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DownloadUm im kommenden Jahrhundert zu überleben, benötigt jede Organisation die Fähigkeit, schnell mit neuen Produkten und Geschäftsmodellen zu experimentieren; ihre kreativsten Mitarbeiter zu befähigen und sich wiederholt in einem Innovationsprozess zu engagieren, um neue Wachstums- und Produktivitätsquellen zu erschließen. Ein modernes Unternehmen muss jedem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, Unternehmer zu sein, und Unternehmertum als Kernkompetenz anerkennen. Die Lehren der Lean-Startup-Bewegung aus dem Silicon Valley bilden die Grundlage von Der Startup Weg, einer Reihe von Werkzeugen und Techniken, die diesen unternehmerischen Ansatz in jeder Organisation entfesseln werden. Im Kern des Ansatzes steht das kleine, interne Startup-Team, eine funktionsübergreifende Gruppe, die sich darauf konzentriert, Glaubenssprünge über potenzielle neue Produkte mit Hilfe von minimal lebensfähigen Produkten zu testen. Ein wiederholter Testzyklus führt zu einem iterativen Prozess, bei dem das Scheitern zu einem Schlüsselelement des validierten Lernens wird. Mit Hilfe von Wachstumstafeln und gemessener Finanzierung lernen die Teams, wie sie bei jedem Projekt pivotieren oder durchhalten können. Die Einbettung der unternehmerischen Funktion in die Organisationsstruktur, die Schaffung von Karrierewegen und Bewertungsprozessen, die Innovation schätzen, und die Nutzung von Innovationsbuchhaltung führen letztendlich zu einer Organisation, die das Konzept der kontinuierlichen Transformation verkörpert.
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Der Startup Weg — veröffentlicht im Frühjahr-Oktober 2017 — ist die Fortsetzung des preisgekrönten The Lean Startup — beide geschrieben von Eric Ries. The Lean Startup führte "schlanke Fertigungstechniken" in die Innovationsgemeinschaft ein und wird mit der Institutionalisierung von "agilen Methoden", "schlanken Prozessen" und "A/B-Tests" in Verbindung gebracht.
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Der Startup Weg baut auf den gleichen Themen auf und führt neue Techniken zur Identifizierung und Entwicklung von Spitzenprodukten in großen Organisationen ein. Das Buch stellt unter anderem ein "Metered Funding"-Modell zur Ressourcen- und Finanzierungserweiterung für erfolgreiche Pilotprojekte und ein Modell zur Schaffung einer unternehmerischen Kultur in einer Organisation auf der Grundlage von Leistungsgerechtigkeit vor. Diese Techniken werden die Kultur Ihrer Organisation in Richtung Innovation und positive finanzielle Ergebnisse verschieben.
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Die in "The Lean Startup" (veröffentlicht 2011) beschriebenen Prinzipien des unternehmerischen Managements können in jeder Branche, Unternehmensgröße oder Wirtschaftssektor angewendet werden. Ob es sich um ein großes, etabliertes Unternehmen wie GE oder ein Tech-Startup handelt, das über seine erste erfolgreiche Innovation hinauswachsen möchte, jede Organisation kann den gleichen Grundsätzen folgen, um neue Quellen für nachhaltiges Wachstum zu finden.
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Der "Startup-Weg" ist ein Managementsystem, das auf fünf Prinzipien basiert:
Um im kommenden Jahrhundert zu gedeihen, benötigt jede Organisation die Fähigkeit, schnell mit neuen Produkten und neuen Geschäftsmodellen zu experimentieren; ihre kreativsten Mitarbeiter zu befähigen; und sich wiederholt in einen Innovationsprozess einzubringen, um neue Wachstums- und Produktivitätsquellen freizusetzen.
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1. Altmodische vs. moderne Unternehmen
Die Welt ist zu einem unglaublich unvorhersehbaren Ort geworden und heute operieren alle Organisationen in einem Markt der Unsicherheit. Immer wieder äußern Geschäftsführer und Manager Bedenken hinsichtlich neuer globaler Wettbewerber, der Geschwindigkeit, mit der Automatisierung und Informationstechnologie Produkte und Prozesse obsolet machen, und der Flut von potenziellen Hochwachstums-Startups, die jede Branche beeinflussen. Zusätzlich zu diesen externen Unsicherheitsquellen stehen die heutigen Manager auch unter dem Druck, ständig neue Produkte auf den Markt bringen, neue Wachstumsquellen suchen oder neue Märkte erschließen zu müssen.
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Gleichzeitig betreiben die meisten Organisationen ein Rechenschaftssystem, das in einer ganz anderen Zeit und in einem anderen Kontext entworfen wurde, mit dem Ziel, qualitativ hochwertige Produkte pünktlich, im Budget und in großem Maßstab zu produzieren. Die Schlagworte waren Dinge wie "Standardisierung", "Massenproduktion" und "schlanke Fertigung". In diesem alten System war es wichtig, eine vorher festgelegte Prognose zu erfüllen und ein Scheitern war keine Option. Tatsächlich konnte ein Scheitern durch sorgfältige Planung und ordnungsgemäße Ausführung vermieden werden.
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Ein modernes Unternehmen muss jedoch sowohl die Fähigkeit haben, qualitativ hochwertige und zuverlässige Produkte zu produzieren, als auch die Fähigkeit, zu entdecken, welche neuen Produkte produziert werden sollen. Es muss jedem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, Unternehmer zu sein.
