O Caminho da Startup

Sinopse

Para prosperar no próximo século, toda organização precisa da capacidade de experimentar rapidamente novos produtos e novos modelos de negócios; para capacitar suas pessoas mais criativas e se envolver repetidamente em um processo de inovação para desbloquear novas fontes de crescimento e produtividade. Uma empresa moderna deve dar a cada funcionário a oportunidade de ser um empreendedor, reconhecendo o empreendedorismo como uma disciplina central. As lições do movimento de startup enxuta do Vale do Silício são a base de O Caminho da Startup, uma série de ferramentas e técnicas que desencadearão essa abordagem empreendedora em qualquer organização. O cerne da abordagem é a pequena equipe de startup interna, um grupo multifuncional que se concentra em testar suposições de fé sobre potenciais novos produtos com o uso de produtos viáveis mínimos. Um ciclo repetido de testes leva a um processo iterativo onde o fracasso se torna um componente chave na aprendizagem validada. Fazendo uso de painéis de crescimento e financiamento medido, as equipes aprendem a pivotar ou perseverar em cada projeto. Incorporar a função empreendedora na estrutura organizacional, criar trajetórias de carreira e processos de avaliação que valorizam a inovação e fazer uso da contabilidade de inovação, leva finalmente a uma organização que incorpora o conceito de transformação contínua.

Questions and answers

What are the potential impacts of implementing the techniques from The Startup Way on an organization's financial outcomes?

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Implementing techniques from The Startup Way can potentially have significant impacts on an organization's financial outcomes. It can lead to increased growth and productivity by unlocking new sources of growth through rapid experimentation with new products and business models. It can also empower employees to be more creative and entrepreneurial, which can lead to innovative solutions and increased efficiency. Furthermore, the iterative process of testing and learning can help organizations avoid costly mistakes and make more informed decisions. However, it's important to note that these potential benefits can vary depending on the specific context and implementation of these techniques.

What are some examples of successful implementation of the techniques introduced in The Startup Way?

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The book itself does not provide specific examples of companies that have successfully implemented the techniques introduced in The Startup Way. However, the techniques such as the use of small, internal startup teams, cross-functional groups focused on testing assumptions about potential new products with the use of minimum viable products, and a repeated cycle of testing leading to an iterative process where failure becomes a key component in validated learning, are widely used in many successful startups and established companies. The use of growth boards and metered funding are also common practices in many organizations.

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Prefácio

O Caminho da Startup — lançado no início de outubro de 2017 — é a continuação do premiado The Lean Startup — ambos escritos por Eric Ries. The Lean Startup introduziu técnicas de "manufatura enxuta" na comunidade de inovação e é creditado com a institucionalização de "metodologias ágeis", "processos enxutos" e "testes A/B".

O Caminho da Startup constrói sobre os mesmos tópicos e introduz novas técnicas para identificar e desenvolver produtos de ponta dentro de grandes organizações. O livro introduz: um modelo de "Financiamento Medido" para adicionar recursos e financiamento a pilotos bem-sucedidos, um modelo para criar uma cultura empreendedora dentro de uma organização baseada em meritocracia, entre outras técnicas. Essas técnicas mudarão a cultura da sua organização para uma que se concentra na inovação e em resultados financeiros positivos.

Questions and answers

How does The Startup Way propose to handle unsuccessful pilots in the Metered Funding model?

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The Startup Way doesn't explicitly mention how to handle unsuccessful pilots in the Metered Funding model. However, the principle of the model is to add resources and funding to successful pilots. Therefore, it can be inferred that unsuccessful pilots might not receive additional resources or funding.

What are some other models or techniques that can be used to identify and develop cutting-edge products within large organizations?

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Some other models or techniques that can be used to identify and develop cutting-edge products within large organizations include the Lean Startup methodology, Agile development, Design Thinking, and the Stage-Gate process. These models focus on rapid prototyping, iterative development, and customer feedback to drive innovation. Additionally, fostering a culture of innovation and creativity within the organization can also contribute to the development of cutting-edge products.

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Resumo

Os cinco princípios

Os princípios do gerenciamento empreendedor descritos em "The Lean Startup" (publicado em 2011) podem ser aplicados em qualquer indústria, tamanho de empresa ou setor da economia. Seja uma grande empresa estabelecida como a GE ou uma startup de tecnologia em hiper-crescimento que deseja escalar além de sua primeira inovação bem-sucedida, qualquer organização pode seguir o mesmo conjunto de princípios para encontrar novas fontes de crescimento sustentável.

Questions and answers

What are the key takeaways from The Lean Startup for companies seeking sustainable growth?

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The key takeaways from The Lean Startup for companies seeking sustainable growth include the principles of entrepreneurial management that can be applied in any industry, size of company, or sector of the economy. These principles can help organizations find new sources of sustainable growth, whether they are large, established companies like GE or tech startups experiencing hyper-growth that want to scale beyond their first, successful innovation.

How can these principles be used to manage a company's resources and funding?

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The principles of entrepreneurial management described in The Lean Startup can be used to manage a company's resources and funding by applying them to find new sources of sustainable growth. This can be done regardless of the company's size, industry, or sector of the economy. These principles can help a company to scale beyond their first successful innovation, whether it's a large, established company like GE or a tech startup experiencing hyper-growth.

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O "Caminho da Startup" é um sistema de gestão baseado em cinco princípios:

1. Inovação contínua que encontra repetidamente novos avanços.
2. A startup como uma unidade atômica de trabalho.
3. Empreendedorismo como a função ausente na organização.
4. Desencadeando o empreendedorismo como uma espécie de segunda fundação.
5. Transformação contínua que reescreve o DNA da empresa.

Criando uma empresa moderna

Para prosperar no próximo século, toda organização precisa da capacidade de experimentar rapidamente novos produtos e novos modelos de negócios; capacitar suas pessoas mais criativas; e se envolver repetidamente em um processo de inovação para desbloquear novas fontes de crescimento e produtividade.

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1. Empresas antiquadas vs. empresas modernas

O mundo se tornou um lugar incrivelmente imprevisível e hoje todas as organizações operam em um mercado de incertezas. Vez após vez, líderes empresariais e gerentes expressam preocupações sobre a nova concorrência global, a velocidade com que a automação e a tecnologia da informação estão tornando produtos e processos obsoletos, e a enxurrada de potenciais startups de alto crescimento impactando todos os setores. Além dessas fontes externas de incerteza, os gerentes de hoje também enfrentam a pressão de ter que lançar constantemente novos produtos, buscar novas fontes de crescimento ou entrar em novos mercados.

