شما محصول خوبی با تطابق قوی بازار پیدا کرده اید، پس چگونه می توانید از یک استارتاپ مرحله اولیه به لیست S&P مقیاس بزرگ کنید؟ نویسنده الاد گیل، موسس همراه Color Genomics و معاون در Twitter، چارچوب های کلیدی را که مدیران عامل شرکت های رشد بالا باید در دستورالعمل رشد بالا درک کنند، توضیح می دهد.
او راهنمای جامعی برای بهترین روش های استخدام، سه فاز تغییر مدیریت مدیرعامل از Reid Hoffman، موسس همراه LinkedIn، نقشه راه برای موفقیت M&A از سرمایه گذار بزرگ Marc Andreessen، و یک چارچوب هشت مرحله ای برای ارزیابی مزایا و معایب IPO ها ارائه می دهد. با مشورت های خاص و عملی برای هر مرحله از رشد فوق العاده، این راهنما قرار است موسسان و شرکت های آنها را به ماه برساند.
There are numerous resources available for understanding the pros and cons of IPOs. These include financial news websites, business journals, books on finance and investment, online courses, and seminars. Consulting with financial advisors or investment professionals can also provide valuable insights. It's important to do thorough research and consider multiple sources to get a well-rounded understanding.
Some other strategies for managing hyper-growth could include developing a strong company culture to maintain employee engagement and productivity, implementing robust financial management systems to handle increased revenue and expenses, and investing in technology and infrastructure to support the growing business operations. It's also important to have a clear strategic plan in place that outlines the company's goals and how to achieve them during this period of rapid expansion.
View all questions
Ask follow up
20 بینش برتر
چارچوب رشد بالای Marc Andreessen به شرح زیر است: گام 1. تمرکز فوق العاده بر تطابق محصول-بازار. گام 2. محصولات عالی کپی کنندگان را جذب می کنند. گام 3. محصولات خود را نوآوری کنید تا توسط رقبا کم نشوید و یا خودتان را توسط نوآورانی که این کار را انجام می دهند، مانند Blockbuster و Netflix، از کسب و کار خارج نکنید.
M&A ابزار قدرتمند و زیر ارزیابی شده ای است، حتی برای استارتاپ های مقیاس کوچکتر در فاز رشد فوق العاده. به عنوان مثال، Google Maps، Android و Gmail همه خریداری هایی بودند که Google نسبتاً زود انجام داد. M&A استعداد و توانایی های جدیدی را به سازمان شما می آورد، رقابت را از بین می برد و زمان و پول شما را صرفه جویی می کند. از M&As استفاده کنید و به طور فراوان شرکت های دیگر را خریداری کنید. Andreessen الگوی شرکت هایی مانند IBM، Microsoft و Cisco را که از پشت M&A رشد کردند، بحث می کند. بین سال های 1995 و 2000 Cisco هفتاد و نه شرکت را خریداری کرد و این بیشتر شرکتی را که امروزه بازار 230 میلیارد دلاری است، ساخت.
یک راه عالی برای حذف سوگیری در استخدام امتیازدهی نامزد است. به جای امتیازات ذهنی، اجازه دهید مصاحبه کننده بر اساس یک سنجش محکم امتیاز دهد. به جای خواستن از مصاحبه کنندگان توصیه کنند "استخدام" یا "استخدام نکنید"، از آنها بخواهید که ارزیابی کنند که آیا شخصی با استانداردهای شرکت مطابقت دارد.
شما نمی توانید در همه چیز خوب باشید، اما اگر استخدام خوب کنید، نیازی به این کار نیست. مدیران عامل نباید فشار همه چیز را بر خود بگذارند، بلکه باید افرادی را پیدا کنند که از آنها بهتر هستند و وظایف را به آنها محول کنند. Aaron Levie، مدیرعامل Box، تجربه ای در ساخت این نوع شرکت های رشد بالا نداشت، بنابراین او Dan Levin را از Intuit به عنوان COO استخدام کرد تا به او کمک کند سازمانی را بسازد که بتواند تعداد زیادی از کارمندان را مدیریت کند. وقتی یک مدیرعامل وظایف را محول می کند، باید دست خود را از فرمان بردارد. اگر آنها "وظایف را محول می کنند" اما خود را همچنان با نگرانی در مورد آنچه کارمندان انجام می دهند، مشغول می یابند، یا آنها کنترل را تسلیم نکرده اند یا تیم آنها قادر به اجرای وظیفه محول نیست.
در طی فرآیند استخدام، به تبدیل شدن نامزد به لحاظ زمان صرف شده نسبت به احتمال پذیرش کار توسط نامزدها فکر کنید.هرچه زمان بیشتری برای مصاحبه، پیگیری و استخدام آنها طول بکشد، احتمال پذیرش موقعیت کاری کمتر می شود.
در مورد آموزش اولیه کارمندان کم نگذارید. بسیاری از مدیران عامل زمان و منابع زیادی را برای استخدام صرف می کنند (که باید این کار را انجام دهند) اما فراموش می کنند که برنامه آموزش خوبی برای کارمندان جدید بسازند. این کار فقط منابع را هدر می دهد. نامه خوش آمدگویی و بسته آموزشی حاوی اطلاعاتی که کارمندان نیاز دارند و باید بدانند را ارسال کنید. آنها را با یک همکار مطمئن هماهنگ کنید، اهدافی تعیین کنید و مطمئن شوید که آنها در وظیفه خود مالکیت واقعی دارند.