Ein altmodisches Unternehmen basiert auf stetigem Wachstum, hat Experten in spezialisierten funktionalen Silos und betreibt riesige Programme. Es nutzt interne Funktionen wie Recht, IT und Finanzen, um Risiken durch die Einhaltung detaillierter Verfahren zu minimieren. Ein altmodisches Unternehmen priorisiert alle Projekte auf der Grundlage von Return on Investment, traditioneller Buchhaltung und Marktanteil. Es ist voll von Multitasking und Meetings, mit vielen mittleren Managern und einer Hierarchie von Managern und Untergebenen. Das Unternehmen neigt dazu, große Projekte zu verfolgen, jeder ist die ganze Zeit beschäftigt und "ein Scheitern ist keine Option". Markteintrittsbarrieren schützen ein altmodisches Unternehmen vor Wettbewerb.
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Ein modernes Unternehmen basiert auf anhaltender Wirkung durch kontinuierliche Innovation und betreibt schnelle Experimente. Es nutzt interne Funktionen wie Recht, IT und Finanzen, um seinen Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre Ziele zur Bedienung der Kunden zu erreichen.Ein modernes Unternehmen versucht, die Wahrscheinlichkeit und das Ausmaß seiner zukünftigen Auswirkungen zu maximieren und nutzt Innovationsbuchhaltung. Es nutzt das interne Startup, bei dem eine kleine Anzahl von leidenschaftlichen Gläubigen einem Projekt nach dem anderen gewidmet ist, und ist um Führungskräfte und die Unternehmer, die sie befähigen, organisiert. Das Unternehmen verfolgt ein Portfolio von klugen Experimenten, bei denen Effizienz bedeutet, das Richtige für die Kunden herauszufinden, und "produktive Misserfolge" werden belohnt. Ein modernes Unternehmen lässt Wettbewerber durch kontinuierliche Innovation im Staub zurück.
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2. Die unternehmerische Funktion
Etablierte Organisationen fehlt es in der Regel an der Fähigkeit, neue Ideen umzusetzen, da sie mit Bürokratieschichten belastet sind, die sich über viele Jahre oder sogar Jahrzehnte aufgebaut haben. Niemand ist ausdrücklich dafür zuständig, mit Unsicherheit umzugehen. Selbst hyperwachsende Startups können mit großen Unternehmensstrukturen enden. Stattdessen sollte ein modernes Unternehmen Unternehmertum als Kernkompetenz anerkennen.
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Atomare Arbeitseinheit
Nicht alles, was ein modernes Unternehmen konfrontiert, kann von einer internen Startup-Einheit bewältigt werden, aber es ist der beste Weg, auf Unsicherheit zu reagieren. Diese internen Einheiten verbinden Elemente von Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Marketing sowie Engineering; sie haben keinen logischen Platz in einem traditionellen Organigramm. Die Verantwortung der unternehmerischen Funktion besteht darin, diese internen Startups zu überwachen.
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Die atomare Startup-Einheit ist ein engagiertes Team, das unermüdlich neue Ideen verfolgt, dem Experiment treu bleibt und flexibel genug ist, um bei Bedarf den Kurs zu ändern.
Ein neuer Führungsstil
Die unternehmerische Funktion unterstützt auch andere Funktionen in der Organisation dabei, ihre Arbeit effektiver zu erledigen. Traditionelle Managementwerkzeuge konzentrieren sich auf Planung und Prognose. Die Identifizierung und Führung von Unternehmern erfordert einen neuen Führungsstil. Es ist besonders wichtig zu erkennen, dass 'Unternehmertum' keine besondere Qualität ist, die nur wenige Menschen besitzen. Tatsächlich weiß man nie, wer die Unternehmer sein werden; und selbst die Nicht-Unternehmer werden von dieser neuen Arbeitsweise profitieren.
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Um das latente Potenzial an unternehmerischen Talenten zu nutzen, muss die Organisation die gesamte Belegschaft auf die Möglichkeiten des Unternehmertums als Karriereweg aufmerksam machen. Dies bedeutet, eine Reihe von Herausforderungen zu meistern:
Dies sind bedeutende Herausforderungen. Glücklicherweise können die Strukturen und Systeme des Silicon Valley die Antworten liefern.
3. Lektionen aus dem Silicon Valley
Das Silicon Valley kann am besten als eine Denkweise beschrieben werden - ein gemeinsames Set von Überzeugungen und Werten, die in Dutzenden von Startups auf der ganzen Welt Fuß gefasst haben. Die Überzeugungen, Systeme und Strukturen der Startup-Bewegung können in anderen Organisationen repliziert werden.
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Die Bedeutung des Teams
Silicon Valley-Investoren treffen ihre Entscheidungen hauptsächlich auf der Grundlage der Qualität des Teams, indem sie zuerst auf die Menschen und dann auf die Idee schauen. Sie sehen die Fähigkeit des Teams, einen guten Plan zu entwickeln, als Indikator für zukünftigen Erfolg, auch wenn sich der Plan selbst ändert. Was zählt, ist die Fähigkeit des Teams zur Umsetzung.
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Darüber hinaus sind kleine Teams am mächtigsten, mit Mitgliedern, die eine intensive Bindung eingehen und leicht kommunizieren. Das Team ist anpassungsfähig; es ist fast unmöglich, dass die Bürokratie übernimmt, wenn das Team nur aus einer Handvoll Mitgliedern besteht. Und fast per Definition bedeutet ein kleines Team einen Mangel an Ressourcen, was alle zur Konzentration zwingt.
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Schließlich sind die kleinen Teams, die Startups gründen, von Natur aus funktionsübergreifend. Jeder muss sich einbringen und die auftretenden Probleme lösen.
