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DownloadLa plupart des dirigeants jouent au mauvais jeu. Lorsque vous jouez avec un état d'esprit fini dans le jeu infini des affaires, vous perdez la confiance, la coopération et l'innovation en cours de route. En revanche, les dirigeants à l'esprit infini créent des organisations beaucoup plus fortes et compétitives. Ils façonnent même notre avenir et laissent derrière eux des organisations résilientes et un héritage qui dure des générations.
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Lisez ce résumé de The Infinite Game pour apprendre les cinq principes qui font de quelqu'un un leader à l'esprit infini qui inspire la loyauté et finalement fait avancer une cause plus grande.
Trop souvent, les dirigeants jouent avec un état d'esprit fini et une obsession pour les chiffres trimestriels. Cela conduit à des mesures qui peuvent être extrêmement coûteuses à long terme. Simon Sinek nous montre comment le business est un jeu infini et nous donne cinq principes bien définis pour le succès. Apprenez à trouver une Juste Cause qui inspire les employés et génère la fidélité des clients, à construire des équipes de confiance qui performent exceptionnellement bien, à trouver des rivaux dignes d'apprendre, à être suffisamment flexible pour faire des changements drastiques, et à découvrir le courage de diriger dans le jeu infini. Lisez ce résumé pour savoir ce qu'il faut pour créer et diriger des organisations transformationnelles qui créent un impact, la fidélité, et durent pour des générations.
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Il y a des jeux finis et des jeux infinis dans la vie. Les jeux finis ont un début, un milieu et une fin clairs. Il y a des joueurs connus, des règles fixes appliquées par des arbitres, et des objectifs convenus. Pensez au football, par exemple. Les jeux infinis, en revanche, sont joués par des joueurs connus et inconnus. Il n'y a pas de règles clairement convenues, et chaque joueur peut changer la façon dont ils jouent à tout moment.Les jeux infinis n'ont pas de fin ou de définition claire de ce que signifie "gagner". L'objectif est de continuer à jouer. Il n'y a pas de victoire dans les jeux infinis comme l'amitié, le mariage ou les affaires. Ce sont des voyages continus et non des occasions ponctuelles.
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Les affaires sont un jeu infini
Les affaires sont un jeu infini dans lequel nous ne connaissons peut-être pas tous les joueurs qui ont chacun leurs propres stratégies. Bien qu'il y ait des cadres temporels comme les résultats trimestriels pour évaluer les performances, il n'y a pas de fin au jeu. Pour certaines entreprises, être numéro un est basé sur le nombre de clients servis tandis qu'une autre entreprise pourrait utiliser des mesures de revenus. Il n'y a pas de mesure unique pour "gagner" en affaires.
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Le jeu fini se termine lorsque le temps est écoulé, et les joueurs continuent à vivre. En revanche, dans le jeu infini, le jeu continue tandis que les joueurs vont et viennent. En affaires, cela s'appelle la faillite. Pour réussir dans le jeu infini des affaires, nous devons déplacer notre attention de la réflexion sur qui gagne à se concentrer sur la construction d'organisations résilientes qui durent des générations.
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Un leader à l'esprit fini travaille pour obtenir quelque chose des employés, des clients et des actionnaires pour atteindre des objectifs. En revanche, un leader à l'esprit infini veille à ce que les employés, les clients et les actionnaires continuent à contribuer à l'organisation au-delà de leur mandat. Il regarde au-delà de ce qui est le mieux pour l'entreprise et inspire les équipes à avancer vers une vision de l'avenir qui profite à tous.Les mesures ne sont que des indicateurs de progression vers cette vision.
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Stabilité vs. résilience
Alors que les entreprises qui jouent le jeu fini sont construites pour la stabilité, celles qui jouent le jeu infini sont orientées vers la résilience. Les entreprises construites pour la stabilité peuvent résister à certains défis, mais elles ne sont pas préparées pour les perturbations imprévisibles. Les entreprises résilientes embrassent les surprises et s'adaptent à elles.
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Penser en générations
Après le 11 septembre, les couteaux de l'armée suisse Victorinox ont été interdits dans les bagages à main, présentant un défi existentiel pour une entreprise où les couteaux représentaient 95% des ventes. Au lieu de réduire drastiquement les coûts et de licencier, ils ont redoublé d'efforts en matière de développement de produits pour inspirer leur équipe à tirer parti de la marque sur de nouveaux marchés. Aujourd'hui, les couteaux ne représentent plus que 35% des ventes. L'entreprise a doublé ses revenus en se lançant dans les équipements de voyage, les montres, etc. Comme le dit son PDG Carl Elsener, "Nous ne pensons pas en trimestres. Nous pensons en générations".
