, um Leistung zu gewährleisten, besteht darin, eine vertrauensvolle Umgebung zu schaffen, in der Informationen frei fließen, Fehler eingestanden werden und Hilfe gesucht und erhalten wird.
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Ethikverfall tritt auf, wenn die Kultur einer Organisation es den Menschen erlaubt, unethische Handlungen zu begehen, während sie fälschlicherweise glauben, dass sie keine Prinzipien kompromittiert haben. Kleine, zweifelhafte Handlungen zur Erreichung von Zielen, wenn sie nicht kontrolliert werden, senden eine Botschaft an die Mitarbeiter, dass Ziele wichtiger sind als Ethik. Ethikverfall wächst mit jeder solchen Handlung. Auf lange Sicht wird Ethikverfall der Organisation und ihren Kunden weit höhere Kosten verursachen als der scheinbare kurzfristige Nutzen, den er bietet.
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Wenn endlich denkende Führungskräfte Ethikverfall sehen, bekämpfen sie ihn, indem sie mehr Prozesse einführen. Ethikverfall ist jedoch ein Menschenproblem, und das beste Gegenmittel ist, eine echte gerechte Ursache zum Pflegen und ein vertrauensvolles Team zu bieten. Wenn Mitarbeiter sich einer Sache verpflichtet fühlen und sich ihrem Team verantwortlich fühlen, sind sie weniger wahrscheinlich dazu geneigt, ethische Verfehlungen zu begehen.
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Während ein endliches Spiel uns dazu bringt, Konkurrenten als Gegner zu sehen, die besiegt werden müssen, hilft uns ein unendliches Spiel, sie als würdige Rivalen zu verstehen, die uns helfen, bessere Spieler zu werden. Würdige Rivalen können Organisationen sein, die etwas genauso gut oder besser machen als unsere Organisation. Dies könnte ein überlegenes Produkt, höhere Kundenloyalität oder bessere Führung sein. In einem unendlichen Spiel können mehrere Spieler gleichzeitig gut abschneiden.
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Neueinsteiger können dazu führen, dass etablierte Unternehmen ihre ursprüngliche Vision aus den Augen verlieren und beginnen, mit dem neuen Spieler auf Produktmetriken zu konkurrieren. Die Betrachtung des Neueinsteigers als Konkurrent führt sie in dieses endliche Dilemma, während die Betrachtung von ihnen als würdiger Rivale Unternehmen ermöglicht, die Gelegenheit zu nutzen, um sich erneut für ihre gerechte Ursache zu engagieren.
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Existentielle Flexibilität ist die Fähigkeit eines unendlich denkenden Führers, eine extreme Störung in Strategie oder Produkt zu erzeugen, um die gerechte Ursache besser voranzutreiben. Dies geschieht, wenn das Unternehmen bereits erfolgreich ist. Große Führer scannen kontinuierlich den Horizont nach Möglichkeiten und Ideen, um die gerechte Ursache besser zu fördern. Während ein endlich denkender Führer denkt, dass das Risiko es nicht wert ist, sieht ein unendlich denkender Führer, dass es ein größeres Risiko ist, auf dem bestehenden Weg zu bleiben.
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Endliche Spiele haben einen Preis
George Eastman baute ein Unternehmen auf, das die persönliche Fotografie revolutionierte und die Branche über Jahrzehnte dominierte. 1975 erfand ihre Forschungs- und Entwicklungsabteilung die Digitalkamera. Aus Angst vor einer Störung ihrer bestehenden Marktdominanz legten sie sie jedoch für Jahrzehnte auf Eis, bis ihre Wettbewerber begannen, Digitalkameras zu entwickeln.Da Kodak viele der Patente im Zusammenhang mit Digitalkameras besaß, zeigten ihre Bilanzen trotz rasch sinkender Marktanteile immer noch enorme Gewinne. Als die Patente jedoch 2007 ausliefen, war Kodak bald gezwungen, Insolvenzschutz zu beantragen. Die Unfähigkeit der Führungskräfte zur existenziellen Flexibilität ermöglichte es, dass Kodak von der Technologie, die sie selbst erfunden hatten, verdrängt wurde.
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Organisationen können leicht vom Kurs abkommen und sich auf endliche Bestrebungen konzentrieren. Es erfordert mutige Führung, ein unendliches Spiel zu spielen. Um dies gut zu machen, benötigen wir die Unterstützung großartiger Teams, die unsere Verantwortung und unsere Überzeugungen teilen. Letztendlich ist das unendliche Spiel ein Teamspiel.
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How do you measure the impact of individual members of the team, investors, customers, or even regulatory agencies on a project's success or failure? Projects often include stakeholder analyses to evaluate and prioritize participants and key players based on their influence, attitudes, interest, and potential risk. Use the Stakeholder Analysis framework to identify threats, opportunities, and ultimately create better end products.
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