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DownloadPour prospérer au siècle à venir, chaque organisation doit avoir la capacité d'expérimenter rapidement de nouveaux produits et de nouveaux modèles d'affaires ; d'habiliter ses personnes les plus créatives, et de s'engager à plusieurs reprises dans un processus d'innovation afin de débloquer de nouvelles sources de croissance et de productivité. Une entreprise moderne doit donner à chaque employé l'opportunité d'être un entrepreneur, reconnaissant l'entrepreneuriat comme une discipline fondamentale. Les leçons du mouvement de la startup lean de la Silicon Valley sont à la base de La Voie Startup, une série d'outils et de techniques qui libéreront cette approche entrepreneuriale dans n'importe quelle organisation. Le cœur de l'approche est la petite équipe de démarrage interne, un groupe interfonctionnel qui se concentre sur le test des hypothèses de foi sur les nouveaux produits potentiels avec l'utilisation de produits viables minimum. Un cycle répété de tests conduit à un processus itératif où l'échec devient un composant clé de l'apprentissage validé. En utilisant des tableaux de croissance et un financement mesuré, les équipes apprennent à pivoter ou à persévérer sur chaque projet. L'intégration de la fonction entrepreneuriale dans la structure organisationnelle, la création de parcours de carrière et de processus d'évaluation qui valorisent l'innovation, et l'utilisation de la comptabilité de l'innovation, conduisent finalement à une organisation qui incarne le concept de transformation continue.
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La Voie Startup — publié au début d'octobre 2017 — est la suite du primé The Lean Startup — tous deux écrits par Eric Ries. The Lean Startup a introduit les techniques de "fabrication allégée" dans la communauté de l'innovation et est crédité de l'institutionnalisation des "méthodologies agiles", des "processus allégés" et des "tests A/B".
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La Voie Startup développe les mêmes sujets et introduit de nouvelles techniques pour identifier et développer des produits de pointe au sein de grandes organisations. Le livre introduit : un modèle de "Financement Mesuré" pour ajouter des ressources et des financements à des pilotes réussis, un modèle pour créer une culture entrepreneuriale au sein d'une organisation basée sur la méritocratie, parmi d'autres techniques. Ces techniques feront évoluer la culture de votre organisation vers une culture axée sur l'innovation et des résultats financiers positifs.
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Les principes de la gestion entrepreneuriale décrits dans "The Lean Startup" (publié en 2011) peuvent être appliqués dans n'importe quelle industrie, taille d'entreprise, ou secteur de l'économie. Que ce soit une grande entreprise établie comme GE ou une startup technologique connaissant une hyper-croissance qui veut se développer au-delà de leur première innovation réussie, toute organisation peut suivre le même ensemble de principes pour trouver de nouvelles sources de croissance durable.
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"La Manière Startup" est un système de gestion basé sur cinq principes :
Pour prospérer au siècle à venir, chaque organisation a besoin de la capacité d'expérimenter rapidement avec de nouveaux produits et de nouveaux modèles d'affaires ; d'habiliter leurs personnes les plus créatives ; et de s'engager à plusieurs reprises dans un processus d'innovation afin de débloquer de nouvelles sources de croissance et de productivité.
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1. Entreprises à l'ancienne vs. entreprises modernes
Le monde est devenu un endroit incroyablement imprévisible et aujourd'hui toutes les organisations opèrent dans un marché d'incertitude. Encore et encore, les dirigeants d'entreprise et les gestionnaires expriment leurs préoccupations concernant la nouvelle concurrence mondiale, la rapidité avec laquelle l'automatisation et la technologie de l'information rendent les produits et les processus obsolètes, et l'assaut potentiel de startups à forte croissance impactant chaque industrie. En plus de ces sources externes d'incertitude, les gestionnaires d'aujourd'hui sont également confrontés à la pression de devoir constamment lancer de nouveaux produits, chercher de nouvelles sources de croissance, ou entrer sur de nouveaux marchés.
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En même temps, la plupart des organisations fonctionnent selon un système de responsabilité conçu à une époque et dans un contexte très différents, avec pour objectif de produire des produits de haute qualité, à temps, dans les limites du budget et à grande échelle. Les mots à la mode étaient des choses comme "standardisation", "production de masse" et "fabrication allégée". Dans cet ancien système, il était jugé important de respecter une prévision préalablement décidée et l'échec n'était pas une option. En fait, l'échec pouvait être évité grâce à une planification soignée et une exécution appropriée.
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Une entreprise moderne, cependant, doit avoir à la fois la capacité de produire des produits de qualité et fiables et la capacité de découvrir quels nouveaux produits produire. Elle doit donner à chaque employé l'opportunité d'être un entrepreneur.
