Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

الملخص

تعلم من أحد أفضل قادة التحول في كل العصور، لو جيرستنر من IBM. إذا كانت شركتك أو قسمك في وضع الأزمة، خذ صفحة من Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change حول ما يجب القيام به في قيادة سفينة تغرق بسرعة.

يمكن تطبيق نهج جيرستنر لقيادة IBM للعودة من الهاوية في العديد من السيناريوهات. فهم أهمية النقد وكيفية تحرير المزيد منه. مواجهة ثقافة سامة بواسطة الاتصال القوي والتخلص من الممارسات غير الفعالة. أعد تنشيط الموظفين بإستراتيجية مدفوعة بالسوق وشعور بالعجلة للتغلب على المنافسين.

تظهر حالة تحول IBM وقيادة جيرستنر أن الاستراتيجية الفائزة والثقافة وراء تنفيذها مهمة بالتساوي.

أفضل 20 رؤية

1. وفقًا لجيرستنر، التدفق النقدي الحر هو القياس الأكثر أهمية للأعمال. تعلم هذا كرئيس لـ RJR Nabisco، عندما تم التخلص من مليارات الأصول لسداد الديون. طبق الأمر نفسه على IBM لتحقيق الاستقرار المالي.
2. كانت IBM ناجحة للغاية حتى أنها بدت كفقاعة: كان هناك تركيز قليل على كيفية تطور احتياجات العملاء أو المنافسين. لتغيير هذا الديناميكي، أصبح جيرستنر ميكروفونًا لشكاوى العملاء ودع السوق - بدلاً من أهواء الإداريين - يملي جميع الأنشطة.
3. رأى جيرستنر في البداية المالية لـ IBM واعتقد أن فرصة بقاء الشركة لا تزيد عن 20٪.
}لتجنب الانهيار، قلص النفقات من خلال دمج الوظائف، وبيع العناصر ذات القيمة العالية مثل العقارات والفنون الجميلة، وفي النهاية الإلغاءات.[/item]
4. كانت أصعب التحديات التي واجهها Gerstner هي المشكلات "الناعمة" مثل الروح المعنوية، وثقافة الشركة، والقيم.
5. ثقافة بدون سياسات داخلية تحرر الموظفين للتركيز أكثر على العملاء والمنافسين بدلاً من زملائهم. كان هذا خطوة رئيسية لإعادة بناء موقع IBM في السوق. أدان Gerstner بشكل علني المعارك الأرضية والطعن في الظهر.
6. يمكن أن تكون العروض التقديمية الرسمية مشتتة وغير منتجة. في أحد الاجتماعات الأولى لـ Gerstner مع أحد الكبار التنفيذيين، أغلق الشاشة بأدب وقال، "دعنا نتحدث فقط عن أعمالك." أدى هذا إلى مناقشة أكثر شفافية للوضع.
7. بينما من الضروري الحصول على الموقع الصحيح في السوق، لا تتجاهل قيمة فريق البحث والتطوير الاستراتيجي والدقيق. كان هذا أمرًا حاسمًا لنجاح IBM. ساهم استثمار بمليار دولار في تكنولوجيا جديدة لمنتج رئيسي في سحبهم خلال الركود وسمح لهم بخفض الأسعار والاحتفاظ بنفس الهامش.
8. ابحث عن عملائك للتوظيف المحتمل؛ لديهم رؤى كبيرة في نقاط العمى لشركتك. اكتسب Gerstner مصداقية مع العملاء عندما قال إنه كان عميلًا لفترة أطول مما سيكون فيها الرئيس التنفيذي لـ IBM، وبالتالي صدى أهم مخاوفهم.
9. عندما يحقق المنافسون تقدمًا كبيرًا على أحد منتجاتك، فكر في تخفيضات الأسعار الكبيرة كجهد أخير. على مدى سبع سنوات، خفضت IBM سعر الحاسوب الرئيسي من 63000 دولار إلى 2500 دولار شهريًا - انخفاض بنسبة 96%. بشكل معجز، أدى هذا إلى نمو في الحجم بنسبة حوالي 50% كل عام على مدى الثلاث سنوات التالية.
10. إذا كنت تعتقد أن فريقك خارج نطاق الاتصال مع العملاء، فقم بفرض الإجراءات لإعادة الجميع إلى الطريق الصحيح. أجبر Gerstner 50 من أكبر الموظفين في IBM وتقاريرهم المباشرة على زيارة خمسة من أكبر عملائهم في ثلاثة أشهر، ثم الإبلاغ عنهم له بمذكرة من صفحتين.
11. استعيد شعورًا أكبر بالملكية بين الموظفين من المستوى المتوسط وتمكينهم من اتخاذ القرارات. ألغى Gerstner "لجنة الإدارة" الشهيرة في IBM، وهي هيئة من كبار الإداريين الذين التقوا كل أسبوعين لمراجعة جميع القرارات الكبيرة. لجنة الإدارة توزع المسؤولية والقيادة.
12. لا تقم فقط بتعديل نموذج أعمالك ليتوافق مع ما هو شائع أو ما قد يوفر انتصارات قصيرة الأجل. حث الكثيرون Gerstner على تقسيم IBM إلى وحدات أعمال فردية، وهي الهيكل الشائع في ذلك الوقت. رأى Gerstner أبعد من هذا الضجيج وتصور IBM كمتكامل للعملاء. هذه الخطوة أنقذت في النهاية IBM.
13. حذار من القادة الذين يدورون رؤى عظيمة بدون الأساسيات الصحيحة.خلال خطابه الرئيسي الأول، بينما كان الصحفيون يتسابقون للحصول على رؤية من جيرستنر، ركز بدلاً من ذلك على الحاجة إلى التركيز على الربحية والاقتصاد الصحيح قبل تغيير الاتجاه.
14. يجب النظر في القيام بالترقيات من داخل الشركة. يقول جيرستنر، "أعتقد أنه كان من السذاجة البالغة ... لو كنت قد دخلت إلى شركة معقدة مثل IBM بخطة لاستيراد مجموعة من الأجانب ..."
15. مسؤولية الرئيس التنفيذي خلال الأزمة ليست تغيير سلوك الموظف مباشرة، ولكن بدلاً من ذلك للتواصل أن الأزمة موجودة وكيف ستنتهي.
16. يجب أن تكون الاتصالات من الرئيس التنفيذي، خاصة خلال الأزمة، مباشرة قدر الإمكان. بدلاً من افتراض أن الرسالة ستتسرب "،" قام جيرستنر بتأليف رسائل البريد الإلكتروني مباشرةً إلى الموظفين، والتي أصبحت معروفة برسائل "الزميل العزيز".
17. يمكن أن يؤدي تقديم رسالتك بطريقة أكثر إبداعًا إلى إقناع أفضل. قدمت أحد الأعضاء التنفيذيين في التسويق في IBM الحالة للدمج مع وكالة إعلان واحدة، نظرًا لتكاثر الشعارات والعلامات التجارية عبر وحدات الأعمال. عندما دخل زملاؤها الاجتماع، وجدوا كل جدار مزين بالإعلانات والتعبئة والتغليف والتسويق لجميع وكالات IBM.
18. يمكن أن تعزز سياسات التعويض من ثقافة الشركة وتؤدي إلى الرضا بين الموظفين. عزز جيرستنر أداء الموظفين وألغى القواعد القديمة مثل عدم وجود تسريحات وزيادات ثابتة، ثم استبدلها بمكافآت متغيرة بناءً على الأداء.
19. إذا كان المنافسون يستهدفون أفضل الأداء في أزمتك، حاول تقديم خيارات الأسهم المربحة جدا لنجومك الصاعدين. هذا يرسل رسالة تقديرك لهم مع الحفاظ على استثمارهم للبقاء لفترة طويلة.
20. إذا كنت غير متأكد حول نموذج الأعمال لشركتك الناشئة، فكر في تأكيد Gerstner أن "الأعمال الخدمية أكثر صعوبة في الإدارة [من الأعمال المنتجة]." هناك خطر أكبر أن تقصر عن توقعات العملاء والمزيد من الغموض في تقديم الخدمة مقابل المنتج.

