Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

Streszczenie

Ucz się od jednego z najlepszych liderów odwracających losy firm wszech czasów, Lou Gerstnera z IBM. Jeśli Twoja firma lub dział jest w trybie kryzysowym, zaczerpnij inspiracji od Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change na temat tego, co robić na czele szybko tonącego statku.

Podejście Gerstnera do przywrócenia IBM z krawędzi przepaści może być zastosowane w wielu scenariuszach. Zrozumieć znaczenie gotówki i jak uwolnić więcej jej zasobów. Zmierzyć się z toksyczną kulturą za pomocą solidnej komunikacji i pozbyć się nieskutecznych praktyk. Ożywić pracowników za pomocą strategii zorientowanej na rynek i poczucia pilności, aby pokonać konkurentów.

Przypadek odwrócenia losów IBM i przywództwo Gerstnera pokazują, że zwycięska strategia i kultura stojąca za jej realizacją są równie ważne.

Top 20 spostrzeżeń

1. Według Gerstnera, wolny przepływ gotówki jest najważniejszym wskaźnikiem biznesu. Nauczył się tego jako szef RJR Nabisco, kiedy miliardy aktywów zostały zbywane, aby spłacić długi. Zastosował to samo w IBM, aby ustabilizować finanse.
2. IBM odnosiło takie sukcesy, że wydawało się to bańką: niewiele skupiano się na tym, jak ewoluują potrzeby klientów czy konkurenci. Aby zmienić tę dynamikę, Gerstner stał się mikrofonem dla skarg klientów i pozwolił rynkowi - zamiast kaprysów kierownictwa - dyktować wszystkie działania.
3. Gerstner początkowo spojrzał na finanse IBM i uznał, że szanse firmy na przetrwanie nie są większe niż 20%.Aby zapobiec upadkowi, obciął wydatki poprzez konsolidację funkcji, sprzedał wartościowe przedmioty, takie jak nieruchomości i sztuka, a ostatecznie przeprowadził zwolnienia.
4. Najtrudniejszymi wyzwaniami Gerstnera były "miękkie" problemy, takie jak morale, kultura firmy i wartości.
5. Kultura bez wewnętrznej polityki pozwala pracownikom skupić się bardziej na klientach i konkurencji, a nie na kolegach z pracy. Był to kluczowy krok w odbudowie pozycji IBM na rynku. Gerstner publicznie potępiał walki o terytorium i knucie intryg.
6. Formalne prezentacje mogą być rozpraszające i nieproduktywne. Podczas jednego z pierwszych spotkań Gerstnera z wysokim rangą wykonawcą, grzecznie wyłączył ekran i powiedział, "Porozmawiajmy po prostu o Twoim biznesie." To doprowadziło do bardziej przejrzystej dyskusji na temat sytuacji.
7. Chociaż niezbędne jest uzyskanie odpowiedniej pozycji na rynku, nie ignoruj wartości rygorystycznego i strategicznego zespołu R&D. Było to kluczowe dla sukcesu IBM. Inwestycja miliardowa w nową technologię dla kluczowego produktu pomogła im przetrwać spowolnienie i pozwoliła obniżyć ceny, zachowując ten sam marżę.
8. Szukaj potencjalnych pracowników wśród swoich klientów; mają oni głębokie spostrzeżenia na temat słabych punktów Twojej firmy. Gerstner zdobył wiarygodność wśród klientów, mówiąc, że był klientem dłużej, niż będzie prezesem IBM, a więc podzielał ich główne obawy.
9. Gdy konkurenci znacznie wyprzedzają jeden z Twoich produktów, rozważ dramatyczne obniżki cen jako ostatnią deskę ratunku. Przez siedem lat IBM obniżyło cenę swojego mainframe'a z 63 000 dolarów do 2 500 dolarów miesięcznie - spadek o 96%. Cudownie, doprowadziło to do wzrostu wolumenu o około 50% każdego roku przez następne trzy lata.
10. Jeśli uważasz, że Twój zespół stracił kontakt z klientami, nakazuj działania mające na celu przywrócenie wszystkich na właściwe tory. Gerstner wymagał od 50 najwyższych pracowników IBM i ich bezpośrednich podwładnych, aby odwiedzili pięciu swoich największych klientów w ciągu trzech miesięcy, a następnie zgłosili mu dwustronicowe memo.