Une entreprise à l'ancienne est fondée sur une croissance régulière, dispose d'experts dans des silos fonctionnels spécialisés et gère d'énormes programmes. Elle utilise des fonctions internes comme le juridique, l'informatique et la finance pour atténuer les risques grâce à la conformité à des procédures détaillées. Une entreprise à l'ancienne priorise tous les projets en fonction du retour sur investissement, de la comptabilité traditionnelle et de la part de marché. Elle est pleine de multitâches et de réunions, avec beaucoup de cadres intermédiaires, et une hiérarchie de managers et de subordonnés. L'entreprise a tendance à poursuivre de grands projets, tout le monde est occupé tout le temps, et "l'échec n'est pas une option". Les barrières à l'entrée protègent une entreprise à l'ancienne de la concurrence.
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Une entreprise moderne est fondée sur un impact durable grâce à une innovation continue, et mène des expériences rapides. Elle utilise des fonctions internes comme le juridique, l'informatique et la finance pour aider ses employés à atteindre leurs objectifs de service aux clients. Une entreprise moderne cherche à maximiser la probabilité et l'échelle de son impact futur et utilise la comptabilité de l'innovation. Elle utilise la startup interne, où un petit nombre de croyants passionnés se consacrent à un projet à la fois, et est organisée autour des leaders et des entrepreneurs qu'ils autonomisent. L'entreprise poursuit un portefeuille d'expériences intelligentes, où l'efficacité signifie trouver la bonne chose à faire pour les clients, et les "échecs productifs" sont récompensés. Une entreprise moderne laisse ses concurrents dans la poussière grâce à l'innovation continue.
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2. La fonction entrepreneuriale
Les organisations établies manquent généralement de la capacité d'agir sur de nouvelles idées, étant encombrées de couches de bureaucratie qui se sont accumulées au fil de nombreuses années ou même de décennies. Personne n'est explicitement en charge de lutter contre l'incertitude. Même les startups en hyper-croissance peuvent finir par avoir des structures de grandes entreprises. Au lieu de cela, une entreprise moderne devrait reconnaître l'entrepreneuriat comme une discipline de base.
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Unité atomique de travail
Tout ce à quoi une entreprise moderne est confrontée ne peut pas être géré par une unité de startup interne, mais c'est la meilleure façon de répondre à l'incertitude.Ces unités internes combinent des éléments de recherche et développement, de ventes et marketing, et d'ingénierie ; elles n'ont pas de place logique dans un organigramme traditionnel. La responsabilité de la fonction entrepreneuriale est de superviser ces startups internes.
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L'unité de startup atomique est une équipe dédiée qui poursuit sans relâche de nouvelles idées, reste fidèle à l'expérience, et est suffisamment flexible pour pivoter si nécessaire.
Un nouveau style de leadership
La fonction entrepreneuriale soutient également d'autres fonctions dans l'organisation pour qu'elles puissent effectuer leur travail plus efficacement. Les outils de gestion traditionnels sont axés sur la planification et la prévision. Identifier et gérer les entrepreneurs nécessite un nouveau style de leadership. Il est particulièrement important de réaliser que 'l'entrepreneuriat' n'est pas une qualité spéciale possédée uniquement par quelques personnes. En fait, on ne sait jamais qui vont être les entrepreneurs ; et même les non-entrepreneurs bénéficieront de cette nouvelle façon de travailler.
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Pour tirer parti de son vivier latent de talents entrepreneuriaux, l'organisation doit sensibiliser l'ensemble des employés aux possibilités de l'entrepreneuriat comme voie de carrière. Cela signifie relever une série de défis :
Ce sont des défis importants. Heureusement, les structures et systèmes de la Silicon Valley peuvent fournir les réponses.
3. Leçons de la Silicon Valley
La Silicon Valley peut être décrite au mieux comme un état d'esprit - un ensemble partagé de croyances et de valeurs qui ont pris racine dans des dizaines de startups à travers le monde. Les croyances, systèmes et structures du mouvement des startups peuvent être reproduits dans d'autres organisations.
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L'importance de l'équipe
Les investisseurs de la Silicon Valley prennent leurs décisions principalement en fonction de la qualité de l'équipe, regardant d'abord les personnes puis l'idée. Ils voient la capacité de l'équipe à élaborer un bon plan comme un indicateur de succès futur, même si le plan lui-même change. Ce qui compte, c'est la capacité de l'équipe à exécuter.
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De plus, les petites équipes sont les plus puissantes, avec des membres formant un lien intense et communiquant facilement.L'équipe est adaptable ; il est presque impossible pour la bureaucratie de prendre le dessus lorsque l'équipe ne compte qu'un petit nombre de membres. Et, presque par définition, une petite équipe signifie une pénurie de ressources, ce qui oblige tout le monde à se concentrer.