در طول بازسازی شرکت، از این چارچوب هفت گامی برای مدیریت تغییر پیروی کنید: 1) تصمیم بگیرید چرا باید بازسازی کنید. 2) ساختاری که بیشتر عملی است را تعیین کنید. 3) از رهبران حمایت بگیرید. 4) به سرعت عمل کنید. 5) مطمئن شوید که رهبریت قبل از اعلام آن را درک و توانایی توضیح دادن آن را دارد. 6) ابهام را برطرف کنید. 7) به طور مستقیم، واضح و دلسوزانه ارتباط برقرار کنید.
هنگامی که یک شرکت محصول/بازار مناسب را پیدا می کند، شبکه، مهارت ها و مشاوره های مورد نیاز از هیئت مدیره تغییر خواهد کرد. هنگامی که شرکت در حال نزدیک شدن به IPO است، نیاز به مدیران مستقل، اپراتورها و اعضای هیئت مدیره تخصصی بیشتری دارد. اگر نیاز به تغییر یک عضو مستقل هیئت مدیره باشد، این کار می تواند با A) رای هیئت مدیره، B) رای سهامداران، یا C) توافق متقابل انجام شود. حذف اعضای هیئت مدیره VC سخت تر است و نیاز به A) تغییر در ترکیب کلی هیئت مدیره، B) خرید، یا C) رضایت شرکت VC دارد.
بر اساس نظر مدیرعامل LinkedIn، Reid Hoffman، حتی اگر نیاز به جایگزینی مدیرعامل خود داشته باشید، هنوز هم نیاز به کسی با ذهنیت بنیانگذار دارید. یک مدیرعامل برای مجموعه ای از مهارت ها استخدام می شود، اما در پایان روز، اگر دیدگاه درستی نداشته باشند، فقط یک مدیر دارایی هستند.
راهنمایی برای خودتان بنویسید. Claire Hughes Johnson - مدیرعامل Stripe - هنگام شروع کار در آن شرکت راهنمایی برای خود نوشت و این می تواند راه خوبی باشد تا مردم بدانند چه چیزی را از مدیران خود انتظار دارند و مدیران چه انتظاری از آنها دارند. این همچنین می تواند فرآیندهایی را که مدیرعامل می خواهد کارمندان در هنگام کار با آنها بدانند، شروع کند تا هیچ کارایی از دست نروند.
ارزش گذاری 500 میلیون تا 1 میلیارد دلار معمولاً زمانی است که بنیانگذاران و کارمندان سهام خود را می فروشند یا فروش برخی از سهام را در نظر می گیرند. این به سه دلیل است: 1) احتمالاً چندین سال طول کشید تا به این نقطه برسید و رویدادهای زندگی ممکن است باعث شود که مردم به سرمایه گذاری بیشتری نیاز داشته باشند. 2) در این نقطه، بیشتر ارزش خالص آنها ممکن است در سهام شرکت باشد و تنوع جذاب می شود. 3) کارمندان ممکن است کمتر از ادامه رشد شرکت به همان نرخ قبلی اطمینان داشته باشند.
گاهی اوقات پهنای باند مهمتر از انطباق کامل است. گاهی اوقات بهتر است که یک مدیر اجرایی بتواند کارهای زیادی را به خوبی انجام دهد به جای اینکه برخی کارها را به طور کامل انجام دهد.افراد را در موقعیت هایی قرار دهید که بتوانند در آن عمل کنند. الکس مکگیلیوری مشاور حقوقی عمومی توییتر بود. معمولا یک GC نباید پشتیبانی کاربر، اعتماد و ایمنی، و توسعه/اندازه گیری سازمانی را به گزارش خود داشته باشد، اما توانایی الکس در جابجایی این وظایف او را یکی از مدیران ارزشمند توییتر کرد.
برای مدت متوسط برنامه ریزی کنید. برنامه ریزی کوتاه مدت می تواند باعث برگشت ضربه شود. در یک فاز رشد فوق العاده، یک شرکت می تواند در مدت شش تا دوازده ماه به سرعت تغییر کند و یک شرکت کاملا جدید شود. اما خیلی هم به دور نگاه نکنید. اگر یک شرکت تیم مهندسی 10 نفره داشته باشد که در یک سال به 30 نفر افزایش می یابد، نیازی به استخدام یک SVP از Salesforce ندارد که وظیفه او مدیریت یک تیم 1,500 نفره است. هیچ کس نمی داند شرکت سه سال دیگر چه چیزی نیاز دارد، بنابراین برای آنچه که اکنون می دانید برنامه ریزی کنید.
پاتریک کولیسون، مدیرعامل Stripe می گوید آسان است که از موفقیت های اولیه درس های اشتباه بیاموزید. اگر یک شرکت به نقطه رشد فوق العاده رسیده است، در مراحل اولیه بسیاری از کارها را درست انجام داده است. اما خطاهای زیادی هم داشته است. فقط به این دلیل که چیزی کار کرد یا در گذشته باعث ضرر نشد، به معنی این نیست که آن چیزی بود که باید انجام می شد یا باید تکرار شود.
مراقب باشید که هیئت مدیره چگونه با شما به عنوان مدیرعامل برخورد می کند. رید هافمن سه گام زیر را برای اندازه گیری وضعیت یک مدیرعامل با هیئت مدیره خود ایجاد کرده است: در "چراغ سبز"، مدیرعامل تمام تصمیمات را می گیرد و هیئت مدیره فقط مشاور است. در "چراغ زرد"، سوالاتی وجود دارد که می توان حل کرد، اما یک هیئت مدیره خوب برای مدت طولانی باقی نمی ماند. در "چراغ قرمز" به زودی یک مدیرعامل جدید خواهد بود.