Beginnen Sie mit dem Kunden
Das Team muss mit der Formulierung des Problems beginnen, das aus der Sicht des Kunden gelöst werden soll. Kunden kümmern sich nicht um Marktanteile, sie wollen einfach nur etwas, das ihr Leben besser macht. Das Silicon Valley weiß, dass das Schlüsselwort hier "besser" ist. Es reicht nicht aus, den Kunden nur eine Lösung für ihr Problem zu geben; das Ziel ist es, die Kunden mit einer dramatischen Verbesserung zu begeistern.
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Geben Sie den Mitarbeitern einen Anteil
Startups sind in der Regel gewinnorientierte Unternehmen. Dennoch ist ein wichtiger Bestandteil der Ethik des Silicon Valley, jedem Mitarbeiter einen Anteil am Unternehmen zu geben, indem ihnen Eigenkapital angeboten wird. Dies gibt den Mitarbeitern einen direkten Anreiz zum Lernen; es ist kein Bargeldbonus, es ist ein Maß dafür, was das Startup über seine zukünftigen Gewinne gelernt hat.
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Konzentrieren Sie sich auf führende Indikatoren
Konzepte wie Bruttogewinn, ROI (Return on Investment) und Marktanteil sind nachlaufende Indikatoren. Im Gegensatz dazu sind führende Indikatoren Vorhersagen für zukünftigen Erfolg und beinhalten Kundeneinbindung, Einheitliche Wirtschaftlichkeit und wiederholte Nutzung.
Gestaffelte Finanzierung von Investoren
Im Silicon Valley steht das von der Startup-Mannschaft aufgebrachte Geld zur freien Verfügung, mit minimaler Aufsicht. Ohne Fortschritte wird es jedoch keine weitere Finanzierungsrunde geben. Es ist bekannt, dass ein Vorstand oder eine Gruppe von Investoren irgendwann einen Fortschrittsbericht benötigen wird. Dieser Bericht bietet dem Team Verantwortlichkeit und gleichzeitig die Freiheit, ihr Ziel zu verfolgen. Damit verbunden ist die Rolle des Vorstands, der einen Bericht nicht nach einem festen Zeitplan, sondern dann erwartet, wenn es etwas zu berichten gibt.
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Leistungsgerechtigkeit
Eine der am weitesten verbreiteten Überzeugungen im Silicon Valley ist, dass gute Ideen von überall kommen können und dass Menschen Ressourcen aufgrund ihrer Talente und nicht aufgrund ihrer Herkunft erhalten sollten. Damit verbunden ist die Vorstellung, dass in einem Startup nicht alles "ausgearbeitet" sein muss, bevor man fortfahren kann.
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Experiment
Ein kleines Team, das auf leistungsgerechter Basis arbeitet und mit gestaffelter Finanzierung ausgestattet ist, kann Experimente durchführen, um Dinge auszuprobieren, ohne die größere Organisation finanziell zu ruinieren. Eine Kultur, die Misserfolge toleriert, ermöglicht es der Organisation, eine Vielzahl von Ideen zu verfolgen. Viele davon mögen schrecklich sein, aber einige werden wirklich bahnbrechend sein.
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Getrieben von der Mission
Das Silicon Valley ist voll von großartigen visionären Gründern; sie sind ein wesentliches Element in jedem Startup. Es ist die Vision, die dem Team seinen Leitstern und seinen Zweck gibt, eine tiefe Motivation und Energie liefert. Entscheidend ist auch, dass sie dem Team erlaubt, die Strategie zu ändern, ohne die Gesamtvision zu verändern.
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Unternehmertum als Karriere
Die 'Gründermentalität' wird im Silicon Valley hochgeschätzt; frühe Mitarbeiter erfolgreicher Startups sind bei anderen Organisationen gefragt und erhalten dort die Möglichkeit zu einer schnellen Aufstiegschance, die anderswo nicht typisch ist. Der Unternehmer wird als jemand anerkannt, der in einer Vielzahl von Situationen Dinge bewegen kann.
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Diese Lektionen aus dem Silicon Valley geben uns eine gemeinsame Sprache, um über die Managementpraktiken zu sprechen, die die Grundlage des modernen Unternehmens bilden. Mit der festgelegten Sprache und dem Vokabular können wir nun über die Methoden sprechen, die die Grundlage der Startup-Arbeitsweise bilden.
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4. Lean Startup Tools und Prozesse
Was sind die Grundlagen der Lean Startup Methode?
Glaubenssprünge und Annahmen
Identifizieren Sie die Überzeugungen darüber, was wahr sein muss, damit das Startup erfolgreich ist. In einem traditionellen Unternehmen sind diese Annahmen die Vermutungen des Unternehmens darüber, wie seine Strategie seine Vision umsetzen wird.In einem Startup müssen diese Annahmen explizit gemacht werden, aber halten Sie es einfach; listen Sie nur die Glaubenssprünge auf, die den größten Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg des Geschäftsplans haben.
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Jedes Startup wird zwei bestimmte Glaubenssprünge haben, die getestet werden müssen: die Wertannahme (ob ein Produkt oder Dienstleistung die Kunden wirklich begeistert, sobald sie es verwenden;) und die Wachstumsannahmen (wenn das Produkt einige Kunden hat, wird es in der Lage sein, mehr zu bekommen).
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Minimum Viable Product
Erstellen Sie ein Experiment, um die Glaubenssprünge so schnell und kostengünstig wie möglich zu testen. Dieses Minimum Viable Product oder MVP muss ein reales Produkt sein, das die maximale Möglichkeit bietet, von Kundenverhalten überrascht zu werden und so dem Team erlaubt, validiertes Lernen zu sammeln. Das Ziel ist es, eine Idee schnell in etwas Reales zu verwandeln, auch wenn es unvollkommen ist, um zu lernen. Es ist nicht der erste Schritt zur Skalierung.