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Le danger de jouer avec un état d'esprit fini
Lorsqu'Apple a lancé l'iPod, Microsoft a répondu en lançant le Zune, élégamment conçu et riche en fonctionnalités, pour capter la part de marché d'Apple. Alors que Microsoft était obsédé par Apple, Apple, sous la direction de l'infiniment esprit Steve Jobs, ne concourait pas avec Microsoft. Apple était concentré sur le fait de se surpasser lui-même.Dans l'année suivant le lancement de Zune, Apple a sorti l'iPhone qui a redéfini les smartphones et rendu le Zune et l'iPod pratiquement obsolètes. L'esprit infini ouvre de nouvelles voies à l'innovation.
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Jouer avec un esprit fini dans le jeu infini des affaires conduira à des décisions qui sabotent les intérêts à long terme de l'entreprise. Lorsque les entreprises privilégient la concurrence et la victoire, leur stratégie d'entreprise, leur stratégie de produit et leurs structures d'incitation seront conçues pour atteindre des objectifs finis. Cela pousse toute l'entreprise à se concentrer excessivement sur l'urgent au détriment de l'important. Une concentration finie sur les chiffres à court terme peut conduire à des stratégies problématiques comme la réduction des investissements en R&D, des coupes budgétaires extrêmes, des licenciements, etc. Cela peut être désastreux pour la culture de l'entreprise et conduire à l'insécurité, à une prudence excessive, à des tactiques agressives et à une mentalité de survie.
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Cinq pratiques essentielles
Dans l'adoption d'un esprit infini, la cohérence est plus importante que l'intensité.L'État d'Esprit Infini nécessite les cinq pratiques essentielles suivantes:
Pour diriger dans un jeu infini, un leader doit avoir une vision claire d'un état futur qui est plus grand que l'organisation et qui inspire les gens à travailler. Cette Cause Juste fournit une motivation soutenue au-delà des récompenses immédiates et nous encourage à continuer à jouer le jeu infini.
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La plupart des déclarations de but ou de vision sont finies, génériques, ou centrées sur soi et ne se qualifieraient pas comme une Cause Juste. Une Cause Juste claire doit avoir cinq qualités:
1. Pour quelque chose
Elle devrait être quelque chose pour laquelle l'organisation se bat et non quelque chose à laquelle elle s'oppose. Être contre quelque chose, comme battre Apple en part de marché, encadre la Cause comme un jeu fini avec une fin définie.
2. Ouvert à tous
Une cause juste puissante inspire les gens à offrir leur temps et leurs efforts pour la faire avancer. Les premiers adoptants s'approprient la Cause Juste et viennent contribuer. Les leaders à l'esprit infini cherchent des employés, des clients et des investisseurs qui croient en leur Cause Juste.
3.Pour le bénéfice principal des autres
Le bénéfice principal de la Juste Cause doit aller à des personnes autres que les contributeurs. Un leader doit investir son temps, son énergie et ses compétences au profit de ceux qu'il dirige et pour maintenir le jeu infini en cours. Un investisseur à l'esprit infini cherche à promouvoir une cause supérieure, qui, en cas de succès, peut être très rentable. Un investisseur à l'esprit fini a une mentalité similaire à celle d'un joueur. Cette orientation globale vers le service crée une loyauté parmi les clients et les employés, donnant à l'organisation à la fois de la force et de la longévité.
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4. Résilient aux changements politiques, culturels et technologiques
La Juste Cause doit être supérieure aux produits ou services car dans le jeu infini, les marchés monteront et descendront, et les perturbations technologiques pourraient rendre des gammes de produits entières obsolètes. Pour le jeu infini, la Juste Cause doit être durable, résiliente et intemporelle. Les produits ne sont que des étapes pour faire avancer la Cause.
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5. Idéaliste, audacieux et inatteignable
Une Juste Cause est un Idéal, qui, peu importe ce qui a été accompli, reste pertinent pour inspirer l'action future. Il doit toujours se situer en avant, pas en arrière.
Les fondateurs qui ont la vision infinie de la Juste Cause doivent la consigner par écrit afin que la vision soit partagée à travers les générations et inspire des décisions cohérentes avec elle après le départ du fondateur.