چهار نوع مدیر محصول وجود دارد و نوعی که انتخاب می کنید بستگی به نیازهای شرکت شما دارد. مدیران محصول تجاری برای تبدیل بازخورد مشتری به تغییرات محصول عالی هستند. مدیران محصول فنی می توانند با تیم مهندسی معامله کنند و در وظایف درونی برجسته هستند. مدیران محصول طراحی می توانند تجربه کاربر را انقلابی کنند. و مدیران محصول رشد می توانند دستگیره های حیاتی را برای پذیرش محصول شناسایی و دستکاری کنند.
مدیرعامل Paradigm، Joelle Emerson می گوید مهم نیست فقط اینکه سازمان ها عادلانه باشند، بلکه افراد درگیر در آنها باید ادراک کنند که آنها عادلانه هستند. مطمئن شوید که فرآیندهای ارتقا، تنزل، و استخدام ساختارمند و استاندارد شده اند تا افراد احساس کنند که این تصمیمات دلخواه نیستند.
فکر نکنید که یک چرخه خبری خوب می تواند برای یک تصمیم تجاری بد جبران کند، یا که یک چرخه خبری بد می تواند یک تصمیم خوب را خراب کند. خبرگزاری هیچ چیزی نیست، اما برای بیشتر شرکت ها این نیست که آنها باید روی آن تمرکز کنند. Theranos یک بار خبرگزاری را مجذوب خود کرد و اکنون ورشکسته است؛ Facebook فقدان خبرهای بد را نداشته و بیش از 1 تریلیون دلار ارزش گذاری شده است.
وقتی دیرتر مرحله سرمایه گذاری می کنید، از سرمایه گذاران Wall Street مراقب باشید. برخلاف سرمایه گذاران Silicon Valley که بیشتر استارتاپ ها به آنها عادت دارند، Wall Street بر روی استارتاپ ها تمرکز زیادی ندارد و صبور یا متعهد به Sand Hill Road نخواهد بود.
به زودی که می توانید عمومی شوید. در گذشته، شرکت ها خیلی دیر منتظر می ماندند. در دوره ای از 2007-2012، بیشتر شرکت ها تا جایی که می توانستند منتظر عمومی شدن می ماندند و این واقعا آنها را محدود می کرد. عمومی شدن به یک شرکت سرمایه جدید، ارز بهتر برای M&A، اجازه رشد سریعتر و فرصت های جدید برای گسترش می دهد. تسلا، به عنوان مثال، بدون سهام با ارزش بالای خود قادر به سرمایه گذاری در پروژه های عظیم نخواهد بود. مزایا اغلب خطرات را سنگین می کند.
خلاصه
استخدام
اگر شرکت شما در فاز رشد فوق العاده قرار دارد، استخدام های جدید بخش زیادی از وقت شما به عنوان مدیر عامل را اشغال خواهد کرد. در طول دوران خود در توییتر، گیل شاهد رشد شرکت از فقط 90 کارمند به 1,500 نفر در دو و نیم سال بود.
هنگام استخدام، مهم است که مطمئن شوید هر نامزدی از طریق یک فرآیند مشابه عبور می کند. یک مدیر عامل ممکن است فکر کند چون دستورات یکسانی را به تمام مدیران و مصاحبه کنندگان خود داده است، این مورد رخ می دهد، اما هر یک از این افراد دیدگاه های خود، تفسیرات و سوگیری هایی را با خود به همراه دارند که روش اجرای دستورات را تغییر می دهد. به همین دلیل مدیران عامل باید استخدام خود را به یک سطح جزئیات بیشتر از آنچه که ممکن است در سایر موارد و delegation استاندارد کنند.
Ask follow up
مطمئن شوید که همه نامزدها با سوالات یکسانی مواجه می شوند، مطمئن شوید که از مراجع همان سوالات پرسیده می شود و مطمئن شوید که به مصاحبه کنندگان قبل از ورود به مصاحبه، حوزه های تمرکز را برای توجه دادن می دهید.
یک راه عالی برای حذف سوگیری و تفسیر این است که یک سیستم برای امتیازدهی به نامزدها ایجاد کنید. به مصاحبه کننده اجازه ندهید که چگونگی پاسخگویی یک نامزد به یک سوال را متفاوت از مصاحبه کننده دیگر تفسیر کند. به جای این، یک سیستم امتیازی یا یک سیستم امتیازدهی رضایت بخش/نارضایت کننده برای هر سوال بر اساس یک سنجش محسوس و قابل اندازه گیری ایجاد کنید. به جای خواستن از مصاحبه کنندگان برای توصیه "استخدام" یا "استخدام نکنید"، از آنها بخواهید که ارزیابی کنند که آیا یک نامزد با استانداردهای شرکت مطابقت دارد یا خیر. اینها به حذف تفاوت های بین مصاحبه کنندگان مختلف کمک می کنند و به تیم تصویر دقیق تری از هر نامزد می دهند.
Ask follow up
پس از استخدام نامزدهای جدید، فکر نکنید که کار شما تمام شده است.
"بسیاری از شرکت ها اشتباه می کنند که ماه ها صرف ساخت یک pipeline برای استخدام بهترین افراد می کنند، اما سپس کمترین زمان را برای onboarding آنها صرف می کنند تا مطمئن شوند که آنها موفق هستند."