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MVPs können viele Formen annehmen, abhängig von der Idee, die Sie testen möchten. Es könnte so einfach sein wie eine Online-Landingpage, die darauf abzielt, eine Kundenreaktion zu provozieren; dies kann Marketingbotschaften testen oder dazu dienen, zu testen, wie Kunden auf potenzielle neue Produktfunktionen reagieren würden. Ein Pop-up-Shop ist eine andere Form von MVP; ein physischer Laden oder Stand, der es Ihnen ermöglicht, direkt mit potenziellen Kunden zu interagieren. Es ist jedoch sehr wichtig, mehrere MVPs für jedes gegebene Projekt zu brainstormen.
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Validiertes Lernen
Denken Sie wie ein Wissenschaftler. Behandeln Sie jedes Experiment als eine Gelegenheit zu lernen, was funktioniert und was nicht. Die aus jedem MVP gewonnenen Daten sollten zu einem Bericht führen, der drei Komponenten hat.
Bauen-Messen-Lernen
Nehmen Sie nun das, was aus jedem Experiment gelernt wurde, und beginnen Sie die Schleife erneut. Das Erstellen eines MVP ist kein einmaliges Ereignis. Sobald es abgeschlossen ist, zeigen die Daten, wo die Idee Zugkraft hat und wo nicht. Mit diesen Informationen in der Hand, bauen Sie das nächste MVP und lernen Sie weiter. Auf diese Weise verschiebt sich der Fokus statt auf eine Suche nach Perfektion auf eine Bereitschaft zu experimentieren und die ursprüngliche Idee anzupassen, was letztendlich zu einem besseren Produkt führen wird.
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Pivot oder beharren
Die Überprüfung von Annahmen und das Lernen aus MVPs legen den Grundstein für den entscheidenden letzten Schritt im Startup-Prozess. Entscheiden Sie in regelmäßigen Abständen, ob Sie eine Änderung der Strategie - Pivot - vornehmen oder den eingeschlagenen Kurs - Beharren - beibehalten. Die Entscheidung zu pivotieren kann bedeuten, dass man sich auf einen anderen Markt für das Produkt richtet oder ein anderes Merkmal des Produkts entwickelt, aber es ändert nicht die Gesamtvorstellung vom Produkt. Jeder Pivot schafft eine neue Reihe von Annahmen zum Testen und erneuert den Prozess von vorne. Es ist wichtig, das Pivot- oder Beharren-Entscheidungstreffen im Voraus zu planen, sagen wir alle sechs Wochen, damit sich jeder darauf konzentriert, sich zu fragen: "Bringt uns unsere aktuelle Strategie näher an unsere Vision?"
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Fast jedes erfolgreiche Startup hat irgendwann einen Pivot gemacht, aber nicht nur Startups können pivotieren. Netflix ging von einem etablierten DVD-Versandverleih zu Streaming-Inhalten über. PayPal begann als Geldtransfermechanismus für Palm Pilots und ist heute ein weltweites webbasiertes Zahlungssystem.
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5. Management für Innovation
Unternehmerisches Management ersetzt nicht das traditionelle Management; vielmehr handelt es sich um einen Führungsrahmen, der für die Unsicherheit des 21. Jahrhunderts konzipiert ist. Obwohl Innovation dezentralisiert und unvorhersehbar ist, kann sie dennoch gemanagt werden. Dazu bedarf es lediglich anderer Werkzeuge und Sicherheitsvorkehrungen als in einem traditionellen Umfeld.
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Verantwortlichkeit, Prozess, Kultur, Menschen
Die Systeme, Belohnungen und Anreize, die die Mitarbeiter antreiben, bilden die Verantwortlichkeit der Organisation; mit anderen Worten, wofür werden die Mitarbeiter entschädigt, belohnt und gefeiert? Eine unternehmerische Denkweise muss anerkannt und belohnt werden.
Prozess bedeutet die Werkzeuge und Praktiken, die die Mitarbeiter täglich nutzen, um ihre Arbeit zu erledigen. Diese Gewohnheiten und Arbeitsweisen werden zur Kultur der Organisation, ihrer institutionellen Muskel-Erinnerung. Und diese Kultur zieht wiederum eine bestimmte Art von Person an.
Transformationsergebnisse
Wenn diese Werkzeuge im gesamten Unternehmen eingesetzt werden, werden eine Reihe von Veränderungen eintreten. Die Existenz kleiner Startup-Teams schafft mehr Führungsmöglichkeiten und innovative Menschen werden eher im Unternehmen bleiben. Es gibt weniger Zeit- und Energieverschwendung, da das Management im Voraus herausfindet, was am besten zu bauen ist, ohne bedeutende Ressourcen in Sackgassenprojekte zu stecken, die schneller abgebrochen werden können. Sobald das ehrenvolle Scheitern als Fähigkeit angesehen wird, können solche 'gescheiterten' Projekte als Grundlage für zukünftige Erfolge betrachtet werden.
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Wenn die Fähigkeit zu experimentieren, zu lernen und zu pivotieren in der Unternehmenskultur verankert ist, können Probleme schneller und effizienter gelöst werden. Letztendlich wird all dies zu mehr Gewinn für das Unternehmen führen.
Wie genau man das Paradigma des traditionellen Unternehmens in den unternehmerischen Ansatz des modernen Unternehmens umwandelt, ist der Schwerpunkt des nächsten Abschnitts.
Es gibt drei Phasen der Unternehmensumwandlung: die Grundlage legen und die kritische Masse schaffen; schnelles Skalieren und Implementieren; und Umgang mit den tiefen Systemen des Unternehmens. Jede dieser Phasen spielt sich auf den verschiedenen Ebenen der Organisation ab: dem Team, der Abteilung und letztendlich dem gesamten Unternehmen.
