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DownloadVous êtes-vous déjà demandé ce qui fait un bon négociateur ? Que les négociations vous angoissent ou stimulent votre esprit de compétition, vous pouvez devenir un meilleur négociateur, quel que soit votre style de négociation ou votre personnalité.
Dans Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People, le directeur de l'atelier de négociation exécutive de Wharton, G. Richard Shell, synthétise les dernières recherches en sciences sociales et en psychologie sur la négociation. Shell décrit six fondements soutenus par la recherche et les quatre étapes du processus de négociation. Obtenez plus de ce que vous voulez et préservez vos relations professionnelles intactes lorsque vous appliquez ces principes de négociation.
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La négociation est un processus en quatre étapes, qui implique la préparation, l'échange d'informations, l'ouverture et la concession, et la clôture et l'obtention de l'engagement.Apprenez exactement comment vous comporter à chaque étape en comprenant d'abord les six fondements inhérents à la négociation : votre style de négociation, vos objectifs et attentes, les normes et standards d'autorité, les relations, les intérêts de l'autre partie et le levier. Découvrez pourquoi les personnes les plus compétitives ne sont pas les négociateurs les plus réussis et pourquoi vous devriez établir des attentes plutôt que des cibles. Apprenez comment fixer les normes en votre faveur et comment naviguer dans les relations lors de la négociation. Et, comprenez pourquoi l'outil le plus puissant que vous avez est de savoir ce que l'autre partie veut et d'utiliser cela pour renverser les tables de levier en votre faveur.
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Tirer le meilleur parti de votre style de négociation personnel
Les négociations sont polarisantes ; les gens ont tendance à les aimer ou à les détester. Une idée fausse courante est que seuls les requins compétitifs et impitoyables peuvent être des négociateurs réussis. Mais vous n'avez pas besoin de vous endurcir en préparation à une négociation. Les expériences en sciences sociales ont montré que les négociateurs les plus efficaces sont des personnes qui aiment collaborer et qui sont de bons auditeurs qui passent beaucoup de temps à se préparer et à faire des recherches. L'une des clés d'une négociation efficace n'est pas votre intelligence ou votre astuce, mais combien vous savez sur ce dont l'autre partie a besoin et veut. Selon la situation, vous pouvez même envisager de prendre une autre voie que la négociation pour résoudre un conflit.Voici un tableau qui montre quand vous pourriez avoir besoin de passer à une situation de négociation plutôt que d'utiliser simplement l'influence ou la persuasion pour obtenir ce que vous voulez ou avez besoin.
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Si la situation évolue vers la négociation, une partie de la préparation consiste à connaître votre propre style de négociation. Une courte description de chacun peut suffire à vous dire lequel vous décrit le mieux.
Évitant – Refus de participer à une négociation, que ce soit par anxiété, la connaissance que l'on ne performe pas bien et donc le choix d'un agent ou la préférence pour le statu quo.
Compromis – Prêt à partager équitablement les coûts ou les bénéfices.
Accommodant – Volonté de céder aux exigences ou préférences de l'autre.
Compétitif – Désir d'obtenir plus d'une ressource rare pour son propre côté.
Collaboratif – Recherche de solutions mutuellement bénéfiques.
Voici une courte liste de tendances qui suivent souvent chacun des styles de négociation.
Devenez un négociateur plus efficace en faisant une introspection sur la façon dont vous avez tendance à vous comporter dans les négociations. Une simple prise de conscience de soi améliorera votre succès. De plus, lire la situation et faire appel à un agent extérieur lorsque nécessaire est crucial.Par exemple, si vous êtes compétitif et que la situation est telle que les relations sont primordiales et que la collaboration est nécessaire, envisagez d'envoyer quelqu'un d'autre à votre place. Ou à tout le moins, soyez conscient de vos tendances compétitives et gardez votre agressivité en échec.
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De plus, les actions qui comptent vraiment en matière de succès de la négociation n'ont rien à voir avec la personnalité. Les études en sciences sociales qui couvrent la négociation ont révélé que ces quatre caractéristiques sont fortement corrélées avec les meilleurs négociateurs : "une volonté de se préparer", "des attentes élevées", "la patience d'écouter" et "un engagement envers l'intégrité personnelle". Cultiver ces habitudes sera plus fructueux que d'essayer de changer les tendances innées.
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1. Transformer les objectifs de négociation en attentes
Il ne suffit pas de fixer une cible de négociation, vous devez fixer un objectif et faire de cet objectif une attente. Quelle est la différence ? La principale différence réside dans l'"attitude". Une cible peut être arbitraire et n'est simplement quelque chose que l'on espère atteindre. D'autre part, un objectif devrait venir avec l'"attente" qu'il sera atteint. Plutôt qu'un simple chiffre terne, une attente est chargée d'émotion, quelque chose en quoi vous avez conviction et croyance.