11. Przywróć większe poczucie własności wśród pracowników średniego szczebla i upoważnij ich do podejmowania decyzji. Gerstner zlikwidował słynny "Komitet Zarządzający" IBM, ciało starszych wykonawców, które spotykało się co dwa tygodnie, aby omówić wszystkie ważne decyzje. Komitet Zarządzający rozproszył odpowiedzialność i przywództwo.
12. Nie zginaj swojego modelu biznesowego, aby dostosować się do tego, co jest popularne lub co może przynieść krótkoterminowe wygrane. Wielu namawiało Gerstnera, aby podzielił IBM na indywidualne jednostki biznesowe, popularną strukturę tamtego czasu. Gerstner widział poza tym hajpem i widział IBM jako integratora dla klientów. Ten ruch ostatecznie uratował IBM.
13. Uważaj na liderów, którzy snują wielkie wizje bez odpowiednich podstaw.Podczas jednego z pierwszych przemówień, kiedy dziennikarze domagali się od Gerstnera przedstawienia wizji, on zamiast tego skupił się na konieczności skupienia się na zyskowności i właściwej ekonomii przed zmianą kierunku.
14. Rozważ awanse z wewnątrz. Gerstner mówi, "Myślę, że byłoby absolutnie naiwne... gdybym wszedł do firmy tak skomplikowanej jak IBM z planem sprowadzenia grupy obcych..."
15. Odpowiedzialność CEO podczas kryzysu nie polega na bezpośredniej zmianie zachowania pracowników, ale raczej na komunikowaniu, że kryzys istnieje i jak dojdzie do jego zakończenia.
16. Komunikaty od CEO, zwłaszcza podczas kryzysu, powinny być jak najbardziej bezpośrednie. Zamiast zakładać, że wiadomość "przecieknie w dół", Gerstner pisał e-maile bezpośrednio do pracowników, które stały się znane jako listy "Drogi Kolego".
17. Bardziej kreatywne przekazanie Twojej wiadomości może prowadzić do lepszego przekonania. Dyrektor ds. marketingu w IBM przekonywała do konsolidacji do jednej agencji reklamowej, biorąc pod uwagę proliferację logotypów i brandingów w różnych jednostkach biznesowych. Kiedy jej koledzy weszli na spotkanie, znaleźli na każdej ścianie reklamy, opakowania i materiały marketingowe wszystkich agencji IBM.
18. Polityka wynagrodzeń może wzmacniać kulturę firmy i prowadzić do samozadowolenia wśród personelu. Gerstner zwiększył wydajność pracowników i porzucił stare zasady, takie jak brak zwolnień i płaskie podwyżki, a następnie zastąpił je zmiennymi nagrodami w zależności od wyników.
19. Jeśli konkurenci przejmują twoich najlepszych wykonawców podczas kryzysu, spróbuj zaoferować bardzo lukratywne opcje na akcje swoim wschodzącym gwiazdom. Wysyła to komunikat, że cenisz ich, jednocześnie zatrzymując ich na dłuższy okres.
20. Jeśli nie jesteś pewien modelu biznesowego dla swojego start-upu, rozważ twierdzenie Gerstnera, że "firmy usługowe są znacznie trudniejsze do zarządzania [niż firmy produkcyjne]." Istnieje większe ryzyko, że nie spełnisz oczekiwań klientów i większa niejasność w dostarczaniu usługi w porównaniu z produktem.

Podsumowanie

Przetrwanie kryzysu wymaga odważnego przywództwa, strategii na przyszłość, trudnych decyzji i zdolności do motywowania i inspiracji innych do podążania za tobą. Lider odwracający losy IBM, Louis Gerstner, zastosował te taktyki i wiele innych, podejmując decyzje o utrzymaniu IBM razem, drastycznym obniżeniu cen, wejściu w nową sferę usług i reorganizacji wokół branż, a nie geografii. Poznaj jego rozumowanie i sposób, w jaki utrzymał IBM na powierzchni, dając firmie nie więcej niż 20% szans na przeżycie ich spadku. Jeszcze większym wyzwaniem był konflikt kulturowy, który wybuchł, gdy wprowadził do IBM nowe wartości konkurencyjności i skupienia na kliencie zamiast samozadowolenia i surowego tradycjonalizmu. Poznaj jego filozofię komunikacji i dziewięć strategii, które wybrał, aby motywować innych.