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Phase eins: kritische Masse
In Phase Eins besteht das übergeordnete Ziel darin, genügend kritische Masse aufzubauen, um die Führungskräfte dazu zu bringen, den Ansatz im gesamten Unternehmen umzusetzen. Auf Teamebene bedeutet dies, herauszufinden, was für Ihre spezielle Organisation funktioniert und was nicht. Auf Abteilungsebene bedeutet es, ein kleines Team von Führungskräften als 'Champions' zu gewinnen, die bei Bedarf Ausnahmen von der Unternehmenspolitik machen. Auf Unternehmensebene bedeutet der Aufbau einer kritischen Masse, eine Übereinstimmung mit den höchsten Führungskräften darüber zu erzielen, wie Erfolg aussieht; sich auf führende Indikatoren zu konzentrieren; und die Kriterien für den Übergang zur Phase Zwei festzulegen.
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Beginnen Sie mit einer begrenzten Anzahl von Projekten und bauen Sie von dort aus auf. Bilden Sie spezielle, funktionsübergreifende Teams, um diese Pilotprojekte durchzuführen, und ein Wachstumsboard-System, um schnelle, klare Entscheidungen über die ihnen vorgelegten Projekte zu treffen. Lehren Sie diese Teams, wie man Startup-Experimente entwirft und wie man die Ergebnisse misst. Übersetzen Sie schließlich diese neuen Konzepte in unternehmensspezifische Sprache und Werkzeuge.
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Klein anfangen
Die Größe des Programms hängt von der Größe des Unternehmens ab, aber es ist wichtig, mit einer begrenzten Anzahl von kleinen Teams zu beginnen, um einen iterativen Prozess zu schaffen, der sich nach und nach ausweitet.
Spezielle funktionsübergreifende Teams
Ein funktionsübergreifendes Team wird die Energie aus verschiedenen Disziplinen innerhalb der Organisation nutzen. Lassen Sie diese funktionale Vielfalt im Laufe der Zeit wachsen, damit die Teammitglieder zu 'funktionalen Botschaftern' werden, die ihre Rolle in Begriffen erklären können, die andere Teammitglieder verstehen.
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Das goldene Schwert
Das Führen des Goldenen Schwertes ist eine andere Art, die Rolle der Führungskräfte beim Durchschneiden der Bürokratie in einem Zug zu beschreiben. Es ermutigt die Teammitglieder, um das zu bitten, was sie wirklich brauchen, um voranzukommen; normalerweise in Form von Deckung und Beseitigung von Hindernissen.
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Ein gutes Experiment
Ein gutes Experiment zu entwerfen ist der Schlüssel.Es sollte folgendes enthalten:
Neue Messungen
Damit Teams wissen, dass sie erfolgreich sind, erfordert Phase Eins die Entwicklung neuer Messformen, die mit Hilfe von Frühindikatoren das validierte Lernen messen. Frühindikatoren gibt es in vielen Formen, aber ihr gemeinsamer Zweck ist es, Anzeichen dafür zu verfolgen, dass der Prozess auf Teamebene funktioniert. Dies könnte beispielsweise die Entwicklung einer schnelleren Zykluszeit oder eine erhöhte Kundenzufriedenheit und -bindung zeigen.
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Es werden neue Metriken benötigt, um diese Indikatoren zu messen; der Schlüssel hierbei ist, die Metriken einfach und auf validiertes Lernen fokussiert zu halten. Ein Beispiel, das aus einer IT-Abteilung stammt, könnte nur vier Metriken zur Messung des Erfolgs eines neuen Projekts haben:
Sponsoren
Jedes Startup-Team benötigt einen Sponsor, jemanden in der Unternehmensführung, der die schwierigen Probleme, auf die das Team stoßen wird, lösen und Hindernisse beseitigen kann. Der Sponsor kann Ausnahmen von üblichen Praktiken und Richtlinien machen und sicherstellen, dass der Fortschritt nicht durch Konflikte und ein Aufeinandertreffen von Systemen behindert wird. Ein Sponsor ist auch beruhigend für Teammitglieder und mittlere Manager, die möglicherweise nervös wegen der Veränderungen sind, die sie versuchen umzusetzen.
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Den Prozess besitzen
Ein Außenstehender, der eine Organisation zum Wandel drängt, ist zum Scheitern verurteilt. Stattdessen muss das Unternehmen den Prozess frühzeitig in der Transformation zu seinem eigenen machen. Dies bedeutet, sicherzustellen, dass eine Person aus dem Unternehmen die Veränderung leitet. Es bedeutet auch, Wege zu finden, die hier beschriebenen Werkzeuge und Techniken so anzupassen, dass sie zu dem spezifischen Unternehmen passen, um die Startup-Arbeitsweise in Begriffe zu übersetzen, die für die Organisation Sinn machen.
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Phase zwei: Skalierung
Das Ziel von Phase Zwei ist es, organisatorischen Einfluss aufzubauen, um die schwierigen Probleme, die in Phase Drei auftreten werden, zu bewältigen. Auf Teamebene bedeutet dies, die Anzahl der Teams zu erhöhen, Programme und Beschleuniger nach Bedarf zu erstellen und sicherzustellen, dass alle Abteilungen, Funktionen und Regionen einbezogen sind. Auf Divisionsebene sollten alle leitenden Führungskräfte geschult werden, auch diejenigen, die nicht direkt für die unternehmerische Funktion verantwortlich sind, damit sie in dem neuen Ansatz bewandert sind. Die Skalierung auf Unternehmensebene bedeutet die Entwicklung von Coaches, einem unternehmensspezifischen Playbook und neuen Finanz- und Rechenschaftspflicht-Tools.