En raison de la pression pour valoriser les compétences plutôt que l'état d'esprit, les dirigeants à l'esprit fini sont trop souvent promus au poste de PDG alors que le rôle exige en réalité un leader visionnaire et à l'esprit infini. Le PDG joue le rôle d'un Directeur Visionnaire qui protège la vision, communique la Juste Cause et veille à ce que les actions des cadres dirigeants soient en accord avec celle-ci. Le Directeur Visionnaire est le gardien qui se concentre sur l'horizon infini tandis que les COO & CFO sont des opérateurs qui se concentrent sur le plan d'affaires. Les organisations les mieux gérées ont un partenariat entre ces deux ensembles de compétences complémentaires. Les compétences opérationnelles très spécifiques et l'accent mis sur le fini qui font exceller les personnes en tant que CFO les rendent mal adaptées au poste de PDG.
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Depuis 40 ans, nous avons une définition de l'entreprise qui nuit aux entreprises et au système du capitalisme lui-même. En 1970, Milton Friedman a donné la théorie de la primauté des actionnaires qui guide la plupart des entreprises aujourd'hui. En termes simples, cette théorie stipule que le seul but d'une entreprise est de gagner de l'argent dans les limites légales et éthiques et que cet argent appartient aux actionnaires. Alors que cette idée prenait de l'ampleur, les packages de rémunération ont été liés aux cours des actions, ce qui a conduit à des pratiques telles que la fermeture d'usines, le maintien des salaires bas et les licenciements annuels qui causent des dommages incroyables à l'organisation, aux personnes et à la communauté.
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Une croissance à grande vitesse ne garantit pas qu'une entreprise est construite pour durer. Pour un leader fini, la croissance est l'objectif, tandis que pour un leader infini, la croissance est une variable ajustable. Un leader peut ralentir la croissance pour assurer la sécurité à long terme ou pour préparer une organisation à résister aux pressions supplémentaires qui accompagnent une croissance rapide. Pour que les entreprises durent des générations, les dirigeants ne doivent pas travailler exclusivement pour le bénéfice des actionnaires. Les actionnaires et les employés sont tous deux des contributeurs. Alors que l'un contribue du capital, l'autre contribue du temps et de l'énergie.
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Trois piliers du commerce
Le commerce doit avoir trois piliers :
Chaque contributeur doit avoir l'opportunité de se sentir protégé au travail, d'être justement rémunéré et de contribuer à une cause plus grande.
Il y a deux monnaies nécessaires pour jouer le jeu infini : la volonté et les ressources. Les ressources sont des éléments matériels tangibles comme l'argent qui proviennent de sources extérieures comme les investisseurs et les clients. La volonté provient de sources internes et comprend le moral, la motivation, l'engagement et le désir de s'engager.Dans les moments difficiles, lorsque les deux monnaies entrent en conflit, les dirigeants à l'esprit fini privilégient les ressources en recourant à des décisions telles que les licenciements et les réductions de coûts extrêmes. Les dirigeants à l'esprit infini résistent à la pression financière et privilégient les personnes. Alors que les organisations à l'esprit fini voient l'investissement dans les personnes comme un coût, les dirigeants à l'esprit infini comprennent que la volonté stimule l'effort discrétionnaire, la créativité et le travail d'équipe qui sont essentiels pour la performance à long terme.
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L'utilisation de motivations externes, comme les bonus et les avantages, pour générer de la volonté crée une culture mercenaire où les employés ont peu de loyauté envers l'organisation. En revanche, une organisation où les gens sont bien traités et motivés intrinsèquement crée des zélotes qui travaillent parce qu'ils croient sincèrement en la Juste Cause. Les dirigeants ont un contrôle limité sur les ressources, mais ils peuvent générer une bonne volonté infinie. Lorsque les temps difficiles frappent, les employés se rassemblent pour se protéger mutuellement, l'organisation et leurs dirigeants. Même un petit biais en faveur de la volonté sur les ressources créera une culture où la volonté et les ressources abondent à long terme.
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La confiance est au cœur de la performance organisationnelle. Lorsqu'il y a un manque de confiance, les employés se sentent obligés de mentir, de cacher des informations et d'éviter de demander de l'aide lorsqu'ils en ont besoin. Cela empêche les vrais problèmes de remonter à la surface.
Un Cercle de Sécurité est un environnement où les gens se sentent en sécurité pour être vulnérables, admettre des erreurs et demander de l'aide en toute confiance que l'équipe les soutiendra. Un leader doit continuellement et activement cultiver ce Cercle de Sécurité.