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Enfin, les petites équipes qui créent des startups sont intrinsèquement pluridisciplinaires. Tout le monde doit participer et résoudre les problèmes qui se posent.
Commencez par le client
L'équipe doit commencer par articuler le problème à résoudre du point de vue du client. Les clients ne se soucient pas de la part de marché, ils veulent simplement quelque chose qui améliore leur vie. La Silicon Valley sait que le mot clé ici est "mieux". Il ne suffit pas de donner aux clients une solution à leur problème ; l'objectif est de ravir les clients avec une amélioration spectaculaire.
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Donnez aux employés une part
Les startups sont généralement des entreprises à but lucratif. Néanmoins, un élément important de l'éthos de la Silicon Valley est de donner à chaque employé une part dans l'entreprise en leur offrant une participation au capital. Cela donne aux employés une incitation directe à apprendre ; ce n'est pas une prime en espèces, c'est une mesure de ce que la startup a appris sur ses futurs bénéfices.
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Concentrez-vous sur les indicateurs de tête
Des concepts comme le bénéfice brut, le ROI (retour sur investissement) et la part de marché sont des indicateurs de retard.En revanche, les indicateurs avancés prédisent le succès futur et incluent l'engagement des clients, l'économie unitaire et l'utilisation répétée.
Financement mesuré des investisseurs
Dans la Silicon Valley, l'argent que l'équipe de démarrage lève est à leur disposition pour l'utiliser comme ils le jugent bon, avec un minimum de supervision. Cependant, sans progrès, il n'y aura pas d'autre tour de financement. Sachant qu'un conseil d'administration ou un groupe d'investisseurs aura à un moment donné besoin d'un rapport d'avancement. Ce rapport donne à l'équipe une responsabilité tout en leur permettant la liberté de poursuivre leur objectif. Lié à cela est le rôle du conseil, qui attend un rapport non pas sur un calendrier fixe, mais quand il y a quelque chose à partager.
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Méritocratie
L'une des croyances les plus répandues de la Silicon Valley est que les bonnes idées peuvent venir de n'importe où, et que les gens devraient recevoir des ressources en fonction de leurs talents, et non de leur pedigree. Lié à cela est l'idée que, contrairement à une entreprise traditionnelle, dans une startup, tout n'a pas à être "figuré" avant de pouvoir avancer.
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Expérimentation
Une petite équipe, opérant sur une base méritocratique et soutenue par un financement mesuré, peut créer des expériences pour essayer des choses, sans causer de ruine financière pour l'organisation plus large. Une culture qui tolère l'échec permet à l'organisation de poursuivre une gamme diversifiée d'idées. Beaucoup peuvent être épouvantables, mais quelques-unes seront vraiment révolutionnaires.
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Guidé par la mission
La Silicon Valley regorge de fondateurs visionnaires exceptionnels ; ils sont un élément essentiel dans toute startup. C'est la vision qui donne à l'équipe sa lumière et son but guidants, fournissant un profond sentiment de motivation et d'énergie. De manière cruciale, elle permet également à l'équipe de pivoter - de changer de stratégie sans changer la vision globale.
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L'entrepreneuriat comme carrière
La 'mentalité de fondateur' est louée dans la Silicon Valley ; les premiers employés de startups réussies sont recherchés dans d'autres organisations et se voient offrir des opportunités de progression rapide généralement introuvables ailleurs. L'entrepreneur est reconnu comme quelqu'un qui peut faire avancer les choses dans une variété de situations.
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Ces leçons de la Silicon Valley nous donnent un langage commun pour parler des pratiques de gestion qui sont à la base de l'entreprise moderne. Avec le langage et le vocabulaire établis, nous pouvons maintenant parler des méthodes qui sont à la base de la façon de travailler de la startup.
4. Outils et processus de démarrage Lean
Quels sont les fondamentaux de la méthode Lean Startup ?
Hypothèses de saut de foi
Identifiez les croyances sur ce qui doit être vrai pour que la startup réussisse. Dans une entreprise traditionnelle, ces hypothèses sont le pari de l'entreprise sur la manière dont sa stratégie réalisera sa vision.Dans une startup, ces hypothèses doivent être explicitées, mais gardez les choses simples ; listez uniquement ces hypothèses de foi qui auront le plus d'impact sur le succès ou l'échec du plan d'affaires.
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Toute startup aura deux hypothèses de foi particulières qui doivent être testées : l'hypothèse de valeur (si un produit ou un service ravit vraiment les clients une fois qu'ils commencent à l'utiliser ;) et l'hypothèse de croissance (une fois que le produit a des clients, sera-t-il capable d'en obtenir plus).