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Das Aufskalieren sieht für jede Organisation anders aus, aber es gibt einige gemeinsame Muster und Aufgaben, die mit dieser Phase einhergehen.
Identifizieren Sie die Herausforderungen
Überprüfen und identifizieren Sie alle Herausforderungen, denen die Teams und Projekte der Phase Eins gegenüberstanden. Dazu gehört die Auflistung aller Ausnahmen, die gemacht werden mussten, damit die Teams ihre Projekte starten konnten, zusammen mit detaillierten Informationen darüber, warum einige Projekte gescheitert sind.
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Weit verbreitete Einführung
Entwickeln und implementieren Sie in Phase Zwei ein System für die Arbeit auf die neue Art und Weise. Rollen Sie das System im gesamten Unternehmen aus. Es ist entscheidend, Informationen über die neuen Methoden im gesamten Unternehmen zu teilen.
Führungskräfte als Befürworter
Identifizieren und nutzen Sie Führungskräfte als Befürworter, um die neuen Methoden zu stärken. Anders als ein Coach oder ein Executive Sponsor, ist die Hauptfunktion des Führungskräfte-Befürworters, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die für Teams auftauchen, wenn die Startup-Arbeitsweise sich im Unternehmen ausbreitet, und öffentlich und effektiv für diese Arbeitsweise einzutreten. Klare Führung und Unterstützung wird mittlere Manager ermutigen, die sonst vielleicht befürchten, was wie ein Zusammenbruch der traditionellen Prozesse und Verfahren erscheint.
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Schulung von Vertretern interner Funktionen
Binden Sie interne Funktionen in den Transformationsprozess ein, indem Sie Menschen in der neuen Arbeitsweise schulen. Die Realität ist, dass es Gegenreaktionen geben wird; stellen Sie sicher, dass jede interne Funktion in das Schulungsprogramm einbezogen ist und die Teilnahme auf Führungsebene beinhaltet, um diese Gegenreaktionen zu minimieren.
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Interne Coaching
Erstellen Sie ein internes Coaching-Programm, eine Gruppe von Personen, die den Teams helfen können, den mentalen Wechsel zur neuen Denkweise zu vollziehen. Dies ist eine großartige Möglichkeit, interne Unterstützung für die Transformation aufzubauen. Unabhängig von den spezifischen Details Ihres Coaching-Programms, stellen Sie sicher, dass die Coaches mehr als nur gelegentliche Teilnehmer sind, dass sie eine gründliche Ausbildung erhalten und dass das Coaching zu einer wichtigen Position innerhalb des Unternehmens erhoben wird.
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Wachstumsboards und gestaffelte Finanzierung
Die traditionelle Art der Projektfinanzierung ist die 'Anspruchsberechtigte Finanzierung'. Sobald ein Projekt genehmigt ist, ist der Geldhahn immer aufgedreht, mit der Annahme, dass Projekte Jahr für Jahr weiter finanziert werden. Wenn Teams sich berechtigt fühlen, Geld zu erhalten, ist es unwahrscheinlich, dass sie mit Energie oder Fokus arbeiten; es wird einfacher, den Start eines neuen Produkts zu verzögern, um sicherzustellen, dass es keine Chance auf Misserfolg gibt.
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Im Gegensatz dazu gibt die gestaffelte Finanzierung den Teams die Freiheit, das Geld auszugeben, mit strengen Kriterien, die erfüllt werden müssen, um mehr freizuschalten, und einem Schwerpunkt auf validiertem Lernen. Sie erzwingt eine Knappheitsmentalität, fördert die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und reduziert die Einmischung des mittleren Managements.Um am effektivsten zu sein, sollte die gestaffelte Finanzierung mit Wachstumsräten kombiniert werden - Gruppen von Personen, denen die Teams Rechenschaft schulden und die die nächste Finanzierungsrunde genehmigen. Dies schafft eine direkte Beziehung zwischen der Finanzierung eines Projekts und seinem Fortschritt.
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Ein Wachstumsrat ist die interne Version eines Startup-Rats: eine Gruppe, die sich regelmäßig trifft, um vom Team über dessen Fortschritte zu hören und Finanzierungsentscheidungen zu treffen. Es ist eine einzige Verantwortungsstelle, die Teammitglieder dazu anregt, über ihren Fortschritt nachzudenken und zu hinterfragen, ob sie wirklich validiertes Lernen erreicht haben. Es fungiert auch als Clearingstelle für Informationen über das Startup für den Rest des Unternehmens und stellt die gestaffelte Finanzierung für das Projekt bereit.
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Der einzige Weg, diesen Veränderungen Beständigkeit zu verleihen, besteht darin, frühe Erfolge zu nutzen, um die tiefgreifenden institutionellen Systeme des Unternehmens anzugehen. In Phase Drei setzt sich die Organisation mit ihrer Anreizstruktur, der Rechenschaftspflicht der Menschen und der Ressourcenverteilung auseinander.
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Phase drei: Tiefensysteme
In Phase Drei besteht das übergeordnete Ziel darin, eine Organisation aufzubauen, die kontinuierliche Transformation ermöglicht. Auf Teamebene werden "So machen wir das"-Tools und Schulungen im gesamten Unternehmen verfügbar gemacht, nicht nur für diejenigen, die an Projekten mit hoher Unsicherheit arbeiten. Auf Divisionsebene bedeutet die Schaffung von Tiefensystemen für Unternehmertum die Einrichtung von Wachstumsräten, Innovationsbuchhaltung und strikte Rechenschaftspflicht aller leitenden Führungskräfte für die Ressourcenverteilung zur Veränderung. Auf Unternehmensebene bedeutet Phase Drei die Auseinandersetzung mit den härtesten Tiefensystemen des Unternehmens: Vergütung und Beförderung; Finanzen; Ressourcenverteilung; Lieferkette; und rechtlich.
