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DownloadLa mayoría de los líderes están jugando el juego equivocado. Cuando juegas con una mentalidad finita en el juego infinito de los negocios, pierdes confianza, cooperación e innovación en el camino. En contraste, los líderes con mentalidad infinita crean organizaciones mucho más fuertes y competitivas. Incluso dan forma a nuestro futuro y dejan organizaciones resilientes y un legado que perdura generaciones.
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Lee este resumen de El Juego Infinito para aprender los cinco principios que hacen a alguien un líder con mentalidad infinita que inspira lealtad y finalmente avanza una causa mayor.
Con demasiada frecuencia, los líderes juegan con una mentalidad finita y obsesión por las cifras trimestrales. Esto lleva a medidas que pueden ser extremadamente costosas a largo plazo. Simon Sinek nos muestra cómo los negocios son un juego infinito y nos da cinco principios bien definidos para el éxito. Aprende cómo encontrar una Causa Justa que inspire a los empleados y genere lealtad del cliente, construir equipos de confianza que rinden excepcionalmente bien, encontrar rivales dignos de los que aprender, ser lo suficientemente flexible para hacer cambios drásticos, y descubrir el coraje para liderar en el juego infinito. Lee este resumen para saber qué se necesita para crear y liderar organizaciones transformadoras que crean impacto, lealtad y duran generaciones.
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Existen juegos finitos e infinitos en la vida. Los juegos finitos tienen un comienzo, medio y fin claros. Hay jugadores conocidos, reglas fijas aplicadas por árbitros y objetivos acordados. Piensa en el fútbol, por ejemplo. Los juegos infinitos, por el contrario, son jugados por jugadores conocidos y desconocidos. No hay reglas claras acordadas, y cada jugador puede cambiar la forma en que juega en cualquier momento. Los juegos infinitos no tienen fin ni una definición clara de lo que significa "ganar". El objetivo es seguir jugando. No hay victoria en juegos infinitos como la amistad, el matrimonio o los negocios. Estos son viajes continuos y no solo ocasiones únicas.
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Los negocios son un juego infinito
Los negocios son un juego infinito en el que es posible que no conozcamos a todos los jugadores que cada uno tiene sus propias estrategias. Aunque hay plazos como los resultados trimestrales para evaluar el rendimiento, no hay fin para el juego. Para algunas empresas, ser el número uno se basa en el número de clientes atendidos mientras que otra empresa podría usar métricas de ingresos. No hay una única métrica para "ganar" en los negocios.
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El juego finito termina cuando se acaba el tiempo, y los jugadores siguen viviendo. En contraste, en el juego Infinito, el juego sigue mientras los jugadores van y vienen. En los negocios, esto se llama quiebra. Para tener éxito en el juego infinito de los negocios, necesitamos cambiar el enfoque de pensar en quién gana a centrarnos en construir organizaciones resilientes que duren generaciones.
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Un líder con mentalidad finita trabaja para obtener algo de los empleados, clientes y accionistas para cumplir con los objetivos.En contraste, un líder con mentalidad infinita asegura que los empleados, clientes y accionistas continúen contribuyendo a la organización más allá de su permanencia. Este líder mira más allá de lo que es mejor para la empresa e inspira a los equipos a avanzar hacia una visión del futuro que beneficie a todos. Las métricas son solo indicadores de progreso hacia esa visión.
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Estabilidad vs. resiliencia
Mientras que las empresas que juegan el juego finito están construidas para la estabilidad, aquellas que juegan el juego infinito están orientadas hacia la resiliencia. Las empresas construidas para la estabilidad pueden resistir algunos desafíos, pero no están preparadas para las interrupciones impredecibles. Las empresas resilientes abrazan las sorpresas y se adaptan a ellas.
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Pensando en generaciones
Después del 11 de septiembre, los cuchillos del ejército suizo Victorinox fueron prohibidos en el equipaje de mano, presentando un desafío existencial para una empresa donde los cuchillos representaban el 95% de las ventas. En lugar de recortes extremos y despidos, redoblaron su apuesta en el desarrollo de productos para inspirar a su equipo a aprovechar la marca en nuevos mercados. Hoy en día, los cuchillos representan solo el 35% de las ventas. La empresa ha duplicado sus ingresos aventurándose en equipaje de viaje, relojes, etc. Como dice su CEO Carl Elsener, "No pensamos en trimestres. Pensamos en generaciones".