Questions and answers

In what ways does 'The Startup Way' address the challenges of uncertainty and rapid technological changes in today's business environment?

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'The Startup Way' addresses the challenges of uncertainty and rapid technological changes in today's business environment by introducing the concept of 'lean manufacturing' into the innovation community. This approach encourages businesses to adapt quickly to changes, embrace uncertainty, and constantly innovate. It suggests that businesses should constantly launch new products, seek new sources of growth, and enter new markets to stay competitive. The book also discusses how to deal with external sources of uncertainty such as new global competition, automation, and the impact of high-growth startups.

How does the Metered Funding model in The Startup Way contribute to the success of pilot projects?

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The Metered Funding model in The Startup Way contributes to the success of pilot projects by providing a structured approach to resource allocation. Instead of providing large amounts of funding upfront, Metered Funding allocates resources based on the achievement of specific milestones or key performance indicators. This approach encourages lean operation, efficient use of resources, and iterative development, which are all crucial for the success of pilot projects. It also reduces the risk of significant losses if a project fails, as not all resources are invested at once.

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Ao mesmo tempo, a maioria das organizações está operando um sistema de responsabilidade que foi projetado em um tempo e contexto muito diferentes, com o objetivo de produzir produtos de alta qualidade no prazo, dentro do orçamento e em escala. As palavras de ordem eram coisas como "padronização", "produção em massa" e "manufatura enxuta". Neste antigo sistema, era considerado importante cumprir uma previsão pré-decidida e o fracasso não era uma opção. Na verdade, o fracasso poderia ser evitado com um planejamento cuidadoso e uma execução adequada.

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Uma empresa moderna, no entanto, deve ter tanto a capacidade de produzir produtos de qualidade e confiáveis quanto a capacidade de descobrir quais novos produtos produzir. Ela deve dar a cada funcionário a oportunidade de ser um empreendedor.

Uma empresa antiquada é baseada em crescimento estável, tem especialistas em silos funcionais especializados e opera grandes programas. Ela usa funções internas como jurídico, TI e finanças para mitigar riscos através da conformidade com procedimentos detalhados. Uma empresa antiquada prioriza todos os projetos com base no retorno do investimento, contabilidade tradicional e participação de mercado. Ela está cheia de multitarefas e reuniões, com muitos gerentes intermediários, e uma hierarquia de gerentes e subordinados. A empresa tende a perseguir grandes projetos, todos estão ocupados o tempo todo, e "o fracasso não é uma opção". Barreiras de entrada protegem uma empresa antiquada da concorrência.

Questions and answers

How can the Metered Funding model be used to foster an entrepreneurial culture within a large organization?

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The Metered Funding model can foster an entrepreneurial culture within a large organization by providing a structured, yet flexible, approach to resource allocation. This model allows for small amounts of resources to be allocated to new ideas and projects, which are then evaluated based on their performance. If the project shows promise, additional resources are allocated. This approach encourages innovation and risk-taking, as employees know they have the opportunity to explore new ideas without the fear of significant resource loss. It also promotes accountability, as the continuation of a project is dependent on its success.

What potential challenges might a startup face when implementing the internal startup model and how can they be overcome?

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Implementing the internal startup model can present several challenges for a startup. Firstly, there might be resistance from employees who are used to traditional ways of working. Secondly, it requires a shift in mindset to embrace failure as a learning opportunity. Thirdly, it can be difficult to balance the need for rapid experimentation with the need for stability and predictability in business operations. These challenges can be overcome by fostering a culture of innovation, providing appropriate training and support for employees, and implementing robust processes for innovation accounting and portfolio management.

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Uma empresa moderna é baseada em impacto sustentado através de inovação contínua, e opera experimentos rápidos. Ela usa funções internas como jurídico, TI e finanças para ajudar seus funcionários a atingirem seus objetivos de atender aos clientes.Uma empresa moderna tenta maximizar a probabilidade e a escala de seu impacto futuro e utiliza a contabilidade de inovação. Ela usa a startup interna, onde um pequeno número de crentes apaixonados se dedica a um projeto de cada vez, e é organizada em torno de líderes e os empreendedores que eles capacitam. A empresa persegue um portfólio de experimentos inteligentes, onde eficiência significa descobrir a coisa certa a fazer para os clientes, e "falhas produtivas" são recompensadas. Uma empresa moderna deixa os concorrentes na poeira através da inovação contínua.

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2. A função empreendedora

Organizações estabelecidas geralmente não têm a capacidade de agir sobre novas ideias, sendo sobrecarregadas com camadas de burocracia que se acumularam ao longo de muitos anos ou até décadas. Ninguém está explicitamente encarregado de lidar com a incerteza. Até mesmo startups de hiper-crescimento podem acabar com estruturas de grandes empresas. Em vez disso, uma empresa moderna deve reconhecer o empreendedorismo como uma disciplina central.

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Unidade atômica de trabalho

Nem tudo que uma empresa moderna enfrenta pode ser gerenciado por uma unidade de startup interna, mas é a melhor maneira de responder à incerteza. Essas unidades internas combinam elementos de pesquisa e desenvolvimento, vendas e marketing, e engenharia; eles não têm um lugar lógico em um organograma tradicional. A responsabilidade da função empreendedora é supervisionar essas startups internas.

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A unidade de startup atômica é uma equipe dedicada que persegue incansavelmente novas ideias, permanece fiel ao experimento e é flexível o suficiente para pivotar quando necessário.

Um novo estilo de liderança

A função empreendedora também apoia outras funções na organização para fazerem seu trabalho de forma mais eficaz. As ferramentas tradicionais de gestão estão focadas no planejamento e previsão. Identificar e gerenciar empreendedores requer um novo estilo de liderança. É particularmente importante perceber que 'empreendedorismo' não é uma qualidade especial possuída apenas por algumas pessoas. Na verdade, você nunca sabe quem serão os empreendedores; e até mesmo os não empreendedores se beneficiarão desta nova maneira de trabalhar.