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Produit Minimum Viable
Créez une expérience pour tester les hypothèses de foi aussi rapidement et économiquement que possible. Ce Produit Minimum Viable ou PMV doit être un produit réel qui crée l'opportunité maximale d'être surpris par le comportement du client et permet ainsi à l'équipe de collecter des apprentissages validés. L'objectif est de transformer rapidement une idée en quelque chose de réel, même si c'est imparfait, afin d'apprendre. Ce n'est pas une première étape vers la mise à l'échelle.
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Les PMV peuvent prendre de nombreuses formes, en fonction de l'idée que vous souhaitez tester. Il pourrait être aussi simple qu'une page d'atterrissage en ligne conçue pour susciter une réponse du client ; cela peut tester des messages marketing ou être utilisé pour tester comment les clients répondraient à de potentielles nouvelles fonctionnalités de produit.Une boutique éphémère est une autre forme de MVP ; un magasin physique ou un stand qui vous permet d'interagir directement avec des clients potentiels. Cependant, il est très important de brainstormer plusieurs MVPs pour tout projet donné.
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Apprentissage validé
Pensez comme un scientifique. Traitez chaque expérience comme une opportunité d'apprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Les données recueillies à partir de chaque MVP devraient conduire à un rapport qui a trois composantes.
Construire-Mesurer-Apprendre
Maintenant, prenez ce qui est appris de chaque expérience et recommencez la boucle. Construire un MVP n'est pas un événement unique. Une fois terminé, les données montreront où l'idée a de la traction et où elle n'en a pas. Avec ces informations en main, construisez le prochain MVP et continuez à apprendre. De cette façon, au lieu d'une quête de perfection, l'accent est mis sur la volonté d'expérimenter et d'adapter l'idée originale, ce qui conduira finalement à un meilleur produit.
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Pivoter ou persévérer
Tester les hypothèses et apprendre des MVPs préparent le terrain pour l'étape finale clé du processus de démarrage. Sur un calendrier régulier, prenez une décision sur le changement de stratégie - pivoter - ou rester le cours - persévérer. La décision de pivoter peut signifier viser un marché différent pour le produit, ou développer une caractéristique différente du produit, mais cela ne change pas la vision globale du produit. Chaque pivot crée un nouvel ensemble d'hypothèses à tester, renouvelant le processus encore et encore. Il est important de planifier la réunion de décision de pivoter ou persévérer à l'avance, disons une fois toutes les six semaines, afin que tout le monde se concentre sur la question, "Notre stratégie actuelle nous rapproche-t-elle de notre vision?"
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Presque chaque startup réussie a pivoté quelque part en cours de route, mais pas seulement les startups peuvent pivoter. Netflix est passé d'un service de location de DVD par courrier établi à la diffusion de contenu en streaming. PayPal a commencé sa vie comme un mécanisme de transfert d'argent pour les palm pilots et est maintenant un système de paiement basé sur le web mondial.
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5. Gestion pour l'innovation
La gestion entrepreneuriale ne remplace pas la gestion traditionnelle ; plutôt, c'est un cadre de leadership conçu pour l'incertitude du XXIe siècle. Bien que l'innovation soit décentralisée et imprévisible, elle peut toujours être gérée.Cela nécessite simplement des outils et des garanties différents de ceux trouvés dans un cadre traditionnel.
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Responsabilité, Processus, Culture, Personnes
Les systèmes, récompenses et incitations qui motivent les employés constituent la responsabilité de l'organisation; en d'autres termes, pour quoi les employés sont-ils rémunérés, récompensés et célébrés? Une mentalité entrepreneuriale doit être reconnue et récompensée.
Le processus signifie les outils et les pratiques que les employés utilisent chaque jour pour accomplir leur travail. Ces habitudes et modes de travail deviennent la culture de l'organisation, sa mémoire musculaire institutionnelle. Et, cette culture attire à son tour un certain type de personne.
Résultats de la transformation
Au fur et à mesure que ces outils sont utilisés dans toute l'organisation, un certain nombre de changements se produiront. L'existence de petites équipes de démarrage crée plus d'opportunités de leadership, et les personnes innovantes seront plus susceptibles de rester au sein de l'entreprise. Il y a moins de gaspillage de temps et d'énergie car la direction détermine à l'avance les meilleures choses à construire, sans dépenser des ressources significatives sur des projets sans issue qui peuvent être éliminés plus rapidement. Une fois que l'échec avec honneur est considéré comme une compétence, de tels projets 'ratés' peuvent être traités comme les bases de futurs succès.
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Lorsque la capacité à expérimenter, apprendre et pivoter est intégrée dans la culture de l'entreprise, les problèmes peuvent être résolus plus rapidement et efficacement aussi.En fin de compte, tout cela se traduira par plus de profit pour l'entreprise.
Comment transformer précisément le paradigme de l'entreprise traditionnelle en l'approche entrepreneuriale de l'entreprise moderne est l'objet de la section suivante.