Strategiczne zakłady

IBM pozostaje razem

Od początku, wizja Gerstnera o zjednoczonym IBM z silnym sektorem usług stała na czele jego przywództwa. Jedną z pierwszych decyzji, które podjął po przybyciu do IBM, było postanowienie o utrzymaniu IBM jako całości, zamiast sprzedawać poszczególne jednostki biznesowe. Analitycy branżowi sugerowali, że IBM będzie w stanie najlepiej zrealizować wartość dla akcjonariuszy, rozdzielając się i pokazując swoje karty z bardziej wartościowymi jednostkami. Jednak w świecie, gdzie było nieskończenie wiele firm oferujących "elementy układanki", ale niewielu graczy chętnych i zdolnych do bycia "integratorem", Gerstner wiedział, że IBM spełni cenną potrzebę, pozostając razem i pełniąc tę rolę. Był pewny swojej pozycji dzięki wcześniejszemu doświadczeniu jako klient IBM na stanowisku szefa American Express i później RJR Nabisco.

Gdy rozpoczął swoją kadencję, nastąpił gwałtowny wzrost aktywności związanej z porządkowaniem finansów i współpracą z bankierami inwestycyjnymi w celu przygotowania indywidualnych IPO. Szybko zakończył to i zaczął podejmować serię trudnych decyzji, aby zatrzymać "krwotok gotówki" i utrzymać szybko erodujący udział w rynku.

Obniż ceny i cięcie kosztów, aby pozostać w grze

IBM był pionierem i dominującym graczem w świecie "mainframe" przez wiele lat. Jednak w 1992 roku rynek stał się znacznie bardziej konkurencyjny, a IBM miał problemy.Wyglądało na nie do pomyślenia, aby obniżać ceny w czasie, gdy biznes już tracił tyle pieniędzy. Ale Gerstner był przekonany, że to jedyny sposób. To, co zauważył, a czego inni nie widzieli, to fakt, że IBM "doił" umierającą linię produktów. Dni premiowych cen na ich mainframe były już policzone, a tylko kwestią czasu było, kiedy konkurenci ich wyprzedzą. Jedynym sposobem na utrzymanie się w grze było uczestnictwo w wojnie cenowej. Na szczęście, IBM miało również asa w rękawie, aby utrzymać rentowność pomimo zmian cen. Kilka lat wcześniej, IBM zainwestowało miliard dolarów w nową "architekturę techniczną" dla swojego produktu mainframe. Rozmiar IBM i wiele lat w biznesie pozwoliło im na tę kluczową inwestycję, która znacznie zwiększyła rentowność produktu w porównaniu do konkurencji.

"Jeśli ten ogromnie skomplikowany projekt mógłby się powieść, pozwoliłby na znaczne obniżki cen S/390 bez proporcjonalnej utraty zysku brutto."

Na szczęście, zakład na obniżenie cen i wykorzystanie nowej technologii CMOS okazał się sukcesem. Wolumen mainframe znacznie wzrósł po tych decyzjach.

Wielu przypisuje parze decyzji - obniżce cen i inwestycji w CMOS - ochronę IBM przed ich prawie upadkiem.Chociaż decyzja o inwestycji w CMOS została podjęta przed przybyciem Gerstnera, jego decyzja o obniżeniu cen i przetrwaniu krótkoterminowego spadku przychodów zapewniła długoterminową przyszłość biznesu.

Przetrwanie w 1993 roku oznaczało również konieczność podjęcia trudnych decyzji dotyczących cięć kosztów i zwolnień. Mimo że IBM miało rzekomą politykę "braku zwolnień", tysiące pracowników opuściło IBM od 1990 roku. Podjęto trudne decyzje i liczba pracowników spadła o około 25% między 1992 a 1994 rokiem, spadając z 301 500 w 1992 roku do 256 200 w 1993 roku, a następnie do 219 800 w 1994 roku. Co ciekawe, IBM posiadało również miliony dolarów wartości sztuki i cennych nieruchomości, które zostały sprzedane na początku lat 90. jako środek do przetrwania.