بهترین روش های onboarding
ارسال یک نامه خوش آمدگویی: یک نامه به کارمندان جدید با cc تیم های مربوطه ارسال کنید.در آن نقش آنها را توضیح دهید، گزارش کی را می دهند و اهداف آنها چیست. از آنها بخواهید یک حقیقت جالب در مورد خود که مایل به به اشتراک گذاری هستند، بگویند.
یک بسته خوش آمدگویی ایجاد کنید: این می تواند شامل موارد عملی مانند لپ تاپ و آدرس ایمیل باشد اما باید شامل چیزهایی مانند یک کتاب که سبک مدیریتی که امیدوارید تقلید کنید را بیان می کند یا کالای تبلیغاتی شرکت. لمس های شخصی خوب است. برای مثال، یک یادداشت امضا شده یا نوشته دستی یا یک لباس نوزادی شرکت اگر یک نوزاد دارند.
از یک سیستم دوست استفاده کنید: فرآیندها، اصطلاحات، ابزار و ساختارهایی وجود دارد که منحصر به فرد شرکت هستند. کارمندان جدید را با کسی که تجربه بیشتری دارد جفت کنید تا بتوانند همه اینها را یاد بگیرند و سریعتر به حداکثر کارایی برسند.
مطمئن شوید که مالکیت واقعی بر کار خود دارند: سعی کنید پروژه های خود را به آنها بدهید یا پروژه ها را به آنها منتقل کنید که بتوانند خودشان را از آنها بسازند. به این ترتیب آنها احساس ارتباط بیشتری می کنند و از کار خود افتخار بیشتری می کنند.
اهداف را تعیین کنید: تعیین اهداف 30، 60 و 90 روزه به کارمندان جدید احساس جهت دهی می دهد. اما مطمئن شوید که در مورد این اهداف بررسی کنید و آنها را به روز کنید وگرنه بسیار سریع بی ارزش می شوند.
تغییر
در این مرحله از رشد شرکت، شما در واقع هر 6 تا 12 ماه یک شرکت جدید خواهید داشت. مانند گوگل، که در سه و نیم سال از 1,500 کارمند به 15,000 کارمند رشد کرد.
اگر یک مدیر عامل قادر به تطبیق با این تغییر نباشد، هیئت مدیره ممکن است به زودی متوجه شود که دیگر بهترین فرد برای رهبری شرکت نیست. یک مدیر عامل چه چیزی را باید مراقب باشد؟ چگونه می توان یکی بداند که این در حال رخ دادن است؟
رید هافمن در مورد اینکه چگونه هیئت مدیره باید با یک مدیر عامل تعامل کند صحبت می کند و یک مقیاس سه سطحی برای تعامل هیئت مدیره با مدیران عامل ارائه می دهد.
چراغ سبز: "شما مدیر عامل هستید، تصمیم را بگیرید، ما مشاور هستیم." این جایی است که شما به عنوان مدیر عامل می خواهید باشید. هیئت مدیره برای اداره شرکت وجود ندارد و اگر یک مدیر عامل خوب باشد، آنها نخواهند بود. اگر مدیر عامل مدیریت شرکت را با فقط ورودی مشاوره ای از هیئت مدیره انجام دهد و هیئت مدیره به آنها اعتماد کند، همه در چراغ سبز هستند.
Ask follow up
چراغ زرد: "من سوالی در مورد مدیر عامل دارم. آیا ما باید در چراغ سبز باشیم؟" اگر شما در چراغ زرد هستید، یک نوع مشکل وجود دارد یا هیئت مدیره سوالی دارد. این خوب است، اما حقیقت این است که این باید موقتی باشد. هرگز اجازه ندهید چراغ زرد وضعیت استاندارد امور برای مدت طولانی باشد. یا مشکل را حل کنید تا به چراغ سبز برسید، یا چراغ زرد باید قرمز شود.
The CEO's role in a high-growth company, as described in the High Growth Handbook, is crucial and multifaceted. The CEO is expected to make key decisions and manage the company with minimal input from the board, who serve in an advisory capacity. This implies that the CEO needs to have a deep understanding of the business, strong decision-making skills, and the ability to lead and manage effectively. The CEO's performance can significantly influence the company's growth trajectory. If the CEO is performing well, the board will trust them to run the company, creating a 'green light' situation where the CEO has the freedom to steer the company towards growth.
A small business can use the key frameworks covered in the High Growth Handbook to grow by first understanding the importance of the CEO's role in decision-making. The CEO should be able to manage the company with only advisory input from the board. This involves making critical decisions and steering the company towards growth. Additionally, the business should focus on finding a good product with strong market fit, as this is a crucial factor for scaling up. The book also provides other frameworks that can be beneficial for high-growth companies.
View all questions
Ask follow up
چراغ قرمز: "مدیر عامل به زودی دیگر مدیر عامل نخواهد بود." اگر هیئت مدیره مدیریت شرکت را انجام دهد، معمولاً به این معنی است که مدیر عامل کار خوبی انجام نمی دهد.اگر اعضای هیئت مدیره تجربه داشته باشند و بدانند که وظیفه یک هیئت مدیره چیست، آنها به دنبال یک مدیرعامل جدید خواهند بود، چه مدیرعامل از این موضوع آگاه باشد یا نه.