Il y a trois phases à la transformation de l'entreprise : poser les fondations et créer la masse critique ; l'expansion rapide et le déploiement ; et traiter avec les systèmes profonds de la corporation. Chacune de ces phases se déroule à travers les différents niveaux de l'organisation : l'équipe, la division, et finalement l'entreprise dans son ensemble.
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Phase un : masse critique
Dans la Phase Un, l'objectif global est de construire une masse critique suffisante pour obtenir l'adhésion de la direction à déployer l'approche à l'échelle de l'entreprise. Au niveau de l'équipe, cela signifiera déterminer ce qui fonctionne et ne fonctionne pas pour votre organisation particulière. Au niveau de la division, cela signifiera recruter une petite équipe de 'champions' de la direction pour faire des exceptions à la politique de l'entreprise si nécessaire. Au niveau de l'entreprise, construire une masse critique signifie obtenir un accord avec les dirigeants les plus haut placés sur ce à quoi ressemble le succès ; se concentrer sur les indicateurs avancés ; et établir les critères pour passer à la Phase Deux.
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Commencez par un nombre limité de projets et construisez à partir de là.Créez des équipes dédiées et transversales pour entreprendre ces projets pilotes, et un système de conseil de croissance pour prendre des décisions rapides et claires sur les projets qui leur sont présentés. Enseignez à ces équipes comment concevoir des expériences de démarrage et comment mesurer les résultats. Enfin, traduisez ces nouveaux concepts en langage et outils spécifiques à l'entreprise.
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Commencez petit
L'échelle du programme dépendra de la taille de l'entreprise, mais il est important de commencer avec un nombre limité de petites équipes, pour créer un processus itératif qui s'élargira progressivement.
Équipes dédiées transversales
Une équipe transversale mobilisera l'énergie de diverses disciplines au sein de l'organisation. Permettez à cette diversité fonctionnelle de croître avec le temps afin que les membres de l'équipe deviennent des 'ambassadeurs fonctionnels' qui peuvent expliquer leur rôle dans des termes que les autres membres de l'équipe peuvent comprendre.
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L'épée d'or
Manier l'Épée d'Or est une autre façon de décrire le rôle des dirigeants seniors dans la coupure de la bureaucratie en un seul coup. Cela encourage les membres de l'équipe à demander ce dont ils ont vraiment besoin pour avancer ; généralement, sous la forme de couverture et d'élimination des obstacles.
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Une bonne expérience
La conception d'une bonne expérience est la clé.Il devrait avoir:
Nouvelles mesures
Pour que les équipes sachent qu'elles réussissent, la Phase Un nécessite le développement de nouvelles formes de mesure, en utilisant des indicateurs avancés qui mesurent l'apprentissage validé. Les indicateurs avancés prennent de nombreuses formes, mais leur objectif commun est de suivre les signes que le processus fonctionne au niveau de l'équipe. Cela pourrait inclure la démonstration d'un cycle de développement plus rapide, ou une satisfaction et un engagement accrus des clients.
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De nouvelles mesures seront nécessaires pour mesurer ces indicateurs; la clé ici est de garder les mesures simples et centrées sur l'apprentissage validé. Un exemple, tiré d'une division informatique, pourrait avoir seulement quatre mesures pour évaluer le succès d'un nouveau projet:
Sponsors
Chaque équipe de démarrage a besoin d'un sponsor, quelqu'un dans la direction de l'entreprise qui peut résoudre les problèmes difficiles que l'équipe rencontrera et éliminer les obstacles.Le sponsor peut faire des exceptions à la pratique et aux politiques habituelles, et s'assurer que le progrès n'est pas entravé par le conflit et un choc de systèmes. Avoir un sponsor est également rassurant pour les membres de l'équipe et les cadres intermédiaires qui peuvent être nerveux à propos des changements qu'ils essaient de mettre en œuvre.
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Possédez le processus
Un étranger qui pousse une organisation à changer est voué à l'échec. Au lieu de cela, tôt dans la transformation, l'entreprise doit faire sienne le processus. Cela signifie s'assurer qu'une personne de l'organisation mène le changement. Cela signifie également trouver des moyens d'adapter les outils et les techniques décrits ici pour s'adapter à l'entreprise spécifique, pour traduire la façon de travailler de la startup en termes qui ont du sens pour l'organisation.
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Phase deux : mise à l'échelle
L'objectif de la Phase Deux est de construire du poids organisationnel afin de s'attaquer aux problèmes difficiles qui se poseront lors de la Phase Trois. Au niveau de l'équipe, augmentez le nombre d'équipes, créez des programmes et des accélérateurs au besoin, et assurez-vous d'inclure toutes les divisions, fonctions et régions. Au niveau de la division, formez tous les dirigeants seniors, même ceux qui ne sont pas directement responsables de la fonction entrepreneuriale, afin qu'ils soient alphabétisés dans la nouvelle approche. La mise à l'échelle au niveau de l'entreprise signifie développer des coachs, un playbook spécifique à l'entreprise, et de nouveaux outils de finance et de responsabilité.