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Para aproveitar sua reserva latente de talento empreendedor, a organização tem que fazer toda a base de funcionários ciente das possibilidades do empreendedorismo como uma carreira. Isso significa enfrentar uma série de desafios:

1. Criar espaço para experimentos, mas com limites de responsabilidade.
2. Aprender a fazer investimentos com base em evidências, experimentação e visão, não apenas previsões de ROI.
3. Criar marcos que podem funcionar mesmo quando não há previsão precisa.
4. Fornecer desenvolvimento profissional e coaching para ajudar as pessoas a melhorarem como empreendedores.
5. Fornecer redes internas e externas para que as pessoas saibam o que significa dizer, "Eu sou um empreendedor."
6. Reconhecer que projetos de alto risco e incertos precisam de uma maneira separada e racional para atrair talentos.
7. Criar novos sistemas de incentivo e avanço.

Esses são desafios significativos. Felizmente, as estruturas e sistemas do Vale do Silício podem fornecer as respostas.

3. Lições do vale do silício

O Vale do Silício pode ser melhor descrito como um estado de espírito - um conjunto compartilhado de crenças e valores que se enraizaram em dezenas de startups ao redor do mundo. As crenças, sistemas e estruturas do movimento de startups podem ser replicados em outras organizações.

A importância da equipe

Os investidores do Vale do Silício tomam suas decisões baseadas principalmente na qualidade da equipe, olhando primeiro para as pessoas e depois para a ideia. Eles veem a capacidade da equipe de elaborar um bom plano como um indicador de sucesso futuro, mesmo que o plano em si mude. O que conta é a capacidade da equipe de executar.

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How does the concept of small teams in "The Startup Way" contribute to preventing bureaucracy and promoting focus?

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The concept of small teams in "The Startup Way" contributes to preventing bureaucracy and promoting focus in several ways. Firstly, small teams are more adaptable and agile, making it difficult for bureaucracy to take hold. The limited number of members allows for easier communication and decision-making, reducing the chances of bureaucratic processes slowing down progress. Secondly, the limited resources that come with small teams force members to focus on the most important tasks at hand, promoting efficiency and productivity.

What is the potential for the ideas presented in "The Startup Way", such as the effectiveness of small teams, to be implemented in real-world business scenarios?

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The ideas presented in "The Startup Way", such as the effectiveness of small teams, have significant potential to be implemented in real-world business scenarios. Small teams are often more adaptable and efficient, with members forming strong bonds and communicating easily. This can lead to increased productivity and innovation. Furthermore, the limited resources of small teams can force a focus on the most important tasks, reducing waste and increasing efficiency. However, the implementation of these ideas would require a shift in traditional business structures and mindsets, which could be a challenge.

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Além disso, as pequenas equipes são as mais poderosas, com os membros formando um vínculo intenso e se comunicando facilmente. A equipe é adaptável; é quase impossível para a burocracia assumir quando a equipe tem apenas um punhado de membros. E, quase por definição, uma pequena equipe significa escassez de recursos, o que obriga todos a se concentrarem.

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Por fim, as pequenas equipes que criam startups são inerentemente multifuncionais. Todos têm que contribuir e resolver os problemas que surgem.

Comece com o cliente

A equipe tem que começar articulando o problema a ser resolvido do ponto de vista do cliente. Os clientes não se importam com a participação no mercado, eles só querem algo que melhore suas vidas. O Vale do Silício sabe que a palavra-chave aqui é "melhor". Não basta apenas dar aos clientes uma solução para o problema deles; o objetivo é encantar os clientes com uma melhoria dramática.

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Dê aos funcionários uma participação

Startups geralmente são empresas com fins lucrativos. No entanto, um componente importante do ethos do Vale do Silício é dar a cada funcionário uma participação na empresa, oferecendo-lhes propriedade de ações. Isso dá aos funcionários um incentivo direto para aprender; não é um bônus em dinheiro, é uma medida do que a startup aprendeu sobre seus lucros futuros.

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Foque nos indicadores líderes

Conceitos como lucro bruto, ROI (retorno sobre investimento) e participação no mercado são indicadores atrasados. Em contraste, os indicadores líderes preveem o sucesso futuro e incluem engajamento do cliente, economia unitária e uso repetido.

Financiamento medido de investidores

No Vale do Silício, qualquer dinheiro que a equipe da startup arrecada é deles para usar como acharem melhor, com supervisão mínima. Mas, sem progresso, não haverá outra rodada de financiamento. Sabendo que uma diretoria ou grupo de investidores precisará, em algum momento, de um relatório de progresso. Este relatório dá à equipe responsabilidade, ao mesmo tempo que lhes permite a liberdade de perseguir seu objetivo. Ligado a isso está o papel do conselho, que espera um relatório não em uma agenda fixa, mas quando há algo a compartilhar.

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Meritocracia

Uma das crenças mais difundidas no Vale do Silício é que boas ideias podem vir de qualquer lugar, e que as pessoas devem receber recursos com base em seus talentos, não em sua linhagem. Relacionado a isso está a noção de que, ao contrário de uma empresa tradicional, em uma startup nem tudo precisa ser "resolvido" antes de você poder prosseguir.

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Experimento

Uma pequena equipe, operando em uma base meritocrática e apoiada com financiamento medido, pode criar experimentos para testar coisas, sem causar ruína financeira para a organização maior. Uma cultura que tolera o fracasso permite que a organização persiga uma gama diversificada de ideias. Muitas podem ser terríveis, mas algumas serão verdadeiramente revolucionárias.

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Movido pela missão

O Vale do Silício está cheio de grandes fundadores visionários; eles são um elemento essencial em qualquer startup. É a visão que dá à equipe sua luz guia e propósito, proporcionando um profundo senso de motivação e energia. Crucialmente, também permite que a equipe pivote - para mudar a estratégia sem mudar a visão geral.

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Empreendedorismo como carreira

A 'mentalidade do fundador' é elogiada no Vale do Silício; os primeiros funcionários de startups bem-sucedidas são procurados em outras organizações e recebem os tipos de oportunidade para avanço rápido normalmente não encontrados em outros lugares. O empreendedor é reconhecido como alguém que pode fazer as coisas acontecerem em uma variedade de situações.