The 'yellow light' strategy, as outlined in the High Growth Handbook, is not a specific strategy that companies implement, but rather a state of affairs that companies may find themselves in. It refers to a situation where there are some problems or questions that need to be addressed. The goal is to resolve these issues and move to a 'green light' state, or if the issues can't be resolved, to recognize that and move to a 'red light' state. Therefore, it's not applicable to provide examples of companies that have 'implemented' this strategy. It's more about how companies handle challenges and problems that arise.
The High Growth Handbook provides key insights and frameworks that are relevant to contemporary issues of company growth and management. It offers guidance on how to scale from an early-stage startup to a company listed on the S&P. The book covers various aspects of growth, including hiring, managing, and scaling teams, creating and managing a board, and dealing with crises. It's a valuable resource for CEOs and leaders of high-growth companies.
View all questions
Ask follow up
"بخش سخت این است که بیشتر مردم فقط می خواهند بخش اول را انجام دهند، که در آن تصمیم می گیرند شرکت چه کاری باید انجام دهد. در عمل، از نظر زمانی، فکر می کنم کار 5٪ این است و 95٪ اطمینان حاصل کردن از اینکه این اتفاق می افتد. و چیزی که برای بسیاری از مدیران عامل آزاردهنده است این است که روش انجام این کار بسیار تکراری است. این بحث و گفتگوی مکرر با کارکنان یا مطبوعات یا مشتریان است. شما فقط باید بی رحمانه بگویید، "این کاری است که ما انجام می دهیم، این دلیل آن است و این روشی است که ما آن را انجام می دهیم." و این بخش - ارتباط و اعلام دیدگاه و اهداف شرکت - از نظر زمانی بزرگترین بخش کار است." — سام آلتمن، Y Combinator
در نهایت، شما به تعداد زیادی از افراد استخدام خواهید کرد که تقریباً کل کادر جدیدی را دارید. شرکت دارای رویه ها و اصول عملیاتی جدید خواهد بود. محصولات جدید و بازارهای جدید خواهد داشت. بخش های کاملاً جدیدی در شرکت وجود خواهد داشت. رهبران باید به یاد داشته باشند که نمی توانند پیش بینی کنند که شرکت در سه یا پنج یا ده سال آینده کجا خواهد بود، بنابراین نمی توانند برای آن برنامه ریزی کنند. در این مرحله، همه چیز را برای مدت متوسط برنامه ریزی کنید. افرادی را استخدام کنید که نیازهای شرکت را در 12 تا 18 ماه آینده برآورده کنند، ساختار سازمانی را برای 12 تا 18 ماه آینده بسازید، یک هیئت مدیره را برای 12 تا 18 ماه آینده بسازید.
Communication and evangelizing the company vision are crucial for a company's growth. They ensure that all employees, customers, and stakeholders understand the company's direction and goals. This alignment is key to driving the company forward. It helps in decision-making, fosters a sense of belonging, and motivates employees to work towards the shared vision. Moreover, it helps in attracting the right customers and partners who align with the company's vision. Hence, it's not just about deciding the company's direction but ensuring that everyone is on board and working towards it.
Startups might face several obstacles when applying the concepts from the High Growth Handbook. One potential challenge is the lack of resources, including financial, human, and time resources. Overcoming this requires careful planning, prioritization, and efficient resource management. Another obstacle could be resistance to change within the organization. This can be mitigated by clear communication of the vision and goals, as well as the benefits of the proposed changes. Additionally, startups may struggle with implementing the strategies due to lack of experience or expertise. In this case, seeking advice from mentors or hiring experienced professionals can be beneficial.
View all questions
Ask follow up
بدون شک، این به این معنی است که شما باید شرکت خود را سازماندهی مجدد کنید. احتمالاً بیش از یک بار. گیل به ما نشان می دهد چگونه این کار را انجام دهیم:
تصمیم بگیرید که شرکت چرا به ساختار سازمانی جدید نیاز دارد
تعیین کنید که چه ساختار سازمانی بیشتر عملی است
قبل از اجرا، از افراد مناسب حمایت بگیرید
سازماندهی مجدد را در طول 24 ساعت اعلام و کاملاً اجرا کنید. همه باید به سرعت حرکت کنند وگرنه به مردم فرصت می دهند تا به سازماندهی مقاومت کنند و فرصتی برای شایعه پراکنی و انتشار وحشت فراهم می کنند. اگر بین اعلام یک سازماندهی مجدد و اجرای آن زمان زیادی باشد، این زمان ناکارآمد خواهد بود.
همه را در مورد رهبری آگاه کنید و مطمئن شوید که آنها آماده پاسخگویی به سوالات در مورد آن قبل از اعلام هستند.
ابهام را برطرف کنید، مطمئن شوید که رهبریت 100٪ می داند همه به کجا می روند و همه دیگران 100٪ می دانند که آنها به کجا می روند.
به طور مستقیم، واضح و مهربانانه ارتباط برقرار کنید. به نگرانی های مردم گوش دهید، اما به حداقل برسانید برگشت به عقب، این کار برای یک دلیل انجام می شود و برگشت به عقب می تواند شروع به زیر سؤال بردن آن کند.
بهترین راه برای حفظ کارکنان خوب این است که به آنها فردی را بدهید که بتوانند از او چیزی یاد بگیرند. این به آنها کمک می کند تا از شرکتی که در آن استخدام شده اند به شرکتی که 8 ماه بعد خواهد بود، تغییر کنند. اما مطمئن شوید که این تغییرات را اعلام کنید.مردم نمی توانند با چیزی رشد کنند اگر رشد را نبینند، بنابراین یک مدیرعامل باید مطمئن شود که همه زیر دستی او درک می کنند چگونه و چرا شرکت در حال تغییر است و به آنها کمک می کند راهی را پیدا کنند که بهترین شکل ممکن در شرکت جدید جا بیفتند.