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L'expansion semble différente pour chaque organisation, mais il existe des modèles et des tâches communs qui accompagnent cette phase.
Identifier les défis
Examinez et identifiez tous les défis auxquels sont confrontées les équipes et les projets de la phase un. Cela comprend la liste de toutes les exceptions qui ont dû être faites pour que les équipes lancent leurs projets, ainsi que des informations détaillées sur les raisons de l'échec de certains projets.
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Déploiement généralisé
Dans la phase deux, développez et mettez en œuvre un système pour travailler de la nouvelle manière. Déployez le système dans toute l'entreprise. Il est crucial de partager des informations sur les nouvelles méthodes dans toute l'organisation.
Champions au niveau exécutif
Identifiez et utilisez des champions de niveau exécutif pour renforcer les nouvelles méthodes. Différent d'un coach ou d'un parrain exécutif, la fonction principale du champion de niveau exécutif est de lever les obstacles qui se présentent pour les équipes alors que la manière de travailler de la startup se propage dans l'organisation, plaidant publiquement et efficacement pour cette manière de travailler. Une autorité exécutive claire et un soutien encourageront les cadres intermédiaires qui pourraient autrement craindre ce qui semble être une rupture dans les processus et les procédures traditionnels.
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Former des représentants des fonctions internes
Intégrez les fonctions internes dans le processus de transformation en formant les gens à la nouvelle manière de travailler.La réalité est qu'il y aura des réactions négatives ; assurez-vous que chaque fonction interne est impliquée dans le programme de formation, et incluez la participation au niveau exécutif, pour minimiser ces réactions.
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Coaching en interne
Créez un programme de coaching interne, un groupe d'individus qui peuvent aider les équipes à opérer le changement mental vers la nouvelle façon de penser. C'est une excellente façon de construire un soutien interne pour la transformation. Quels que soient les détails de votre programme de coaching, assurez-vous que les coachs sont plus que de simples participants occasionnels, qu'ils reçoivent une formation rigoureuse, et que le coaching est élevé à une position vitale au sein de l'entreprise.
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Conseils de croissance et financement mesuré
La manière traditionnelle de financer les projets est le 'financement par droit acquis.' Une fois qu'un projet est approuvé, le robinet de trésorerie est toujours ouvert, avec l'hypothèse que les projets continueront à être financés année après année. Lorsque les équipes se sentent en droit de recevoir des fonds, elles sont peu susceptibles d'opérer avec énergie ou concentration ; il devient plus facile de retarder le lancement d'un nouveau produit, pour s'assurer qu'il n'y a aucune chance d'échec.
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En revanche, le financement mesuré donne aux équipes la liberté de dépenser l'argent, avec des critères stricts qui doivent être respectés pour débloquer plus de fonds, et une emphase sur l'apprentissage validé. Il impose une mentalité de rareté, est propice à la collaboration interfonctionnelle, et réduit l'interférence de la moyenne gestion.Pour être le plus efficace possible, le financement mesuré doit être associé à des comités de croissance - des groupes de personnes auxquelles les équipes sont responsables et qui approuvent le prochain tour de financement. Cela crée une relation directe entre le financement d'un projet et sa progression.
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Un comité de croissance est la version interne d'un conseil de startup : un groupe qui se réunit régulièrement pour entendre l'équipe sur sa progression et pour prendre des décisions de financement. C'est un seul point de responsabilité qui pousse les membres de l'équipe à réfléchir à leur progression et à se demander s'ils ont vraiment réalisé un apprentissage validé. Il agit également comme le centre de traitement des informations sur la startup pour le reste de l'entreprise, et il fournit le financement mesuré pour le projet.
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La seule façon de donner à ces changements une pérennité est d'utiliser les succès précoces pour s'attaquer aux systèmes institutionnels profonds de l'entreprise. Dans la Phase Trois, l'organisation se débat avec sa structure d'incitation, comment les gens sont tenus responsables, et comment les ressources sont allouées.
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Phase trois : systèmes profonds
Dans la Phase Trois, l'objectif global est de construire une organisation capable de transformation continue. Au niveau de l'équipe, les outils et formations "c'est comme ça que nous le faisons" sont mis à disposition dans toute l'organisation, pas seulement pour ceux qui travaillent sur des projets à haute incertitude.Au niveau de la division, créer des systèmes profonds pour l'entrepreneuriat signifie établir des conseils de croissance, une comptabilité d'innovation, et une stricte responsabilité pour tous les dirigeants seniors d'allouer des ressources au changement. Au niveau de l'entreprise, la Phase Trois signifie s'attaquer aux systèmes profonds les plus difficiles de l'entreprise : la rémunération et la promotion ; la finance ; l'allocation des ressources ; la chaîne d'approvisionnement ; et le juridique.