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Il existe des raisons psychologiques convaincantes pour fixer des objectifs et des attentes. Les études indiquent qu'une fois un objectif fixé, les sujets croient que tout ce qui dépasse l'objectif a été abandonné et est laissé sur la table.De plus, il a été démontré que les humains manifestent des "mécanismes d'effort" et concentrent leurs actions et comportements sur quelque chose une fois qu'il a été énoncé. Pour cette raison, il est essentiel de se concentrer sur vos objectifs et attentes, et non sur votre résultat le plus bas. Vous ne voulez pas être piégé à avancer vers votre nombre le plus bas lorsque vous pourriez viser votre nombre le plus élevé.
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Comment devriez-vous déterminer où devrait se situer votre objectif ? Shell soutient que votre objectif devrait, dans la plupart des cas, être l'offre la plus agressive pour laquelle il existe un argument raisonnable. Vous devriez être capable de justifier vos attentes à l'autre partie "avec un visage impassible". Au contraire, cela n'a pas besoin d'être le nombre pour lequel il y a le "meilleur argument", juste un argument raisonnable.
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2. Le rôle des normes et des standards dans la négociation
Dans tout contexte social, il existe des ensembles de normes et de standards reconnus. Par exemple, dans la plupart des sports, nos normes et standards nous disent que les meilleurs athlètes sont forts, rapides et agiles. Dans les admissions universitaires, les meilleurs candidats ont des scores élevés aux tests standardisés et des notes élevées sur leurs relevés de notes du lycée. Mais des personnes raisonnables peuvent être en désaccord sur le fait que ce sont les bons critères de jugement. Voici où vous pouvez apprendre à prendre l'avantage dans une négociation.
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Avant de vous engager avec l'autre partie, recherchez les normes et les standards que vous attendez qu'ils utilisent dans la négociation.Si vous vendez votre maison, comprenez si l'agent de l'acheteur calcule une offre de prix basée sur la superficie ou le nombre de lits et de salles de bains. Si vous entrez dans un accord de licence, voyez si vous pouvez découvrir si votre partenaire espère être payé une somme annuelle fixe ou s'attend à un accord de redevance. Utilisez ce que vous savez sur leurs normes et standards pour formuler votre propre offre ou réponse. En utilisant un langage et des références qu'ils comprennent et préfèrent, vous faites tacitement une concession inoffensive à l'autre partie. En retour, ils se sentiront obligés de faire une concession en votre faveur sans aucun coût pour vous.
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3. Comment naviguer les relations dans une négociation
Les relations sont au cœur de toute négociation. Une relation spéciale peut modifier de manière significative la recommandation sur la façon de procéder dans le processus de négociation. Un exemple vient des années 1930, dans le monde des groupes de réflexion et de la communauté scientifique. L'Institut d'études avancées de Princeton recherchait des scientifiques de premier plan pour participer à ce qu'il espérait être une recherche et une expérimentation révolutionnaires. Le directeur a sollicité Albert Einstein et lui a demandé ce qu'il faudrait pour qu'il se joigne. Un Einstein humble a répondu, "Trois mille dollars par an suffiraient," à moins que le directeur ne pense qu'il serait approprié pour lui de "vivre avec moins."
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Une négociation typique se terminerait là ou peut-être même baisserait légèrement.Le directeur, cependant, appréciait grandement la relation qu'il commençait avec Einstein et son potentiel futur rôle à l'institut. Le directeur a offert à Einstein trois fois plus que ce qu'il avait demandé, un salaire annuel de 10 000 $. "[Le directeur] avait pour problème de faire en sorte qu'un potentiel professeur 'joyau de la couronne' se sente honoré et apprécié afin qu'il adopte l'institut comme sa maison professionnelle. Le montant du salaire d'Einstein était nettement secondaire." Le directeur, quelle que soit sa préférence personnelle, a utilisé un style de négociation accommodant car il valorisait la relation plus que le coût de tout élément du package d'emploi d'Einstein.
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De mauvaises compétences relationnelles ou une prise de conscience peuvent involontairement tuer des accords. Deux dirigeants discutaient d'une éventuelle coentreprise. Barry était le propriétaire d'une entreprise chimique américaine, compétitive et aiguisée. Karl était le chef d'une entreprise suisse qui voulait licencier la technologie de Barry. Karl était plus confiant, décontracté et amical. Les preuves de leurs échanges de courriels montraient leurs personnalités au travail et révélaient que l'échange ne se passait pas bien. Barry pensait que Karl cachait quelque chose avec ses réponses vagues, et Karl se sentait constamment attaqué.