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El peligro de jugar con una mentalidad finita
Cuando Apple lanzó el iPod, Microsoft respondió lanzando el elegante y rico en características Zune para capturar la cuota de mercado de Apple. Mientras Microsoft estaba obsesionado con Apple, Apple, bajo la mentalidad infinita de Steve Jobs, no estaba compitiendo con Microsoft. Apple estaba enfocado en superarse a sí mismo. Dentro de un año del lanzamiento de Zune, Apple lanzó el iPhone que redefinió los teléfonos inteligentes y hizo que tanto el Zune como el iPod quedaran prácticamente obsoletos. La mentalidad infinita abre nuevos caminos hacia la innovación.
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Jugar con una mentalidad finita en el juego infinito de los negocios llevará a decisiones que sabotean los intereses a largo plazo de la empresa. Cuando las empresas priorizan la competencia y la victoria, su estrategia corporativa, estrategia de producto y estructuras de incentivos estarán diseñadas para cumplir metas finitas. Esto empuja a toda la empresa a enfocarse excesivamente en lo urgente a costa de lo importante. Un enfoque de mentalidad finita en los números a corto plazo puede llevar a estrategias problemáticas como la reducción de la inversión en I+D, recortes de costos extremos, despidos, etc. Estos pueden ser desastrosos para la cultura de la empresa y llevar a la inseguridad, la precaución excesiva, las tácticas agresivas y una mentalidad de supervivencia.
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Cinco prácticas esenciales
Al adoptar una mentalidad infinita, la consistencia es más importante que la intensidad. La Mentalidad Infinita requiere las siguientes cinco prácticas esenciales:
Para liderar en un juego infinito, un líder debe tener una visión clara de un estado futuro que sea más grande que la organización y que inspire a las personas a trabajar. Esta Causa Justa proporciona una motivación sostenida más allá de las recompensas inmediatas y nos anima a seguir jugando el juego infinito.
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La mayoría de las declaraciones de propósito o visión son finitas, genéricas o egocéntricas y no calificarían como una Causa Justa. Una Causa Justa clara debe tener cinco cualidades:
1. Por algo
Debe ser algo por lo que la organización se posicione y no algo a lo que se oponga. Estar en contra de algo, como derrotar a Apple en cuota de mercado, enmarca la Causa como un juego finito con un final definido.
2. Abierto a todos
Una causa justa poderosa inspira a las personas a ofrecer su tiempo y esfuerzo para avanzar en ella. Los primeros adoptantes se apropian de la Causa Justa y vienen a contribuir. Los líderes con mentalidad infinita buscan empleados, clientes e inversores que crean en su Causa Justa.
3. Para el beneficio principal de otros
El beneficio principal de la Causa Justa debe ir a personas distintas a los contribuyentes. Un líder debe invertir su tiempo, energía y habilidades para beneficiar a aquellos a quienes lidera y mantener el juego infinito en marcha. Un inversor con mentalidad infinita busca avanzar en una causa superior, que, cuando tiene éxito, puede ser altamente rentable. Un inversor con mentalidad finita tiene una mentalidad similar a la de un jugador. Esta orientación general de servicio crea lealtad tanto entre los clientes como entre los empleados, dando a la organización tanto fuerza como longevidad.
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4. Resistente a los cambios políticos, culturales y tecnológicos
La Causa Justa debe ser superior a los productos o servicios porque en el juego infinito, los mercados subirán y bajarán, y las disrupciones tecnológicas podrían hacer obsoletas gamas enteras de productos. Para el juego infinito, la Causa Justa debe ser duradera, resistente y atemporal. Los productos son solo pasos para avanzar en la Causa.
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5. Idealista, audaz e inalcanzable
Una Causa Justa es un Ideal, que no importa cuánto se haya logrado, sigue siendo relevante para inspirar acciones futuras. Siempre debe estar por delante, no detrás.
Los fundadores que tienen la visión infinita de la Causa Justa deben escribirla para que la visión sea compartida a través de generaciones e inspire decisiones consistentes con ella después de que el fundador se haya ido.