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Parce que chaque entreprise et organisation est unique, chaque transformation de système profond est différente et les modèles ne sont pas aussi courants. Les histoires suivantes illustrent à quoi peut ressembler la Phase Trois.
Toujours en construction : Airbnb
Airbnb a eu une seconde fondation avec le lancement de son produit Trips ; mais le lancement n'a pas été immédiat. L'entreprise savait qu'elle avait trouvé sa prochaine grande idée mais le projet a stagné jusqu'à ce qu'une petite équipe de designers, de personnes en charge du produit, et d'ingénieurs se rendent à New York et dirigent un programme d'incubateur interne de trois mois. Ils ont testé de nombreuses idées et sont revenus au siège de San Francisco avec une proposition. L'entreprise a formé une équipe transversale pour travailler sur le projet, avec des membres de l'équipe qui se rendaient à Fisherman's Wharf pour poser des questions à leurs clients. L'équipe a passé deux ans à développer la technologie des voyages.
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L'approche a été si réussie que l'entreprise a lancé Samara, un studio d'innovation et de design interne composé de designers et d'ingénieurs, qui aidera à assurer la croissance et l'évolution continues de l'entreprise.
Ressources humaines : le système de gestion des employés de GE
Une équipe de GE faisait des progrès rapides pour mettre un nouveau produit sur le marché, mais le projet a rencontré un obstacle majeur - le Système de Gestion des Employés (SGE). Selon le SGE, chaque ingénieur avait un objectif annuel à atteindre qui était évalué dans le SGE sur la base d'une matrice fonctionnelle pour le poste particulier. Le nouveau projet impliquait une augmentation du travail de révision, ce qui serait noté négativement dans le SGE. De plus, le SGE était basé sur un cycle d'évaluation annuel, ce qui était en contradiction avec la nouvelle approche d'expérimentation et d'apprentissage validé. Le système de ressources humaines établi n'était pas conçu pour une méthode de travail qui impliquait une incertitude extrême.
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Ainsi, GE a lancé un nouveau programme d'évaluation, et l'a fait en testant des MVPs et en validant l'apprentissage. L'hypothèse initiale était que les employés voudraient donner un retour d'information à leurs supérieurs et à leurs collègues. Cependant, les tests ont révélé qu'en pratique, ils étaient mal à l'aise avec cette idée. L'équipe chargée de créer le nouveau programme a pivoté et s'est plutôt concentrée sur les comportements et la culture qui devraient être en place pour faire fonctionner le nouveau système d'évaluation. En deux ans, l'équipe a transformé le système de gestion de la performance d'un processus prescriptif, formel et annuel en une approche qui fournit un cadre dans lequel les équipes peuvent opérer.L'accent est désormais mis sur l'apprentissage, l'honnêteté et les résultats comme mesures de succès. Ils ont réussi à faire fonctionner les RH comme une startup.
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Innovation à l'échelle de l'entreprise : Intuit
Les projets d'innovation dans une grande organisation peuvent avoir un taux de mortalité élevé ; cependant, les projets qui survivent peuvent avoir un impact dramatique. En 2013, le PDG d'Intuit a été l'hôte du bénéfice annuel de l'American Heart Association. Il a constitué une petite équipe de deux designers, un ingénieur, un chef de produit et un leader de l'innovation, et leur a demandé de l'aider à organiser l'événement de collecte de fonds le plus réussi que l'AHA ait jamais tenu.
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L'équipe a conçu une application mobile que les bénévoles de l'événement pouvaient utiliser pour suivre toutes les façons dont l'argent arrivait. L'application était connectée à un écran projeté dans la salle principale qui montrait le montant total collecté. Chaque fois que quelqu'un donnait de l'argent, les chiffres sur l'écran augmentaient en temps réel. L'objectif de l'événement était de collecter 1 million de dollars. Lorsque le total s'élevait à 947 000 dollars vers la fin de l'événement, le commissaire-priseur a pu inciter les gens à donner plus, pour atteindre l'objectif - les gens pouvaient voir leurs promesses faire une différence. À la fin de la soirée, l'événement avait collecté 1 170 000 dollars - la collecte de fonds la plus réussie jamais réalisée pour l'AHA. L'AHA a ensuite adopté l'application pour tous ses bénéfices régionaux, et l'équipe d'Intuit a rendu la technologie en libre-service, de sorte qu'elle puisse être utilisée par n'importe quelle organisation gratuitement.