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Essas lições do Vale do Silício nos dão uma linguagem comum para falar sobre as práticas de gestão que são a base da empresa moderna. Com a linguagem e o vocabulário estabelecidos, agora podemos falar sobre os métodos que são a base do modo de trabalho da startup.

4. Ferramentas e processos de startup enxuta

Quais são os fundamentos do método Lean Startup?

Suposições de salto de fé

Identifique as crenças sobre o que deve ser verdade para que a startup tenha sucesso. Em uma empresa tradicional, essas suposições são o palpite da empresa sobre como sua estratégia entregará sua visão.Em uma startup, essas suposições precisam ser explicitadas, mas mantenha simples; liste apenas aquelas suposições de salto de fé que terão o maior impacto no sucesso ou fracasso do plano de negócios.

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Qualquer startup terá duas suposições particulares de salto de fé que precisam ser testadas: a hipótese de valor (se um produto ou serviço realmente encanta os clientes assim que começam a usá-lo;) e as hipóteses de crescimento (uma vez que o produto tem alguns clientes, será capaz de conseguir mais).

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Produto Mínimo Viável

Crie um experimento para testar as suposições de salto de fé o mais rápido e barato possível. Este Produto Mínimo Viável ou MVP precisa ser um produto real que cria a máxima oportunidade de ser surpreendido pelo comportamento do cliente e, assim, permite que a equipe colete aprendizado validado. O objetivo é transformar rapidamente uma ideia em algo real, mesmo que seja imperfeito, para aprender. Não é um primeiro passo para a escala.

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Os MVPs podem assumir muitas formas, dependendo da ideia que você deseja testar. Pode ser tão simples quanto uma página de destino online projetada para obter uma resposta do cliente; isso pode testar mensagens de marketing ou ser usado para testar como os clientes responderiam a possíveis novos recursos do produto. Uma loja pop-up é outra forma de MVP; uma loja física ou estande que permite que você interaja diretamente com potenciais clientes. No entanto, é muito importante fazer um brainstorm de vários MVPs para qualquer projeto dado.

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Aprendizado validado

Pense como um cientista. Trate cada experimento como uma oportunidade de aprender o que está e o que não está funcionando. Os dados obtidos de cada MVP devem levar a um relatório que tem três componentes.

1. Deve ser acionável: demonstrar uma causa e efeito claros que estão relacionados a mudanças no próprio produto.
2. Deve ser acessível: todos os envolvidos no projeto devem ter acesso ao relatório e ser capazes de entendê-lo.
3. Deve ser auditável: em outras palavras, os dados devem ser credíveis.

Construir-Medir-Aprender

Agora, pegue o que foi aprendido de cada experimento e comece o ciclo novamente. Construir um MVP não é um evento único. Uma vez concluído, os dados mostrarão onde a ideia tem tração e onde não tem. Com essas informações em mãos, construa o próximo MVP e continue aprendendo. Desta forma, em vez de uma busca pela perfeição, o foco muda para uma disposição para experimentar e adaptar a ideia original, que eventualmente levará a um produto melhor.

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Pivotar ou perseverar

Testar suposições e aprender com MVPs estabelece a base para a etapa final chave no processo de startup. Em um cronograma regular, tome uma decisão sobre se deve fazer uma mudança na estratégia - pivotar - ou manter o curso - perseverar. A decisão de pivotar pode significar mirar em um mercado diferente para o produto, ou desenvolver um recurso diferente do produto, mas isso não muda a visão geral para o produto. Cada pivot cria um novo conjunto de suposições para testar, renovando o processo todo de novo. É importante agendar a reunião de decisão de pivotar ou perseverar com antecedência, digamos a cada seis semanas, para que todos estejam focados em se perguntar, "Nossa estratégia atual está nos aproximando de nossa visão?"

Questions and answers

What are the differences between entrepreneurial management and traditional management in handling innovation and uncertainty?

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Entrepreneurial management and traditional management differ in their approach to handling innovation and uncertainty. Entrepreneurial management is a leadership framework designed for the uncertainty of the 21st century. It embraces decentralization and unpredictability, which are often inherent in innovation. It requires different tools and safeguards than those found in a traditional setting. On the other hand, traditional management often relies on established structures and processes, which may not be as adaptable to innovation and uncertainty.

How can a small business apply the entrepreneurial management framework introduced in The Startup Way to foster growth and innovation?

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A small business can apply the entrepreneurial management framework introduced in The Startup Way to foster growth and innovation by embracing uncertainty and decentralizing innovation. This involves using different tools and safeguards than those found in traditional settings. The business should encourage experimentation and learning from failures. It should also foster a culture of continuous innovation and adaptability. This approach allows the business to respond quickly to changes in the market and seize new opportunities as they arise.

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Quase todas as startups de sucesso pivotaram em algum momento, mas não apenas as startups podem pivotar. A Netflix passou de um serviço de aluguel de DVDs por correio estabelecido para o streaming de conteúdo. O PayPal começou como um mecanismo de transferência de dinheiro para palm pilots e agora é um sistema de pagamento baseado na web em todo o mundo.

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5. Gestão para inovação

A gestão empreendedora não substitui a gestão tradicional; ao contrário, é uma estrutura de liderança projetada para a incerteza do século XXI. Embora a inovação seja descentralizada e imprevisível, ainda pode ser gerenciada. Fazer isso apenas requer ferramentas e salvaguardas diferentes das encontradas em um ambiente tradicional.

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Responsabilidade, Processo, Cultura, Pessoas

Os sistemas, recompensas e incentivos que impulsionam os funcionários compõem a responsabilidade da organização; em outras palavras, pelo que os funcionários são compensados, recompensados e celebrados? Uma mentalidade empreendedora deve ser reconhecida e recompensada.

Processo significa as ferramentas e práticas que os funcionários usam todos os dias para realizar seu trabalho. Esses hábitos e maneiras de trabalhar se tornam a cultura da organização, sua memória muscular institucional. E, essa cultura, por sua vez, atrai um tipo particular de pessoa.

Resultados da transformação

À medida que essas ferramentas se tornam usadas em toda a organização, uma série de mudanças ocorrerá. A existência de pequenas equipes de startup cria mais oportunidades de liderança, e pessoas inovadoras serão mais propensas a permanecer na empresa. Há menos desperdício de tempo e energia à medida que a gestão descobre antecipadamente as melhores coisas para construir, sem gastar recursos significativos em projetos sem saída que podem ser encerrados mais rapidamente. Uma vez que falhar com honra é visto como uma habilidade, tais projetos 'falidos' podem ser tratados como a base para futuros sucessos.