Debido a la presión de valorar las habilidades sobre la mentalidad, los líderes con mentalidad finita son promovidos con demasiada frecuencia como CEOs cuando el papel en realidad exige un líder visionario con mentalidad infinita. El CEO juega el papel de un Director de Visión que protege la visión, comunica la Causa Justa y asegura que las acciones de los ejecutivos de nivel C se alineen con ella. El Director de Visión es el guardián que se enfoca en el horizonte infinito mientras que los COO y CFO son Operadores que se enfocan en el plan de negocios. Las organizaciones mejor administradas tienen una asociación entre estos dos conjuntos de habilidades complementarias. Las mismas habilidades operativas y el enfoque finito que hacen que las personas sobresalgan como CFO las hacen inadecuadas para ser CEO.
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Durante los últimos 40 años, hemos tenido una definición de negocio que perjudica a las empresas y al sistema del capitalismo en sí. En 1970, Milton Friedman dio la teoría de la primacía de los accionistas que impulsa a la mayoría de las empresas hoy en día. En pocas palabras, esta teoría sostiene que el único propósito de los negocios es ganar dinero dentro de los límites legales y éticos y que ese dinero pertenece a los accionistas. A medida que esta idea se arraigaba, los paquetes de remuneración se vinculaban a los precios de las acciones, lo que llevaba a prácticas como el cierre de fábricas, la contención de salarios y los despidos anuales que causaban un daño increíble a la organización, a las personas y a la comunidad.
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El crecimiento a alta velocidad no es una garantía de que una empresa esté construida para durar. Para un líder finito, el crecimiento es el objetivo, mientras que para un líder infinito, el crecimiento es una variable ajustable. Un líder puede desacelerar el crecimiento para garantizar la seguridad a largo plazo o para preparar una organización para resistir las presiones adicionales que vienen con el crecimiento rápido. Para que las empresas duren generaciones, los ejecutivos no deben trabajar exclusivamente para el beneficio de los accionistas. Tanto los accionistas como los empleados son contribuyentes. Mientras uno aporta capital, el otro aporta tiempo y energía.
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Tres pilares del negocio
El negocio debe tener tres pilares:
Todos los contribuyentes deben tener la oportunidad de sentirse protegidos en el trabajo, ser compensados de manera justa y contribuir a una causa más grande.
Se requieren dos monedas para jugar el juego infinito: la voluntad y los recursos. Los recursos son elementos materiales tangibles como el dinero que provienen de fuentes externas como inversores y clientes. La voluntad proviene de fuentes internas e incluye la moral, la motivación, el compromiso y el deseo de participar. En tiempos difíciles, cuando las dos monedas entran en conflicto, los líderes con mentalidad finita priorizan los recursos recurriendo a decisiones como despidos y recortes de costos extremos. Los líderes con mentalidad infinita resisten la presión financiera y priorizan a las personas. Mientras que las organizaciones con mentalidad finita ven la inversión en personas como un costo, los líderes con mentalidad infinita entienden que la voluntad impulsa el esfuerzo discrecional, la creatividad y el trabajo en equipo que son esenciales para el rendimiento a largo plazo.
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El uso de motivaciones externas, como bonos y beneficios, para generar voluntad crea una cultura mercenaria donde los empleados tienen poca lealtad por la organización. En contraste, una organización donde las personas son bien tratadas y motivadas intrínsecamente crea fanáticos que trabajan porque creen genuinamente en la Causa Justa. Los líderes tienen un control limitado sobre los recursos, pero pueden generar una buena voluntad infinita. Cuando llegan tiempos difíciles, los empleados se unen para protegerse mutuamente, a la organización y a sus líderes. Incluso un pequeño sesgo por la voluntad sobre los recursos creará una cultura donde tanto la voluntad como los recursos abundarán a largo plazo.
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La confianza es el corazón del rendimiento organizacional. Cuando falta la confianza, los empleados se sienten obligados a mentir, ocultar información y evitar pedir ayuda cuando la necesitan. Esto impide que los problemas reales salgan a la superficie.
Un Círculo de Seguridad es un ambiente donde las personas se sienten seguras para ser vulnerables, admitir errores y pedir ayuda con la confianza de que el equipo las apoyará. Un líder debe cultivar continuamente y de manera activa este Círculo de Seguridad.