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Da jedes Unternehmen und jede Organisation einzigartig ist, ist jede Tiefensystemtransformation anders und die Muster sind nicht so häufig. Die folgenden Geschichten veranschaulichen, wie Phase Drei aussehen könnte.
Immer im Aufbau: Airbnb
Airbnb hatte eine zweite Gründung mit der Einführung seines Trips-Produkts; aber der Start war nicht sofort. Das Unternehmen wusste, dass es seine nächste große Idee gefunden hatte, aber das Projekt stagnierte, bis ein kleines Team von Designern, Produktleuten und Ingenieuren nach New York ging und ein dreimonatiges internes Inkubatorprogramm durchführte. Sie testeten zahlreiche Ideen und kehrten mit einem Vorschlag zur San Franciscoer Zentrale zurück. Das Unternehmen bildete ein funktionsübergreifendes Team, um an dem Projekt zu arbeiten, wobei die Teammitglieder am Fisherman's Wharf herumhingen, um ihren Kunden Fragen zu stellen. Das Team verbrachte zwei Jahre mit dem Wachstum der Trips-Technologie.
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Der Ansatz war so erfolgreich, dass das Unternehmen Samara gründete, ein hauseigenes Innovations- und Designstudio, das aus Designern und Ingenieuren besteht und das kontinuierliche Wachstum und die Entwicklung des Unternehmens sicherstellen wird.
Personalwesen: GE's Mitarbeiterverwaltungssystem
Ein Team bei GE machte rasche Fortschritte bei der Markteinführung eines neuen Produkts, stieß jedoch auf eine Hürde - das Mitarbeiterverwaltungssystem (EMS). Im Rahmen des EMS hatte jeder Ingenieur ein jährliches Ziel, das auf der Grundlage einer funktionalen Matrix für die jeweilige Position im EMS bewertet wurde. Das neue Projekt beinhaltete eine erhöhte Nacharbeit, die im EMS negativ bewertet würde. Darüber hinaus basierte das EMS auf einem jährlichen Überprüfungszyklus, der im Widerspruch zu dem neuen Ansatz der Experimentierung und validierten Lernens stand. Das etablierte Personalwesensystem war nicht für eine Arbeitsmethode konzipiert, die extreme Unsicherheit beinhaltete.
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Daher startete GE ein neues Bewertungsprogramm, und zwar durch das Testen von MVPs und validiertem Lernen. Die ursprüngliche Annahme war, dass die Mitarbeiter Feedback an die Manager und an ihre Kollegen geben möchten. Tests zeigten jedoch, dass sie sich in der Praxis unwohl dabei fühlten. Das Team, das mit der Erstellung des neuen Programms beauftragt war, änderte seinen Ansatz und konzentrierte sich stattdessen auf die Verhaltensweisen und die Kultur, die für das Funktionieren des neuen Bewertungssystems erforderlich wären. Innerhalb von zwei Jahren änderte das Team das Leistungsmanagementsystem von einem vorschreibenden, formalen, jährlichen Prozess zu einem Ansatz, der einen Rahmen für die Arbeit der Teams bietet. Der Schwerpunkt liegt nun auf Lernen, Ehrlichkeit und Ergebnissen als Erfolgsmaßstäben. Sie konnten das Personalwesen wie ein Startup funktionieren lassen.
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Unternehmensweite Innovation: Intuit
Innovationsprojekte in einem großen Unternehmen können eine hohe Sterblichkeitsrate haben; die Projekte, die jedoch überleben, können eine dramatische Wirkung haben. Im Jahr 2013 war der CEO von Intuit Gastgeber der jährlichen Wohltätigkeitsveranstaltung der American Heart Association. Er stellte ein kleines Team aus zwei Designern, einem Ingenieur, einem Produktmanager und einem Innovationsleiter zusammen und bat sie, ihm dabei zu helfen, die erfolgreichste Spendensammlung zu organisieren, die die AHA jemals veranstaltet hatte.
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Das Team entwickelte eine mobile App, mit der die Freiwilligen bei der Veranstaltung alle Geldzuflüsse verfolgen konnten. Die App war mit einem Bildschirm verbunden, der in dem Hauptsaal projiziert wurde und den Gesamtbetrag der gesammelten Spenden anzeigte. Jedes Mal, wenn jemand Geld spendete, stieg die Zahl auf dem Bildschirm in Echtzeit an. Das Ziel der Veranstaltung war es, 1 Million Dollar zu sammeln. Als der Gesamtbetrag gegen Ende der Veranstaltung bei 947.000 Dollar lag, konnte der Auktionator die Menschen dazu ermutigen, mehr zu spenden, um das Ziel zu erreichen - die Menschen konnten sehen, dass ihre Zusagen einen Unterschied machten. Am Ende der Nacht hatte die Veranstaltung 1.170.000 Dollar gesammelt - die erfolgreichste Spendensammlung, die die AHA jemals hatte. Die AHA übernahm die App für alle ihre regionalen Wohltätigkeitsveranstaltungen, und das Intuit-Team machte die Technologie selbstbedienungsfähig, so dass sie von jeder Organisation kostenlos genutzt werden konnte.
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Innovationsbuchhaltung
Traditionelle Unternehmen gewährleisten Rechenschaftspflicht, indem sie von Managern verlangen, eine Prognose zu erfüllen (oder zu übertreffen). Dies funktioniert nicht in einem System, das auf Tests, wiederholtem Scheitern und validiertem Lernen basiert. Stattdessen müssen Unternehmen ein System der Innovationsbuchhaltung einführen - eine Methode zur Bewertung des Fortschritts, wenn Kennzahlen wie Umsatz, ROI und Marktanteil effektiv null sind.