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Quando a capacidade de experimentar, aprender e pivotar está incorporada na cultura da empresa, os problemas podem ser resolvidos de maneira mais rápida e eficiente também. No final das contas, tudo isso resultará em mais lucro para a empresa.

Como, exatamente, transformar o paradigma da empresa tradicional na abordagem empreendedora da empresa moderna é o foco da próxima seção.

Como transformar a empresa

Existem três fases na transformação da empresa: estabelecer a base e criar a massa crítica; rápida expansão e implementação; e lidar com os sistemas profundos da corporação. Cada uma dessas fases se desenrola nos diferentes níveis da organização: a equipe, a divisão e, finalmente, a empresa como um todo.

Questions and answers

How can the techniques from The Startup Way help in shifting an organization's culture towards innovation and positive financial outcomes?

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The techniques from The Startup Way can help shift an organization's culture towards innovation and positive financial outcomes by implementing a few key strategies. First, start with a limited number of projects and build from there. This allows for focused and manageable innovation. Second, create dedicated, cross-functional teams to undertake these pilot projects. This encourages collaboration and diverse perspectives. Third, establish a growth board system to make quick, clear decisions about the projects. This ensures efficient and effective decision-making. Fourth, teach these teams how to design startup experiments and how to measure the results. This fosters a culture of continuous learning and improvement. Finally, translate these new concepts into company-specific language and tools. This ensures that the techniques are integrated and embedded into the organization's culture.

What are the steps to design startup experiments as mentioned in The Startup Way?

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The steps to design startup experiments as mentioned in The Startup Way are as follows:

1. Start with a limited number of projects and build from there.

2. Create dedicated, cross-functional teams to undertake these pilot projects.

3. Implement a growth board system to make quick, clear decisions about the projects presented to them.

4. Teach these teams how to design startup experiments and how to measure the results.

5. Finally, translate these new concepts into company-specific language and tools.

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Fase um: massa crítica

Na Fase Um, o objetivo geral é construir massa crítica suficiente para obter a adesão da liderança sênior para implementar a abordagem em toda a empresa. No nível da equipe, isso significará descobrir o que funciona e o que não funciona para a sua organização específica. No nível da divisão, significará recrutar uma pequena equipe de 'campeões' da alta administração para fazer exceções à política da empresa conforme necessário. No nível da empresa, construir massa crítica significa obter acordo com os líderes mais seniores sobre o que o sucesso parece; focando em indicadores líderes; e estabelecendo os critérios para passar para a Fase Dois.

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Comece com um número limitado de projetos e construa a partir daí. Crie equipes dedicadas e multifuncionais para realizar esses projetos piloto, e um sistema de conselho de crescimento para tomar decisões rápidas e claras sobre os projetos apresentados a eles. Ensine essas equipes a projetar experimentos de startup e a medir os resultados. Finalmente, traduza esses novos conceitos em linguagem e ferramentas específicas da empresa.

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Comece pequeno

A escala do programa dependerá do tamanho da empresa, mas é importante começar com um número limitado de pequenas equipes, para criar um processo iterativo que se expandirá gradualmente.

Equipes dedicadas e multifuncionais

Uma equipe multifuncional aproveitará a energia de várias disciplinas dentro da organização. Permita que essa diversidade funcional cresça ao longo do tempo para que os membros da equipe se tornem 'embaixadores funcionais' que podem explicar seu papel em termos que outros membros da equipe possam entender.

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A espada dourada

Empunhar a Espada Dourada é outra maneira de descrever o papel dos líderes seniores em cortar a burocracia de uma só vez. Isso encoraja os membros da equipe a pedir o que realmente precisam para avançar; geralmente, na forma de cobertura e remoção de obstáculos.

Um bom experimento

Projetar um bom experimento é fundamental.Deveria ter:

• Uma hipótese clara e falseável
• Uma próxima ação óbvia
• Contenção rigorosa de risco
• Uma ligação entre o que é medido e pelo menos uma suposição de salto de fé

Novas medidas

Para que as equipes saibam que estão tendo sucesso, a Fase Um requer o desenvolvimento de novas formas de medição, usando indicadores líderes que medem o aprendizado validado. Os indicadores líderes vêm em muitas formas, mas seu propósito comum é rastrear sinais de que o processo está funcionando no nível da equipe. Isso pode incluir a demonstração do desenvolvimento de um tempo de ciclo mais rápido, ou aumento da satisfação e engajamento do cliente.

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Novas métricas serão necessárias para medir esses indicadores; a chave aqui é manter as métricas simples e focadas no aprendizado validado. Um exemplo, tirado de uma divisão de TI, pode ter apenas quatro métricas para medir o sucesso de um novo projeto:

• Quão rápido uma equipe pode concluir uma nova tarefa?
• Quantas tarefas uma equipe pode concluir no decorrer de um ciclo de trabalho?
• Quanto tempo leva para uma tarefa retirada do backlog de produção voltar para a produção?
• Quanto tempo uma tarefa fica no backlog?

Patrocinadores

Toda equipe de startup precisa de um patrocinador, alguém na liderança da empresa que possa resolver os problemas difíceis que a equipe encontrará e eliminar obstáculos. O patrocinador pode fazer exceções à prática e políticas usuais, e garantir que o progresso não seja impedido por conflitos e choque de sistemas. Ter um patrocinador também é tranquilizador para os membros da equipe e gerentes intermediários que podem estar nervosos com as mudanças que estão tentando implementar.

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Possua o processo

Um estranho empurrando uma organização para mudar está condenado ao fracasso. Em vez disso, no início da transformação, a empresa tem que fazer o processo ser seu. Isso significa garantir que uma pessoa de dentro da organização lidere a mudança. Também significa encontrar maneiras de adaptar as ferramentas e técnicas descritas aqui para se adequar à empresa específica, para traduzir a maneira de trabalhar da startup em termos que façam sentido para a organização.