Lors du choix des membres de l'équipe, les NAVY SEALS, l'une des équipes les plus performantes sur terre, les évaluent à la fois sur la performance et la confiance. Les choix évidents sont ceux qui ont une haute performance et une grande confiance, tandis que les rejets définitifs sont ceux qui ont des scores bas dans les deux. Mais lorsqu'on leur demande de choisir entre une personne de haute performance et de faible confiance et une personne de faible performance et de grande confiance, les SEALS préfèrent cette dernière. Les candidats de haute performance et de faible confiance sont toxiques parce qu'ils se soucient de leur croissance de carrière plus que de l'équipe. Cela crée un environnement qui rend difficile pour tout le monde autour d'eux et la performance organisationnelle peut en souffrir avec le temps.
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Alors que nous avons de nombreux indicateurs pour mesurer la performance, nous avons à peine de quoi mesurer la confiance. Les leaders ne sont pas responsables des résultats. Ils sont responsables des personnes, qui à leur tour sont responsables des résultats. La meilleure façon d'assurer la performance est de créer un environnement de confiance où l'information circule librement, les erreurs sont avouées et l'aide est recherchée et reçue.
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L'effacement éthique se produit lorsque la culture d'une organisation permet aux gens de commettre des actes contraires à l'éthique tout en croyant faussement qu'ils n'ont compromis aucun principe. De petites actions douteuses pour atteindre des objectifs, lorsqu'elles ne sont pas contrôlées, envoient un message aux employés que les objectifs sont plus importants que l'éthique. L'effacement éthique grandit avec chaque acte de ce type. À long terme, l'effacement éthique coûtera beaucoup plus cher à l'organisation et à ses clients que les avantages à court terme qu'il semble offrir.
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Lorsque les dirigeants à l'esprit fini voient l'effacement éthique, ils l'attaquent en introduisant davantage de processus. Cependant, l'effacement éthique est un problème de personnes, et le meilleur antidote est de fournir une véritable cause juste à défendre et une équipe de confiance. Lorsque les employés sont engagés envers une cause et se sentent responsables envers leur équipe, ils sont moins susceptibles de commettre des fautes éthiques.
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Alors qu'un jeu fini nous fait voir les concurrents comme des adversaires à vaincre, un jeu infini nous aide à les comprendre comme des Rivaux Dignes, qui nous aident à devenir de meilleurs joueurs. Les rivaux dignes peuvent être des organisations qui font quelque chose aussi bien ou mieux que notre organisation. Cela pourrait être un produit supérieur, une plus grande fidélité des clients, ou un meilleur leadership. Dans un jeu infini, plus d'un joueur peut bien faire simultanément.
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Les nouveaux entrants peuvent faire perdre de vue aux acteurs établis leur vision originale et commencer à concurrencer le nouvel acteur sur des critères de produit. Considérer le nouvel entrant comme un concurrent les conduit dans ce bourbier fini, tandis que le considérer comme un Rival Digne permet aux entreprises de saisir l'opportunité de se réengager envers leur Juste Cause.
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La flexibilité existentielle est la capacité d'un leader à l'esprit infini à créer une perturbation extrême dans la stratégie ou le produit pour mieux promouvoir la Juste Cause. Cela se produit lorsque l'entreprise est déjà prospère. Les grands leaders scrutent continuellement l'horizon à la recherche d'opportunités et d'idées pour mieux promouvoir la Juste Cause. Alors qu'un leader à l'esprit fini pense que le risque n'en vaut pas la peine, un leader à l'esprit infini voit que rester sur le chemin existant est un risque plus important.
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Les jeux finis ont un coût
George Eastman a construit une entreprise qui a été pionnière dans la photographie personnelle et a dominé l'industrie pendant des décennies. En 1975, leur département de R&D a inventé l'appareil photo numérique. Cependant, craignant de perturber leur domination du marché existant, ils l'ont mis de côté pendant des décennies, jusqu'à ce que leurs concurrents commencent à développer des appareils photo numériques. Comme Kodak détenait de nombreux brevets liés à l'appareil photo numérique, leurs résultats financiers affichaient toujours d'énormes profits même s'ils perdaient rapidement des parts de marché. Mais lorsque les brevets ont expiré en 2007, Kodak a été contraint de déposer une protection contre la faillite.L'incapacité de la direction à faire preuve de flexibilité existentielle a permis à Kodak d'être perturbé par la technologie qu'ils ont eux-mêmes inventée.
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Les organisations peuvent facilement dévier de leur trajectoire et se concentrer sur des poursuites finies. Il faut un leadership courageux pour jouer à un jeu infini. Pour bien faire cela, nous avons besoin du soutien de grandes équipes qui partagent notre responsabilité et nos croyances. En fin de compte, le jeu infini est une question d'équipe.
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