Clear and compassionate communication plays a crucial role in the successful implementation of a reorganization in a company. It helps in removing ambiguity and ensuring that everyone knows where they are going. It allows for the expression of concerns and minimizes resistance to the reorganization. It also prevents the spread of rumors and panic, which can be detrimental to the reorganization process. Moreover, it helps in getting buy-in from the right people and ensures that the reorganization is implemented swiftly and effectively.
A startup can ensure a smooth transition during a reorganization by following these steps:
1. Decide why the company needs the new organizational structure. 2. Determine what organizational structure is most pragmatic. 3. Get buy-in from the right people before implementation. 4. Announce and completely implement the reorganization within 24 hours to prevent resistance and spread of rumors. 5. Brief everyone on leadership and make sure they're ready to answer questions about it before announcing. 6. Remove ambiguity, ensure leadership knows where everyone is going and that everyone else knows where they are going. 7. Communicate directly, clearly, and compassionately. Listen to people's concerns, but keep backtracking to a minimum.
View all questions
Ask follow up
"زمانی که به موضوع فرهنگ می رسد، فکر می کنم اشتباهات اصلی که شرکت ها می کنند این است که در مورد آن بیش از حد حساس هستند، در مورد آن بیش از حد معذرت خواهی می کنند و آن را دینامیک و قابل تغییر نمی دانند." — پاتریک کولیسون، استریپ
سوالات تخمینی
مصاحبه کنندگان بیشتر به رویکرد حل مشکل شما نسبت به یک پاسخ دقیق عددی اهمیت می دهند. از این فرآیند 8 مرحله ای برای پاسخ دادن به سوالات تخمینی استفاده کنید.
سوال را روشن کنید — سوال را به مصاحبه کننده تکرار کنید و در مورد هر جزئی که مبهم به نظر می رسد سوال کنید.
دانش لازم برای حل سوال را شناسایی کنید — بیابید کدام داده ها در اختیار شما هستند و چه چیزی باید محاسبه شود. در برخی موارد می توانید از مصاحبه کنندگان برای اطلاعات حیاتی سوال کنید.
یک معادله بسازید — یک معادله برای حل مشکل ایجاد کنید. قبل از انتخاب یک رویکرد، چندین معادله ممکن را طرح کنید و بهترین طرح حمله را انتخاب کنید. رویکرد خود را برای نشان دادن فرآیند تفکر خود به مصاحبه کننده ارائه دهید.
در مورد موارد حاشیه ای فکر کنید — در مورد موارد حاشیه ای ممکن و مشکلات در رویکرد فکر کنید. در مورد چالش ها باز باشید تا به مصاحبه کننده نشان دهید که شما به جزئیات توجه دارید و از بحث در مورد نقاط ضعف رویکرد خود نمی ترسید.
آن را تجزیه و تحلیل کنید — هر جزء معادله را از طریق ساخت معادلات فرعی محاسبه کنید.
فرضیات خود را بیان کنید — برای تخمین معقول برای متغیرهای کلیدی بر تجربه و حدس خود تکیه کنید. فرضیات خود را به صورت واضح بیان کنید. اعداد گرد را انتخاب کنید.
محاسبه کنید — ریاضیات را انجام دهید. به یاد داشته باشید که سوالات تخمینی فقط به یک پاسخ تقریبی نیاز دارند.
بررسی عقلانیت — قبل از اینکه پاسخ خود را با مصاحبه کننده به اشتراک بگذارید، دوباره بررسی کنید که آیا پاسخ شما با واقعیت های شناخته شده عمومی منطقی است یا خیر.
سوالات موردی
سوالات موردی مصاحبه PM می تواند شما را گمراه کند زیرا به سوالات موردی مشاوره بسیار شبیه هستند. بر خلاف مصاحبه های موردی که مشاوران خواسته می شوند مشکلات مقیاس سازمانی را بر اساس داده حل کنند، مصاحبه کنندگان از نامزدهای PM انتظار دارند که سوالات محصول را از طریق تکیه بر غریزه های محصول خود حل کنند. نامزدهای PM باید تصمیمات تجاری صحیح را در عدم وجود داده های دقیق بگیرند. از چارچوب های مدیریتی مانند 4P's، تجزیه و تحلیل SWOT و پنج نیروی پورتر برای ساختاردهی به پاسخ خود استفاده کنید.
Ask follow up
""بهترین راه برای یادگیری مدیریت محصول از طریق مشاهده و تعامل با PM های با تجربه است.به دنبال محصولاتی باشید که کاربران دوست دارند و راه هایی برای ارتباط با مدیران محصول پشت آنها پیدا کنید. با آنها صحبت کنید تا فرآیند و چارچوب هایی که برای تصمیم گیری استفاده می کنند را درک کنید. علاوه بر توانایی یادگیری بیشتر در مورد مدیریت محصول، یک شبکه قوی می تواند فرصت های زیادی را در مدیریت محصول باز کند.""
The High Growth Handbook presents several innovative ideas. One of them is the concept of scaling a startup to list on the S&P. It emphasizes the importance of strong market fit and the need for CEOs of high-growth companies to understand key frameworks. Another surprising idea is the emphasis on solving product questions through reliance on product instincts in the absence of detailed data. The book also highlights the use of management frameworks like the 4P's, SWOT analysis, and Porter's five forces to structure responses and make sound business decisions.