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Fase dois: escalando

O objetivo da Fase Dois é construir influência organizacional para enfrentar os problemas difíceis que surgirão na Fase Três. No nível da equipe, aumente o número de equipes, construa programas e aceleradores conforme necessário, e certifique-se de incluir todas as divisões, funções e regiões. No nível da divisão, treine todos os líderes seniores, mesmo aqueles não diretamente responsáveis pela função empreendedora, para que eles sejam alfabetizados na nova abordagem. Escalar no nível da empresa significa desenvolver treinadores, um playbook específico da empresa e novas ferramentas de finanças e responsabilidade.

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A expansão se apresenta de maneira diferente para cada organização, mas existem alguns padrões e tarefas comuns que acompanham esta Fase.

Identificar os desafios

Revise e identifique todos os desafios enfrentados pelas equipes e projetos da Fase Um. Isso inclui listar todas as exceções que tiveram que ser feitas para que as equipes iniciassem seus projetos, juntamente com informações detalhadas sobre por que alguns projetos falharam.

Implementação generalizada

Na Fase Dois, desenvolva e implemente um sistema para trabalhar de uma nova maneira. Implemente o sistema em toda a empresa. É crucial compartilhar informações sobre os novos métodos em toda a organização.

Campeões ao nível executivo

Identifique e utilize campeões ao nível executivo para reforçar os novos métodos. Diferente de um treinador ou patrocinador executivo, a principal função do campeão ao nível executivo é eliminar obstáculos que surgem para as equipes à medida que a maneira de trabalhar da startup se espalha pela organização, defendendo publicamente e efetivamente essa maneira de trabalhar. Uma autoridade executiva clara e apoio encorajarão gerentes intermediários que de outra forma poderiam temer o que parece ser uma quebra nos processos e procedimentos tradicionais.

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Treinar representantes de funções internas

Inclua funções internas no processo de transformação, treinando pessoas na nova maneira de trabalhar. A realidade é que haverá resistência; certifique-se de que cada função interna esteja envolvida no programa de treinamento, e inclua a participação ao nível executivo, para minimizar essa resistência.

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Coaching interno

Crie um programa de coaching interno, um grupo de indivíduos que podem ajudar as equipes a fazer a mudança mental para a nova maneira de pensar. Esta é uma ótima maneira de construir apoio interno para a transformação. Independentemente dos detalhes específicos do seu programa de coaching, certifique-se de que os treinadores são mais do que apenas participantes ocasionais, que recebem treinamento rigoroso, e que o coaching é elevado a uma posição vital dentro da empresa.

Questions and answers

What are the criteria that must be met to unlock more funds in a metered funding model?

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In a metered funding model, teams are given the freedom to spend the money, but there are strict criteria that must be met to unlock more funds. These criteria are typically based on validated learning and progress of the project. The model enforces a scarcity mindset and encourages cross-functional collaboration. It also reduces middle-management interference. To be most effective, metered funding should be paired with growth boards – groups of people to whom the teams are accountable and that sign off on the next round of funding. This creates a direct relationship between the financing of a project and its progress.

How does the concept of growth boards contribute to the effective implementation of metered funding?

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Growth boards play a crucial role in the effective implementation of metered funding. They are groups of people to whom the teams are accountable and that sign off on the next round of funding. This creates a direct relationship between the financing of a project and its progress. By enforcing accountability and ensuring that strict criteria are met before unlocking more funds, growth boards help enforce a scarcity mindset, promote cross-functional collaboration, and reduce middle-management interference.

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Conselhos de crescimento e financiamento medido

A maneira tradicional de financiar projetos é o 'financiamento por direito'. Uma vez que um projeto é aprovado, a torneira do dinheiro está sempre aberta, com a suposição de que os projetos continuarão a ser financiados ano após ano. Quando as equipes se sentem com direito ao financiamento, é improvável que operem com energia ou foco; torna-se mais fácil adiar o lançamento de um novo produto, para garantir que não haja chance de falha.

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How does the concept of a growth board challenge existing practices in corporate governance?

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The concept of a growth board challenges existing practices in corporate governance by introducing a more dynamic and flexible approach to decision-making and accountability. Traditional corporate governance often involves a top-down approach, with decisions made by a small group of executives or board members. In contrast, a growth board is an internal version of a startup board that meets regularly to hear from the team about its progress and make funding decisions. This creates a single point of accountability and encourages team members to think critically about their progress. It also acts as a clearinghouse for information about the startup for the rest of the corporation, and it provides the metered funding for the project. This approach challenges the traditional corporate governance by promoting a more inclusive, transparent, and agile method of decision-making.

How does 'The Startup Way' contribute to contemporary debates on organizational culture and innovation?

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'The Startup Way' contributes to contemporary debates on organizational culture and innovation by introducing the concept of 'growth boards'. These are internal groups that meet regularly to discuss progress and make funding decisions. This creates a culture of accountability and encourages team members to critically evaluate their progress. The book also promotes the idea of 'metered funding', which can drive innovation by ensuring resources are allocated efficiently.

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Em contraste, o financiamento medido dá às equipes a liberdade de gastar o dinheiro, com critérios rigorosos que devem ser cumpridos para liberar mais, e um ênfase na aprendizagem validada. Ele impõe uma mentalidade de escassez, é propício para a colaboração interfuncional e reduz a interferência da gerência intermediária.Para ser mais eficaz, o financiamento medido deve ser combinado com conselhos de crescimento - grupos de pessoas para quem as equipes são responsáveis e que aprovam a próxima rodada de financiamento. Isso cria uma relação direta entre o financiamento de um projeto e seu progresso.

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Um conselho de crescimento é a versão interna de um conselho de startup: um grupo que se reúne regularmente para ouvir a equipe sobre seu progresso e tomar decisões de financiamento. É um único ponto de responsabilidade que impulsiona os membros da equipe a pensar sobre seu progresso e questionar se realmente alcançaram aprendizado validado. Também atua como o centro de informações sobre a startup para o restante da corporação, e fornece o financiamento medido para o projeto.

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A única maneira de dar a essas mudanças um poder de permanência é usar os primeiros sucessos para enfrentar os profundos sistemas institucionais da empresa. Na Fase Três, a organização lida com sua estrutura de incentivos, como as pessoas são responsabilizadas e como os recursos são alocados.