Al elegir miembros del equipo, los NAVY SEALS, uno de los equipos de mayor rendimiento en el mundo, los califican tanto en rendimiento como en confianza. Las elecciones obvias son aquellos con alto rendimiento y alta confianza, mientras que los rechazos definitivos son aquellos que puntúan bajo en ambos. Pero cuando se les pide que elijan entre una persona de alto rendimiento y baja confianza y una persona de bajo rendimiento y alta confianza, los SEALS prefieren a este último. Los candidatos de alto rendimiento y baja confianza son tóxicos porque se preocupan por su crecimiento profesional por encima del equipo. Esto crea un ambiente que dificulta a todos a su alrededor y el rendimiento organizacional puede sufrir con el tiempo.
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Aunque tenemos muchas métricas para medir el rendimiento, apenas tenemos alguna para medir la confianza. Los líderes no son responsables de los resultados. Son responsables de las personas, quienes a su vez son responsables de los resultados. La mejor manera de garantizar el rendimiento es crear un ambiente de confianza donde la información fluye libremente, los errores se confiesan y se busca y recibe ayuda.
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El Desvanecimiento Ético ocurre cuando la cultura de una organización permite a las personas cometer actos no éticos mientras falsamente creen que no han comprometido ningún principio. Pequeñas acciones dudosas para alcanzar objetivos, cuando no se controlan, envían un mensaje a los empleados de que los objetivos importan más que la ética. El desvanecimiento ético crece con cada acto de este tipo. A largo plazo, el desvanecimiento ético generará un costo mucho mayor para la organización y sus clientes que el aparente beneficio a corto plazo que ofrece.
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Cuando los líderes con mentalidad finita ven el Desvanecimiento Ético, lo atacan introduciendo más procesos. Sin embargo, el Desvanecimiento Ético es un problema de personas, y el mejor antídoto es proporcionar una Causa Justa genuina para cuidar y un equipo de confianza. Cuando los empleados están comprometidos con una causa y se sienten responsables ante su equipo, es menos probable que cometan fallas éticas.
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Mientras que un juego finito nos hace ver a los competidores como oponentes a ser derrotados, un juego infinito nos ayuda a entenderlos como Rivales Dignos, que nos ayudan a ser mejores jugadores. Los rivales dignos pueden ser organizaciones que hacen algo tan bien o mejor que nuestra organización. Esto podría ser un producto superior, mayor lealtad del cliente o un mejor liderazgo. En un juego infinito, más de un jugador puede hacerlo bien simultáneamente.
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Los nuevos participantes pueden hacer que los incumbentes pierdan de vista su visión original y comiencen a competir con el nuevo jugador en métricas de producto. Ver al nuevo participante como un competidor los lleva a este atolladero finito, mientras que considerarlos como un Rival Digno permite a las empresas utilizar la oportunidad para reafirmar su Causa Justa.
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La flexibilidad existencial es la capacidad de un líder con mentalidad infinita para crear una interrupción extrema en la estrategia o producto para promover mejor la Causa Justa. Esto sucede cuando la empresa ya tiene éxito. Los grandes líderes escanean continuamente el horizonte en busca de oportunidades e ideas para promover mejor la Causa Justa. Mientras que un líder con mentalidad finita piensa que el riesgo no vale la pena, un líder con mentalidad infinita ve que mantenerse en el camino existente es un riesgo mayor.
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Los juegos finitos tienen un costo
George Eastman construyó una empresa que fue pionera en la fotografía personal y dominó la industria durante décadas. En 1975, su departamento de I+D inventó la cámara digital. Sin embargo, temiendo la interrupción de su dominio del mercado existente, la guardaron durante décadas, hasta que sus competidores comenzaron a desarrollar cámaras digitales. Como Kodak poseía muchas de las patentes relacionadas con la cámara digital, sus resultados todavía mostraban enormes beneficios incluso cuando perdían rápidamente cuota de mercado. Pero cuando las patentes expiraron en 2007, Kodak se vio obligada a solicitar protección por bancarrota. La incapacidad de liderazgo para la flexibilidad existencial permitió que Kodak fuera interrumpida por la misma tecnología que inventaron.
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Las organizaciones pueden desviarse fácilmente del curso y centrarse en las búsquedas finitas. Se necesita un liderazgo valiente para jugar un juego infinito. Para hacer esto bien, necesitamos el apoyo de grandes equipos que compartan nuestra responsabilidad y nuestras creencias. En última instancia, el juego infinito es un juego de equipo.
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