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Il a suffi d'un expert pour conseiller Barry sur son approche de la relation en jeu dans la négociation. Une fois que les deux hommes se sont rencontrés en personne et ont travaillé sur leur relation, les détails de l'accord se sont mis en place.Karl a proposé une offre provisoire qui a surpris Barry par sa générosité, et le reste appartient à l'histoire. Souvent, prendre du recul et analyser comment la relation joue dans la négociation elle-même peut faciliter la voie à suivre.
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4. Ce que l'autre partie veut
Savoir ce que l'autre partie veut est une balle magique qui ouvre la porte à un accord. Alors pourquoi est-ce si difficile à comprendre? Il y a quelques raisons qui ont émergé de la recherche sur la négociation. Premièrement, la plupart des gens souffrent de biais de confirmation. Nous supposons que les autres ont la même perspective que nous ou nous pensons avoir compris quelqu'un. Il devient difficile de voir au-delà de nos propres suppositions, et nous fermons d'autres façons d'interpréter les mots et le comportement. Le résultat est qu'il devient impossible de lire avec précision les signaux subtils reçus de l'autre côté.
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Les psychologues soulignent également un "biais de tarte fixe". Sous ces hypothèses, nous sommes attirés à croire que chaque victoire pour eux est une perte pour nous et, par conséquent, à lutter pour chaque miette. Penser de cette façon peut aveugler les deux parties de voir des options mutuellement bénéfiques. Peut-être y a-t-il quelque chose que vous êtes prêt à abandonner que l'autre ne dérangerait pas de concéder.
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Les personnalités accommodantes pourraient également avoir du mal à comprendre ce que l'autre partie veut en raison d'être trop accommodantes.Lorsqu'une personne se plie en quatre pour vous faire plaisir, elle peut ne pas vraiment écouter vos préférences. Ou bien, elle pourrait se précipiter pour offrir quelque chose de généreux qui ne répond pas à vos besoins. Il est maintenant clair que les meilleurs négociateurs sont des collaborateurs curieux qui passent plus de temps à écouter qu'à parler. C'est grâce à cette tactique qu'ils obtiennent des informations précieuses sur ce dont l'autre partie a besoin.
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Kelly Sarber travaillait dans les ventes pour une entreprise de gestion des déchets en Arizona. Cherchant à s'étendre au-delà de l'État, elle poursuivait un contrat à Oceanside, en Californie. Lorsque les offres des autres entreprises en concurrence pour l'affaire sont arrivées, la sienne était de cinq dollars par tonne plus élevée, mais elle a remporté l'offre quand même. Comment a-t-elle fait ? Sarber a appris qu'Oceanside avait un problème d'érosion et perdait dramatiquement le sable de ses plages convoitées. En plus d'avoir besoin que les ordures soient emportées, Oceanside avait besoin d'une solution à son problème de perte de sable. Dans le cadre de son offre, elle a promis que ses camions apporteraient une cargaison de sable de l'Arizona à chaque fois qu'ils viendraient chercher les ordures d'Oceanside. Savoir ce dont ils avaient besoin lui a permis de gagner la négociation dans des conditions favorables pour les deux parties.
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5. Pourquoi le levier est important
Qui a le plus de levier dans une négociation dépend de la situation. En général, vous pouvez identifier le côté avec le plus de levier en notant quel côté est le plus à l'aise avec le statu quo.Ils ont le moins à perdre si l'accord échoue. Le levier ne coule pas naturellement du côté ayant le plus de pouvoir ou de contrôle conventionnels. Les criminels qui prennent des personnes en otage détiennent souvent une grande quantité de levier sur les gouvernements et les forces de l'ordre. Ils ont déjà tout risqué et n'ont rien à perdre d'un accord échoué. D'autre part, les gouvernements ont non seulement la vie de leurs citoyens en jeu, mais aussi leur réputation d'apparaître malléables aux exigences criminelles. De cette façon, un petit nombre d'individus qui n'avaient auparavant aucune influence dans la société peuvent faire plier les chefs d'État à leur volonté. Il existe trois types de levier. Considérez si l'un d'eux pourrait être plus approprié à votre situation avant de stratégiser pour en gagner plus.