Fase três: sistemas profundos

Na Fase Três, o objetivo geral é construir uma organização capaz de transformação contínua. No nível da equipe, as ferramentas e treinamentos de "é assim que fazemos" são disponibilizados em toda a organização, não apenas para aqueles que trabalham em projetos de alta incerteza. No nível da divisão, criar sistemas profundos para o empreendedorismo significa estabelecer conselhos de crescimento, contabilidade de inovação e estrita responsabilidade de todos os líderes seniores para alocar recursos para a mudança. No nível empresarial, a Fase Três significa enfrentar os sistemas profundos mais difíceis da empresa: compensação e promoção; finanças; alocação de recursos; cadeia de suprimentos; e legal.

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Como cada empresa e organização é única, cada transformação de sistema profundo é diferente e os padrões não são tão comuns. As histórias a seguir ilustram como a Fase Três pode parecer.

Sempre construindo: Airbnb

O Airbnb teve uma segunda fundação com o lançamento de seu produto Trips; mas o lançamento não foi imediato. A empresa sabia que havia encontrado sua próxima grande ideia, mas o projeto ficou parado até que uma pequena equipe de designers, pessoas de produto e engenheiros foi para Nova York e realizou um programa de incubadora interna de três meses. Eles testaram várias ideias e voltaram para a sede em San Francisco com uma proposta. A empresa formou uma equipe multifuncional para trabalhar no projeto, com membros da equipe frequentando o Fisherman's Wharf para fazer perguntas aos seus clientes. A equipe passou dois anos desenvolvendo a tecnologia de viagens.

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What are some surprising insights or innovative ideas presented in The Startup Way?

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The Startup Way" presents several innovative ideas and surprising insights. One of the key insights is the application of lean manufacturing techniques to the innovation community. The book also introduces the concept of testing Minimum Viable Products (MVPs) and validating learning as a way to launch new programs or initiatives. This approach was demonstrated in the case of General Electric (GE) launching a new evaluation program. Instead of assuming what employees would want, they tested their assumptions and pivoted based on the feedback received. This led to a shift in their performance management system, focusing more on learning, honesty, and outcomes as measures of success. The book essentially advocates for a startup-like functioning within established organizations.

What challenges might a company face when trying to create an entrepreneurial culture within their organization?

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Creating an entrepreneurial culture within an organization can present several challenges. Firstly, there might be resistance to change from employees who are accustomed to traditional ways of working. Secondly, fostering an entrepreneurial mindset requires a shift from a focus on process and hierarchy to one on innovation and flexibility, which can be difficult to achieve. Thirdly, it requires a supportive environment where failure is seen as a part of the learning process, not as a negative outcome. Lastly, it requires a change in performance evaluation systems to focus more on learning, honesty, and outcomes rather than just formal processes.

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A abordagem foi tão bem-sucedida que a empresa lançou a Samara, um estúdio interno de inovação e design composto por designers e engenheiros, que ajudará a garantir o crescimento e a evolução contínuos da empresa.

Recursos humanos: Sistema de gestão de funcionários da GE

Uma equipe da GE estava fazendo progressos rápidos para levar um novo produto ao mercado, mas o projeto encontrou um obstáculo – o Sistema de Gestão de Funcionários (EMS). No EMS, cada engenheiro tinha uma meta anual para trabalhar que era avaliada no EMS com base em uma matriz funcional para a posição específica. O novo projeto implicava em um aumento de retrabalho, algo que seria avaliado negativamente no EMS. Além disso, o EMS era baseado em um ciclo de revisão anual, algo que estava em desacordo com a nova abordagem de experimentação e aprendizado validado. O sistema de recursos humanos estabelecido não foi projetado para um método de trabalho que envolvia extrema incerteza.

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What are some potential challenges organizations might face when implementing the techniques suggested in The Startup Way and how can they be overcome?

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Organizations might face several challenges when implementing the techniques suggested in The Startup Way. These could include resistance to change, lack of understanding of the lean startup methodology, and difficulty in measuring progress. To overcome these challenges, organizations can ensure clear communication of the benefits and rationale behind the change, provide adequate training and resources to understand and implement the new techniques, and establish clear metrics and goals to track progress.

How does The Startup Way suggest using technology to enhance fundraising efforts?

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The Startup Way suggests using technology to enhance fundraising efforts by creating a mobile app that tracks the incoming donations in real time. This app was connected to a screen that displayed the total amount raised, updating in real time as donations were made. This allowed donors to see the impact of their contributions immediately, encouraging further donations. The app was made self-service and free of charge, so it could be used by any organization.

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Então, a GE lançou um novo programa de avaliação, e fez isso através do teste de MVPs e aprendizado validado. A suposição inicial era de que os funcionários gostariam de dar feedback para os gerentes e para os colegas. No entanto, os testes revelaram que na prática eles se sentiam desconfortáveis em fazê-lo. A equipe encarregada de criar o novo programa mudou o foco e passou a se concentrar nos comportamentos e na cultura que precisariam estar em vigor para fazer o novo sistema de avaliação funcionar. Em dois anos, a equipe mudou o sistema de gestão de desempenho de um processo prescritivo, formal e anual para uma abordagem que fornece um quadro dentro do qual as equipes podem operar. Agora, o foco é no aprendizado, honestidade e resultados como medidas de sucesso. Eles conseguiram fazer o RH funcionar como uma startup.

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Inovação em toda a empresa: Intuit

Projetos de inovação em uma grande organização podem ter uma alta taxa de mortalidade; mas, os projetos que sobrevivem podem ter um impacto dramático. Em 2013, o CEO da Intuit foi o anfitrião do benefício anual da American Heart Association. Ele montou uma pequena equipe de dois designers, um engenheiro, um gerente de produto e um líder de inovação, e pediu que eles o ajudassem a organizar o evento de arrecadação de fundos mais bem-sucedido que a AHA já teve.

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A equipe criou um aplicativo móvel que os voluntários do evento poderiam usar para acompanhar todas as maneiras pelas quais o dinheiro estava entrando. O aplicativo estava conectado a uma tela projetada na sala principal que mostrava o valor total arrecadado. Sempre que alguém doava dinheiro, os números na tela aumentavam em tempo real. O objetivo do evento era arrecadar $1 milhão. Quando o total estava em $947,000 perto do final do evento, o leiloeiro conseguiu incentivar as pessoas a contribuírem mais, para alcançar a meta – as pessoas podiam ver suas promessas fazendo a diferença. No final da noite, o evento arrecadou $1,170,000 – a arrecadação de fundos mais bem-sucedida da AHA. A AHA adotou o aplicativo para todos os seus benefícios regionais, e a equipe da Intuit tornou a tecnologia autoatendimento, para que pudesse ser usada por qualquer organização gratuitamente.