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Comptabilité de l'innovation
Les entreprises traditionnelles assurent la responsabilité en exigeant des gestionnaires qu'ils atteignent (ou dépassent) une prévision. Cela ne fonctionne pas dans un système basé sur les tests, l'échec répété et l'apprentissage validé. Au lieu de cela, les entreprises devront adopter un système de comptabilité de l'innovation - une façon d'évaluer les progrès lorsque des mesures comme le revenu, le ROI et la part de marché sont effectivement nulles.
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La comptabilité de l'innovation lie la croissance à long terme et la R&D dans un système de trois niveaux, fournissant un processus clair de financement pour l'innovation.
Niveau un : tableau de bord simple
Le premier niveau est le tableau de bord des mesures que les équipes conviennent d'être importantes. Le tableau de bord devrait répondre à des questions clés, telles que :
Le tableau de bord donne une idée de base de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas.
Niveau deux : cas d'affaires
Le deuxième niveau de la comptabilité de l'innovation se concentre sur le cas d'affaires et appelle à la construction d'un tableau de bord plus détaillé qui représente l'interaction complète avec le client, depuis le moment où ils entendent parler d'un produit jusqu'à ce qu'ils l'utilisent ou l'achètent réellement.Le tableau de bord de niveau deux doit englober l'hypothèse de valeur - quel comportement spécifique du client indique sa satisfaction avec le produit ? - et l'hypothèse de croissance - quel comportement spécifique du client nous amènera à acquérir plus de clients ?
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Niveau trois : Valeur Actuelle Nette
L'objectif au niveau final de la comptabilité d'innovation est de traduire l'apprentissage en dollars, en réexécutant le cas d'affaires complet après chaque nouveau point de données. Prenez le modèle de base de la feuille de calcul d'affaires, quelque chose qui montre comment certains comportements de clients s'accumulent avec le temps et aboutissent à un impact futur positif. Ensuite, réexécutez cette feuille de calcul initiale avec de nouveaux chiffres appris à partir d'expériences et voyez comment les choses changent. Chaque nouvelle exécution de la feuille de calcul donne un nouveau graphique et un nouvel ensemble de projections qui peuvent ensuite être traduits en termes de valeur actuelle nette (VAN) en utilisant des outils financiers standard.
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L'objectif de tous ces outils et techniques est de faire passer l'organisation d'un état d'innovation continue à un état de transformation continue ; un cycle continu de changement qui transforme non seulement un projet ou une équipe, mais la structure de l'entreprise elle-même.
Chaque organisation devrait avoir un programme actif d'expérimentation de nouvelles formes et méthodes organisationnelles, peuplé par ceux qui deviendront les fondateurs de la prochaine transformation à l'échelle de l'entreprise. Ces personnes auront besoin d'un ensemble de compétences similaire à celui nécessaire pour créer une nouvelle startup à partir de zéro. Ils ont besoin de parcours de carrière, de responsabilité et d'un système de formation rigoureux. Ce moteur de transformation continue devrait être considéré comme une capacité organisationnelle permanente, une avec la responsabilité de la fonction d'entrepreneuriat.
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Rôle de la politique publique
Comment pouvons-nous mener des expériences de formulation de politiques qui aideront les dirigeants à créer les conditions dans lesquelles la prochaine génération d'entrepreneurs peut prospérer? Pour favoriser la croissance économique impulsée par les startups, nous avons besoin des politiques pro-entreprises généralement associées à la politique conservatrice - moins de réglementation, plus de concurrence, plus de partenariat public-privé - combinées avec les types de politiques pro-travailleurs généralement associées à la gauche politique - protections sur le lieu de travail, assurance santé portable et immigration sensée. Ajoutez à cela des politiques non partisanes comme la réforme des brevets, les données ouvertes et un gouvernement plus réactif, et vous avez une position de politique publique pro-entrepreneuriat.
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Les entrepreneurs sont motivés par le désir de rendre le monde meilleur. Toute politique qui les aide à faire les premiers pas vers leurs objectifs récoltera des retours.Et, étant donné que la plupart des expériences échoueront, il est également important de protéger les gens des pires conséquences de cet échec, afin que le taux global d'entrepreneuriat puisse augmenter. Cela pourrait signifier un système d'assurance santé plus rationnel qui élimine l'incertitude sur la couverture; introduire les compétences entrepreneuriales dans le programme scolaire; et encourager l'afflux de talents mondiaux par l'immigration. Cela pourrait signifier essayer de créer une structure syndicale pro-productivité; permettre aux gens de convertir les paiements d'assurance chômage en un prêt commercial pour aider à lancer une nouvelle entreprise; ou mettre en place un système de microcrédit géré par le gouvernement. Cela peut également impliquer la création d'une nouvelle bourse axée sur le long terme, afin de financer une entreprise qui durera des générations. En somme, une politique publique pro-entrepreneuriat devrait favoriser le capital humain sur le long terme.
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