The lessons from the High Growth Handbook can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, the book emphasizes the importance of finding a good product with strong market fit, which is crucial in any business environment. Secondly, it provides key frameworks that CEOs of high-growth companies need to understand and apply, such as the 4P's, SWOT analysis, and Porter's five forces. These frameworks can help businesses make sound decisions even in the absence of detailed data. Lastly, the book encourages reliance on product instincts, which can be particularly useful in fast-paced, innovative business environments where data may not always be available or applicable.
View all questions
Ask follow up
ادغام و اقتصاد
M&A، بر اساس تخمین گیل، یک ابزار بسیار زیر ارزش برای کسب و کارها در مرحله رشد فوق العاده است. این ابزار معمولا به عنوان یک ابزار برای غول ها فکر می شود، اما اکثر شرکت های در مرحله رشد فوق العاده در واقع در موقعیت قوی برای خریداری سایر شرکت ها هستند. این ابزار می تواند به یک شرکت دسترسی به استعدادهایی را بدهد که در غیر این صورت قادر به دریافت آن نبود، می تواند رقبا را از بین ببرد یا جلوی ورود رقبا به بازار را بگیرد، می تواند محصولات خود را بهبود بخشد و می تواند توسعه را به ماه ها یا سال ها پیش ببرد. بسیاری از محصولاتی که امروز به عنوان بخش جدا ناپذیری از استراتژی یک شرکت به آن فکر می کنیم در واقع از طریق M&A به دست آمده اند. به عنوان مثال، گوگل، اندروید، نقشه های گوگل (از ZipDash) و Gmail (از Reqwireless) را به این روش خریداری کرد.
Ask follow up
سه راه اصلی که شرکت شما می تواند از این ابزار استفاده کند:
M&As استخدام - این M&As، که به آنها M&As تیم یا acqui-hires نیز می گویند، برای به دست آوردن پرسنلی که شرکت دیگری دارد انجام می شود. اگر یک شرکت می خواهد یک محصول یادگیری ماشینی بسازد و یک استارتاپ در حال شکست دارای مهندسان برجسته یادگیری ماشینی و AI است، آن شرکت می تواند استارتاپ را خریداری کند تا فقط این مهندسان را به تیم خود اضافه کند. محصول آنها می تواند حفظ شود، اما نکته اصلی نیست.
M&As محصول - اینها برای به دست آوردن یک قطعه IP انجام می شوند. سه M&As از گوگل در بالا یک مثال عالی است. اگر یک شرکت می خواهد یک برنامه ایمیل بسازد، البته، می تواند خودش انجام دهد، اما بسیاری از مواقع خواهد بود که آسان تر، سریع تر و ارزان تر است که فقط از کاری که دیگری قبلا انجام داده استفاده کند.
M&As استراتژیک - اینها معمولا در مورد رقابت هستند. آنها می توانند یا برای حذف یک رقیب باشند، مانند خریداری فیس بوک از اینستاگرام، یا برای جلوگیری از ورود شرکت ترسناک بزرگ X به بازار با خریداری همان شرکتی که اکنون خریداری می شود.
در حالی که تیم شما ممکن است علیه این ادغام ها در مقابل توسعه داخلی مقاومت کند، معمولا موردی خواهد بود که شما خود را از زمان زیاد، انرژی، پول و دردسر با M&A استراتژیک نجات دهید.
هنگامی که در نظر می گیرید M&A انجام دهید، یک نقشه راه M&A بسازید. از خود بپرسید:
چه چیزی نیاز دارید؟ آیا به مردم، مهندسان جدید یا برنامه نویسان نیاز دارید؟ خریداری فیس بوک از drop.io بیشتر برای به دست آوردن Sam Lessin بود. آیا به یک ابزاری نیاز دارید که می تواند به یک محصولی که از قبل دارید تبدیل شود، مانند خریداری توییتر از Summarize و تبدیل آن به جستجوی توییتر.آیا نیاز به یک محصول کاملاً جدید دارید، مانند خرید گوگل از اندروید؟ ممکن است همچنین نیاز داشته باشید که یک رقیب را از بازی خارج کنید - اگرچه این روش در حال حاضر به عنوان ضد رقابتی تحت بررسی است.
Ask follow up
چه کسی چیزی دارد که شما به آن نیاز دارید؟ بفهمید که کدام شرکت چیزی شبیه به آنچه شما نیاز دارید را دارد. ممکن است بیش از یک شرکت وجود داشته باشد. اگر اینطور بود، بفهمید کدام محصول بهتر است، کدام چیزی دارد که شما نمی توانید خودتان تولید کنید و کدام به نظر می رسد بیشتر به فروش باز است.