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Contabilidade de inovação

As empresas tradicionais garantem a responsabilidade exigindo que os gestores cumpram (ou superem) uma previsão. Isso não funciona em um sistema baseado em testes, falhas repetidas e aprendizado validado. Em vez disso, as empresas terão que adotar um sistema de contabilidade de inovação - uma maneira de avaliar o progresso quando métricas como receita, ROI e participação de mercado são efetivamente zero.

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A contabilidade de inovação vincula o crescimento de longo prazo e a P&D a um sistema de três níveis, fornecendo um processo claro de financiamento para a inovação.

Nível um: painel simples

O primeiro nível é o painel de métricas que as equipes concordam ser importantes. O painel deve responder a perguntas-chave, como:

• Execução: fizemos o que dissemos que íamos fazer?
• Mudança de comportamento: nossas pessoas estão trabalhando de maneira diferente?
• Impacto no cliente: os clientes (internos ou externos) notam uma melhoria?
• Impacto financeiro: estamos desbloqueando novas fontes de crescimento?

O painel dá uma noção básica do que está funcionando e do que não está.

Nível dois: caso de negócio

O Nível Dois da contabilidade de inovação se concentra no caso de negócio e pede a construção de um painel mais detalhado que represente a interação completa com o cliente, desde quando eles ouvem falar de um produto até quando realmente o usam ou compram. O painel do Nível Dois deve abranger a hipótese de valor - que comportamento específico do cliente indica satisfação com o produto? - e a hipótese de crescimento - que comportamento específico do cliente nos fará adquirir mais clientes?

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Nível três: Valor Presente Líquido

O objetivo no nível final da contabilidade de inovação é traduzir o aprendizado em dólares, refazendo o caso de negócio completo após cada novo ponto de dados. Pegue a planilha básica do modelo de negócios, algo que mostra como certos comportamentos do cliente se acumulam ao longo do tempo e resultam em um impacto futuro positivo. Em seguida, refaça essa planilha inicial com novos números aprendidos a partir de experimentos e veja como as coisas mudam. Cada nova execução da planilha produz um novo gráfico e um novo conjunto de projeções que podem ser traduzidos em termos de valor presente líquido (VPL) usando ferramentas financeiras padrão.

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What are the key takeaways from "The Startup Way" that are actionable for entrepreneurs or managers in fostering an entrepreneurial culture within their organizations?

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1. Foster a culture of experimentation: Encourage teams to try new methods and ideas. This promotes innovation and can lead to transformative changes.

2. Develop entrepreneurial skills: Equip your team with the skills needed to build a startup from scratch. This includes problem-solving, adaptability, and risk-taking.

3. Create clear career paths: Provide opportunities for growth and advancement. This motivates employees and helps retain top talent.

4. Hold people accountable: Ensure team members are responsible for their actions. This promotes a sense of ownership and commitment.

5. Implement a rigorous training system: Continuous learning and development are key to staying competitive and fostering an entrepreneurial culture.

Can you elaborate on the concept of Metered Funding model introduced in The Startup Way?

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The Metered Funding model introduced in 'The Startup Way' is a financial strategy that allows startups to receive funding in increments based on the achievement of specific milestones. This model is designed to reduce risk and increase efficiency by ensuring that funds are allocated based on performance and progress, rather than being given in a lump sum. It encourages startups to be lean, focusing on achieving their goals with the resources they have before seeking additional funding.

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A visão global

O objetivo de todas essas ferramentas e técnicas é mover a organização de um estado de inovação contínua para um de transformação contínua; um ciclo contínuo de mudança que transforma não apenas um projeto ou uma equipe, mas a estrutura da própria empresa.

Toda organização deve ter um programa ativo de experimentação em novas formas e métodos organizacionais, povoado por aqueles que se tornarão os fundadores da próxima transformação em toda a empresa. Essas pessoas precisarão de um conjunto de habilidades semelhante ao necessário para construir uma nova startup do zero. Eles precisam de trajetórias de carreira, responsabilidade e um sistema de treinamento rigoroso. Este motor de transformação contínua deve ser visto como uma capacidade organizacional permanente, uma com responsabilidade pela função de empreendedorismo.

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Papel da política pública

Como podemos realizar experimentos de formulação de políticas que ajudarão os líderes a criar as condições nas quais a próxima geração de empreendedores pode prosperar? Para fomentar o crescimento econômico impulsionado por startups, precisamos das políticas pró-negócios geralmente associadas à política conservadora - menos regulamentação, mais competição, mais parceria público-privada - combinadas com os tipos de políticas pró-trabalhador geralmente associadas à esquerda política - proteções no local de trabalho, seguro saúde portátil e imigração sensata. Adicione à mistura políticas não partidárias como reforma de patentes, dados abertos e um governo mais responsivo, e você terá uma postura de política pública pró-empreendedorismo.

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Os empreendedores são motivados pelo desejo de tornar o mundo um lugar melhor. Qualquer política que os ajude a dar os primeiros passos em direção aos seus objetivos trará retornos. E, dado que a maioria dos experimentos falhará, também é importante proteger as pessoas das piores consequências dessa falha, para que a taxa geral de empreendedorismo possa aumentar. Isso pode significar um sistema de seguro saúde mais racional que remove a incerteza sobre a cobertura; introduzindo habilidades empreendedoras no currículo escolar; e incentivando a afluência de talentos globais através da imigração. Pode significar tentar criar uma estrutura sindical pró-produtividade; permitindo que as pessoas convertam pagamentos de seguro-desemprego em um empréstimo comercial para ajudar a lançar uma nova empresa; ou a criação de um sistema de microcrédito administrado pelo governo. Também pode envolver a criação de uma nova bolsa de valores focada no longo prazo, a fim de financiar uma empresa que durará por gerações. Em suma, uma política pública pró-empreendedorismo deve nutrir o capital humano a longo prazo.

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