Stanie się graczem w sektorze usług

Doświadczenie Gerstnera jako klienta IBM wpłynęło na jego decyzje zarówno o utrzymaniu firmy, jak i o dużych inwestycjach w sektor usług. Klienci mieli do czynienia z nieskończoną ilością rozwiązań technologicznych, ale nikt nie podejmował skutecznych działań, aby pomóc im wszystko zorganizować, rozwiązując ich problemy biznesowe za pomocą rozwiązań technologicznych. Gerstner chciał ich tam zabrać, ramię w ramię z Dennie Welshem, który kierował IBM's Integrated Systems Services Corporation. To właśnie Welsh był tym, który początkowo przyszedł do Gerstnera z wizją firmy usługowej.Rodzaj usługi, którą zaproponował Gerstnerowi, idealnie pasował do strategii utrzymania zintegrowanego IBM, jak również odpowiadał na potrzebę kompleksowych rozwiązań technologicznych, które Gerstner doświadczył jako CEO w innych branżach. Mimo że było to ekscytujące, obaj panowie zgodzili się, że będzie to trudna walka z kulturą IBM, aby wdrożyć nową strategię. Pomimo wszystkiego dodatkowego wysiłku, który to wymagało, ruch w kierunku uczynienia IBM liderem usług okazał się opłacalny. W 1992 roku przychody z usług wynosiły 7,4 miliarda dolarów. W 2001 roku było to już 30 miliardów dolarów.

Reorganizacja wokół globalnych branż

Wizja, którą Gerstner miał dla IBM, nie mogłaby się zrealizować bez kilku innych działań prowadzonych w tle. Jednym z tych kluczowych elementów była "organizacja," czyli struktura IBM, w tym kto jest odpowiedzialny za które produkty, usługi lub terytoria geograficzne i kto komu podlega.

Próba reorganizacji jakiejkolwiek firmy to gigantyczne wyzwanie, ale jeszcze bardziej w przypadku IBM ze względu na jego złożoność. Trzy obszary złożoności były na tapecie: klienci, technologia i pracownicy. Biorąc pod uwagę ofertę IBM, mogło ono obsługiwać dowolny rodzaj organizacji na świecie, od startupów i korporacji po organizacje pozarządowe i szkoły. Nie było jasnego segmentacji klientów. Ponadto, biorąc pod uwagę fakt, że była to firma technologiczna na początku lat 90., działała w branży, która nieustannie się zmieniała.Wraz z pojawieniem się nowych technologii, pojawiły się również nowe konkurencje i standardy. Na koniec, IBM był skomplikowany pod względem swoich pracowników. Podczas gdy większość firm ma siedzibę główną, która daje kierunek rozproszonym lokalizacjom, takim jak franczyzy, sklepy detaliczne czy fabryki, wszyscy pracownicy IBM, liczący setki tysięcy, byli inteligentnymi, wyrażającymi swoje zdanie i wysoce wykształconymi profesjonalistami.

Jednakże, jeśli transformacja Gerstnera miała się odbyć, potrzebna była dramatyczna reorganizacja. IBM był obecnie strukturyzowany według geografii, przy czym każdy główny lider geograficzny miał duży wpływ na to, co działo się na jego terytorium. Ten rozdrobniony widok oznaczał, że "IBM wydawało się niezdolne do przyjęcia globalnego punktu widzenia klienta lub technologicznego punktu widzenia napędzanego przez wymagania klienta." Zamiast tego, to indywidualni liderzy krajów mieli decydujący głos.

"Wypowiedziałem wojnę geograficznym feudałom," mówi Gerstner.

Gerstner postanowił zorganizować IBM według globalnych zespołów branżowych. Najpierw podzielili klientów na trzynaście grup branżowych. Następnie Gerstner przekazał wszystkie obecne konta klientów od liderów geograficznych do liderów branżowych, zapewniając każdej grupie odpowiedni budżet i personel. Nie spotkało się to z aprobatą "starej gwardii" bez problemów. Wielu odmówiło zrzeczenia się kontroli i nakazało swoim pracownikom zrobić to samo.W sumie, reorganizacja geograficzna zajęła około trzech lat, aby z powodzeniem ją zrealizować.