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Le levier positif découle d'une circonstance dans laquelle l'autre partie a naturellement plus de besoins que vous. Cela peut être réel ou perçu, mais quoi qu'il en soit, si vous sentez que l'autre partie est un peu désespérée, vous avez un levier positif de votre côté. Vous avez ce qu'ils veulent et la capacité de l'offrir ou de le retenir en échange d'une demande de votre part.
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Le levier négatif survient lorsqu'une menace est appliquée. Vous pouvez détenir plus de levier que l'autre partie, mais si celle-ci fait une menace crédible qui change complètement les circonstances de votre accord, le levier a changé. Le levier négatif est le plus souvent appliqué dans les situations commerciales.
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Le levier normatif est en jeu lorsque vous avez les règles et les normes de votre côté. Par exemple, si vous avez blessé quelqu'un dans un accident de voiture, mais qu'ils étaient ceux qui ont grillé le feu rouge, vous avez clairement un plus grand levier dans un litige concernant la collision.
La connaissance des trois types de levier peut vous équiper pour vous préparer à une négociation en élaborant une stratégie pour obtenir autant de levier que possible.
Des décennies de recherche ont constamment décrit la négociation comme un processus en quatre étapes. Les quatre étapes peuvent être identifiées dans des situations aussi variées que "les litiges fonciers en Afrique rurale" et "les fusions d'entreprises américaines". Un bref aperçu de chaque section vous laissera vous sentir plus préparé à aborder les négociations.
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1. Préparation
Pour vous préparer à une négociation, évaluez d'abord le type de négociation que vous allez rencontrer et ajustez votre approche en conséquence. Comme discuté précédemment, recherchez des choses comme ce qu'ils recherchent vraiment et les normes et standards qu'ils adopteront. Voici un cadre simple pour commencer votre préparation. Tracez où se situe la négociation sur les dimensions de l'importance de la relation et du niveau de conflit sur les questions en jeu. Ensuite, utilisez les stratégies recommandées dans chaque quadrant pour planifier votre approche.Par exemple, une fusion d'entreprises où les deux dirigeants resteront en place se situerait dans le quadrant B, où l'on s'attend à ce que le conflit et l'importance de la relation soient élevés.
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2. Échange d'informations
Vient ensuite l'échange d'informations. Ici, la chose la plus importante à retenir est d'écouter d'abord, parler ensuite. Cette approche améliorera à la fois votre sympathie et votre rapport avec l'autre partie et vous permettra d'apprendre des informations précieuses sur l'autre côté. Vous pouvez ensuite utiliser ces informations dans l'échange d'offres.
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Quelles informations devriez-vous partager à ce stade ? Comme les offres formelles n'ont pas encore été présentées, il est approprié à ce stade de donner des "signaux" concernant la force de votre levier et vos objectifs ou attentes. Si votre levier n'est pas fort, vous pouvez l'augmenter quelque peu en jouant sur l'"incertitude de l'avenir de la partie la plus forte si elle passe à côté de votre offre". Ou bien, vous pouvez reconnaître votre situation et faire appel à leurs émotions, en "personnalisant" votre offre autant que possible avec des choses comme une lettre manuscrite ou une réunion en personne.
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3. Échange d'offres
L'échange d'offres consiste généralement en une proposition initiale puis un peu de marchandage jusqu'à ce que vous atteigniez un prix dans une zone mutuellement acceptable.La question de qui devrait faire la première offre est décidée dans certains cas, comme lors de l'achat d'une maison avec un prix de liste, mais indéfinie dans d'autres. Lorsqu'on vous en donne l'occasion, envisagez sérieusement d'être le premier à faire une offre. Bien que contraire à certains conseils de négociation, Shell voit de nombreux avantages à cette approche. Ceux-ci incluent le fait d'être le premier à fixer une fourchette de prix. Les recherches montrent que les humains ont tendance à se concentrer sur le premier indicateur de valeur qui est donné. Si la partie adverse devait nommer un prix bien en dessous de votre objectif, ce serait une bataille difficile pour les amener dans la fourchette que vous désirez. Au contraire, la charge de la preuve repose sur eux pour nier la fourchette que vous suggérez si vous êtes le premier à faire une offre.
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4. Clôture et engagements
Si l'autre partie traîne des pieds pour conclure ou s'engager, envisagez d'utiliser le principe psychologique de la rareté. La rareté joue sur le besoin humain d'obtenir plus de ce que nous pensons est en diminution ou pourrait bientôt être hors de portée. Cela explique des tactiques comme les drapeaux sur les produits en ligne indiquant un faible inventaire, les offres d'emploi explosives et les sorties dramatiques signalant une opportunité de "prendre ou laisser maintenant". Vous pouvez utiliser ces tactiques pour activer le principe de la rareté et conclure un accord.
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