چه نوع ادغام و خرید را دنبال می کنم؟ محصول؟ استخدام؟ استراتژیک؟
آیا این شرکت مناسب شرکت من است؟ این موارد عمومی را در ذهن خود بررسی کنید:
آیا می توانیم یک شرکت از این اندازه را بدون اینکه فرهنگ ما بهم بریزد، جذب کنیم؟
چگونه ساختار سازمانی و گزارش ما خواهد بود؟
آیا رهبری تیم تأثیر گسترده ای بر شرکت ما خواهد داشت؟
آیا زمینه هایی وجود دارد که ما با آنها مشکل داریم و آنها می توانند آن را متعلق به خود کنند؟
IPOها
گیل باور دارد که برای بخش زیادی از این قرن، شرکت ها خیلی دیر برای ورود به بازار عمومی منتظر می ماندند. بسیاری از شرکت ها در دهه 2000 و اوایل دهه 2010 تا جایی که می توانستند منتظر می ماندند. گیل فکر می کند که این یک اشتباه است و مدیران باید سعی کنند تا هر چه زودتر به بازار عمومی بروند. به نظر او، مزایا به شدت از معایب سنگین تر است - اما چگونه کسی می داند که زمان مناسب برای شرکت او است؟
Ask follow up
مزایا
حفظ کارکنان، استخدام و تبدیل: پس از IPO، تبدیل و حفظ کارکنان جدید اغلب افزایش می یابد. کارکنان جدید سهم جدید و بیشتر مایع را بیشتر ارزش می دهند و باور دارند که آینده بیشتری در شرکت دارند. کارکنان قدیمی ممکن است حالا که می توانند سهام خود را به راحتی بیشتری بفروشند، ترک کنند، اما بسیاری از آنها به هر حال ترک خواهند کرد.
ادغام و خرید: هنگام خرید یک شرکت در حال حاضر، دیگر نیازی به بحث و جدل درباره ارزش واقعی سهم به عنوان یک ارز نیست.
منابع جدید سرمایه برای یک شرکت: بازارهای عمومی به یک شرکت دسترسی به سرمایه بسیار بیشتری می دهند. برای مثال، تسلا اگر سهام آن در بازار عمومی به این شدت ارزشمند نبود، حالا نقدی که دارد را نداشت. به خصوص در یک بازار سرمایه تنگ، این می تواند زمانی که هیچ سرمایه دیگری در دسترس نیست، سرمایه را فراهم کند.
توانایی همکاری یا فروش در مقیاس: یک شرکت عمومی معمولاً برای شراکت ها، فروش و فعالیت های تجاری دیگر جدی تر گرفته می شود.
انضباط مالی و تجاری: فشار بازار عمومی می تواند شرکت ها را مجبور کند تا موقعیت مالی خود را جدی تر بگیرند. برای فیسبوک، تجاری سازی تا پس از اولین کاهش شدید در قیمت فروش، نگرانی اصلی نبود وقتی زوکربرگ تیم خود را برای توسعه جدی تر آن هدایت کرد.
معایب
هیئت مدیره بزرگتر و پیچیده تر: هنگامی که یک شرکت عمومی می شود، باید کمیته هایی در سطح هیئت مدیره تشکیل دهد. این موضوع باعث می شود هیئت مدیره بزرگتر و پیچیده تر شود، که این نیز به معنای سخت تر شدن مدیریت آن است.
کنترل های مالی و سایر: شرکت ها باید به قوانین و کنترل های مالی بیشتری اطاعت کنند. برخی از این موارد برای کل کسب و کار خوب خواهد بود، اما بیشتر آن ها فقط باعث کند شدن آن خواهد شد.
تغییر ترکیب کارکنان: همانطور که شرکت توسعه می یابد، کارکنان جدید از کارکنان اولیه کمتر ریسک می پذیرند. اگر آنها به ریسک باز بودند، زودتر به شرکت پیوسته بودند.
معمای ایکاروس
در نهایت، گیل سه سناریوی برتر برای جلوگیری از آن وقتی به نظر می رسد همه چیز در مسیر رشد است و پایانی برای روزهای خوب در نظر نمی گیرد، را به اشتراک می گذارد.
هدر ندهید – در اوج جمع آوری سرمایه خود، Dropbox برای دفتر خود یک پاندای بزرگ کروم خرید. اما با گذشت زمان، پاندا نمادی برای هدر رفتن هزینه ها شد. اگر شرکت شما می خواهد پول VC را بر روی یک دستگاه Juicero خرج کند، احتمالاً خیلی نزدیک به خورشید پرواز کرده اید.
گسترش بیش از حد – در حالی که Uber با سرمایه گذاری در نظیر چینی خود DiDi توانست 20٪ بازار چین را به دست آورد، تقریباً هر ژیانت تکنولوژی دیگری که سعی کرده است در چین راه اندازی شود، به دلیل عدم رعایت قوانین چین، عملیات خود را مسدود و بسته شده است. سعی نکنید بیش از حد سریع گسترش یابید بدون اینکه قوانین کشورهایی که می خواهید وارد شوید را در نظر بگیرید یا خیلی نزدیک به خورشید پرواز کرده اید.
غیر رسمی کاذب – گیل یک بار برای یک تیم 120 نفره در یک استارتاپ که توسط شرکت سرمایه گذاری Sequoia حمایت می شد، کار کرد. سه ماه پس از پیوستن او، شرکت به 150 عضو تیم گسترش یافت. پس از یک دور اخراج، شرکت فکر کرد یک میز بیلیارد می تواند به افزایش اخلاق کارکنان کمک کند. اما در نه ماهی که پس از آن آمد، شرکت چهار دور دیگر اخراج را برگزار کرد تا اینکه تیم به 12 نفر کاهش یافت. میز بیلیارد نمادی برای "هدر رفت شرکت" شد و هر کسی که گیل را می دید بازی بیلیارد می کند، در دور اخراج بعدی شغل خود را از دست داد.
در حالی که به نظر می رسد ایده خوبی است که سعی کنید با مزایای محل کار (بخصوص در اوج رشد خود) اخلاق کار را افزایش دهید - بهتر است پول را جایی که مهم است خرج کنید تا سر به سر خورشید نزنید.
Download, customize, and translate hundreds of business presentation templates