Zmiana kultury i komunikacji

Gerstner odziedziczył kulturę tradycyjnych wartości. Pracownicy nosili białe koszule i ciemne krawaty, otrzymując hojne świadczenia. Częścią awansu w IBM było na pewien czas zostanie asystentem administracyjnym dla najwyższych kierowników, siedzenie na tyłach spotkań i robienie notatek, będąc na każde zawołanie swojego szefa. Wprowadzono również inne dziwaczne praktyki, takie jak fakt, że prawie każdy mógł zawetować dowolną propozycję na jej drodze do realizacji. Wystarczyło stwierdzić, że jest się "niezgodnym," a projekt zostawał zatrzymany na swoim torze.

Zjawiskiem pracy w firmie, która przez długi czas cieszyła się dominacją na rynku, było to, że kultura stała się odporna na wiele nacisków konkurentów i przetrwania na typowym rynku. Potrzeby klientów były łatwo ignorowane, pracownicy byli bardziej skoncentrowani na polityce wewnętrznej niż na pokonaniu konkurentów, a oceny wyników i ich konsekwencje były słabe.

Gerstner wprowadził jasne praktyki, aby zacząć wyznaczać nowe oczekiwania. Przede wszystkim, przyjął politykę bezpośredniej komunikacji. W swoich pierwszych dniach przeprowadził światową trasę po operacjach IBM, spotykając się z liderami, personelem i klientami, słuchając ich opinii i odpowiadając na ich skargi.Rozpoczął serię komunikatów e-mailowych "Drogi Kolego", w których przedstawiał zasady i wartości prowadzenia biznesu i pracy w IBM. Szczególnie w ciemnych początkowych dniach, kiedy przyszłość IBM była niepewna, upierał się przy przekonaniu, że to zadanie CEO polega na komunikowaniu zarówno istnienia kryzysu, jak i sposobu jego zakończenia.

"Nie ma, jak sądzę, transformacji instytucjonalnej bez wieloletniego zaangażowania CEO, który nieustannie staje przed pracownikami i mówi w prostym, zrozumiałym, przekonującym języku, który napędza przekonanie i działanie w całej organizacji."

Może być kuszące, aby przekazać tego rodzaju komunikację szefom podmiotów zależnych lub podobnych, ale Gerstner stwierdza, że w niektórych przypadkach ta filozofia komunikacji wymagała od niego "przejęcia mikrofonu od szefów jednostek biznesowych". W czasie tak burzliwych zmian jedynym sposobem na zapewnienie spójnego przekazu na wszystkich szczeblach było, aby pochodził on od jednej osoby. Ponadto, tworzenie kultury wysokiej wydajności było dla Gerstnera priorytetem, a on rozumiał, że ludzie są motywowani na różne sposoby. Pracując z tym założeniem, oto lista różnych kątów i wstępna lista działań, które można rozważyć, mając nadzieję na zmotywowanie pracowników w nowy sposób i zmianę zachowań organizacyjnych:

• Pieniądze – Oferuj konkurencyjne wynagrodzenie, podwyżki, premie lub opcje na akcje.
• Awans – Oferuj promocje, tytuły i specjalne nominacje.
• Uznanie – Po prostu zauważ dobrze wykonaną pracę, publicznie lub prywatnie.
• Strach/Złość – Pokaż swoje prawdziwe kolory, do pewnego stopnia.
• Nauka – Organizuj szkolenia wewnętrzne, sponsoruj studia i twórz partnerstwa uniwersyteckie.
• Wpływ – Przydziel pracowników do projektów o dużym wpływie.
• Produktywność – Podkreśl konkretny wynik danego projektu.
• Groźba wyginięcia – Komunikuj konsekwencje niepowodzenia, tj. upadłość firmy lub zwolnienie z pracy.
• Inspiracja – Skup się na "światle na końcu tunelu," lub inspirującej wizji, jako środku motywacji.

Ostre spostrzegawczość Gerstnera w zakresie psychologii ludzkiej i jego gotowość do zmierzenia się z kulturą IBM przyczyniły się do jego sukcesu w IBM równie mocno, co jego strategia unifikacji usług.