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Die Innovationsbuchhaltung verknüpft langfristiges Wachstum und F&E mit einem System aus drei Ebenen und bietet einen klaren Prozess zur Finanzierung von Innovationen.
Ebene eins: einfaches Dashboard
Die erste Ebene ist das Dashboard mit Metriken, auf die sich die Teams als wichtig einigen. Das Dashboard sollte Schlüsselfragen beantworten, wie zum Beispiel:
Das Dashboard gibt einen grundlegenden Überblick darüber, was funktioniert und was nicht.
Ebene zwei: Geschäftsfall
Die zweite Ebene der Innovationsbuchhaltung konzentriert sich auf den Geschäftsfall und fordert den Aufbau eines detaillierteren Dashboards, das die vollständige Interaktion mit dem Kunden darstellt, von dem Moment an, in dem sie zum ersten Mal von einem Produkt hören, bis zu dem Moment, in dem sie es tatsächlich nutzen oder kaufen. Das Dashboard der zweiten Ebene muss die Wert-Hypothese - welches spezifische Kundenverhalten zeigt Begeisterung für das Produkt? - und die Wachstumshypothese - welches spezifische Kundenverhalten wird dazu führen, dass wir mehr Kunden gewinnen?
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Ebene drei: Barwert
Das Ziel in der letzten Ebene der Innovationsbuchhaltung besteht darin, Lernen in Dollar umzuwandeln, indem der vollständige Geschäftsfall nach jedem neuen Datenpunkt erneut durchgeführt wird. Nehmen Sie das grundlegende Geschäftsmodell-Tabellenblatt, etwas, das zeigt, wie sich bestimmte Kundenverhaltensweisen im Laufe der Zeit ansammeln und zu einer positiven zukünftigen Auswirkung führen. Führen Sie dann dieses anfängliche Tabellenblatt mit neuen Zahlen aus Experimenten erneut aus und sehen Sie, wie sich die Dinge ändern. Jeder neue Durchlauf des Tabellenblatts ergibt eine neue Grafik und einen neuen Satz von Prognosen, die dann in Barwert (NPV) -Begriffen mit Standard-Finanztools übersetzt werden können.
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Das Ziel all dieser Werkzeuge und Techniken besteht darin, die Organisation von einem Zustand kontinuierlicher Innovation zu einem Zustand kontinuierlicher Transformation zu bewegen; ein fortlaufender Zyklus von Veränderungen, der nicht nur ein Projekt oder ein Team, sondern die Struktur des Unternehmens selbst transformiert.
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Jede Organisation sollte ein aktives Programm zur Erprobung neuer Organisationsformen und -methoden haben, das von denjenigen besetzt ist, die die Gründer der nächsten unternehmensweiten Transformation werden. Diese Menschen benötigen einen ähnlichen Fähigkeitssatz wie zum Aufbau eines neuen Startups von Grund auf. Sie benötigen Karrierewege, Verantwortlichkeit und ein rigoroses Trainingssystem. Dieser Motor der kontinuierlichen Transformation sollte als eine dauerhafte organisatorische Fähigkeit gesehen werden, eine mit Verantwortung für die unternehmerische Funktion.
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Rolle der öffentlichen Politik
Wie können wir politische Experimente durchführen, die den Führungskräften helfen, die Bedingungen zu schaffen, unter denen die nächste Generation von Unternehmern gedeihen kann? Um ein von Startups getriebenes Wirtschaftswachstum zu fördern, benötigen wir die pro-business Politiken, die normalerweise mit konservativer Politik verbunden sind - weniger Regulierung, mehr Wettbewerb, mehr öffentlich-private Partnerschaft - kombiniert mit den Arten von pro-Arbeiter-Politiken, die normalerweise mit der politischen Linken verbunden sind - Arbeitsschutz, tragbare Krankenversicherung und vernünftige Einwanderung. Fügen Sie in den Mix parteiunabhängige Politiken wie Patentreform, offene Daten und eine reaktionsschnellere Regierung hinzu, und Sie haben eine pro-Unternehmertum öffentliche Politik.
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Unternehmer sind motiviert durch den Wunsch, die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Jede Politik, die ihnen hilft, die ersten Schritte in Richtung ihrer Ziele zu machen, wird Renditen einbringen. Und da die meisten Experimente scheitern werden, ist es auch wichtig, die Menschen vor den schlimmsten Folgen dieses Scheiterns zu schützen, damit die allgemeine Unternehmertätigkeit zunehmen kann. Dies könnte ein rationaleres Krankenversicherungssystem bedeuten, das Unsicherheiten über die Deckung beseitigt; die Einführung von unternehmerischen Fähigkeiten in den Schulunterricht; und die Förderung des Zustroms von globalem Talent durch Einwanderung. Es könnte bedeuten, zu versuchen, eine pro-Produktivität Gewerkschaftsstruktur zu schaffen; Menschen zu erlauben, Arbeitslosenversicherungsleistungen in ein Geschäftsdarlehen umzuwandeln, um ein neues Unternehmen zu gründen; oder die Einrichtung eines staatlich geführten Mikrokreditsystems. Es könnte auch darin bestehen, eine neue Börse zu schaffen, die auf langfristige Ziele ausgerichtet ist, um ein Unternehmen zu finanzieren, das Generationen lang Bestand haben wird. Zusammengefasst sollte eine pro-Unternehmertum öffentliche Politik das Humankapital langfristig fördern.
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