الملخص

البقاء في أزمة يتطلب قيادة جريئة، استراتيجية للمستقبل، قرارات صعبة، والقدرة على تحفيز وإلهام الآخرين للانضمام إليك. قام زعيم الانتعاش في IBM، لويس جيرستنر، بتنفيذ هذه التكتيكات وأكثر، مع الدعوات للحفاظ على IBM معا، وتخفيض الأسعار بشكل كبير، والدخول في عالم الخدمات الجديد، وإعادة التنظيم حول الصناعات بدلا من الجغرافيا. تعرف على أسبابه وكيف أبقى IBM على السطح بعد أن أعطى الأعمال فرصة لا تزيد عن 20٪ للنجاة من تراجعهم. كان التحدي الأكبر هو صراع الثقافات الذي اجتاح عندما غرس IBM بقيم جديدة من التنافسية والتركيز على العملاء بدلا من الرضا والتقليدية الصارمة. تعرف على فلسفته في التواصل والاستراتيجيات التسع التي اختارها لتحفيز الآخرين.

الرهانات الاستراتيجية

IBM تبقى متماسكة

منذ البداية، كانت رؤية Gerstner في IBM المتحدة مع قسم الخدمات القوي في طليعة قيادته. أحد أولى القرارات التي اتخذها عند دخوله إلى IBM كان القرار بالحفاظ على IBM متماسكة بدلاً من بيع الوحدات التجارية الفردية. أشار المحللون الصناعيون إلى أن IBM ستتمكن من تحقيق أفضل قيمة للمساهمين من خلال التفكك وإظهار أوراقها مع وحداتها الأكثر قيمة. ومع ذلك، في عالم يوجد فيه العديد من الشركات التي تقدم "قطع الألغاز" ولكن قلة من اللاعبين مستعدين وقادرين على أن يكونوا "المدمج"، كان Gerstner يعرف أن IBM ستلبي حاجة قيمة من خلال البقاء معًا وتأدية هذا الدور. كان واثقًا في موقفه بسبب خبرته السابقة كعميل لـ IBM كرئيس لـ American Express ولاحقًا RJR Nabisco.

عندما بدأ فترة ولايته، كان هناك زخم من النشاط في تنظيف البيانات المالية والعمل مع المصرفيين الاستثماريين للتحضير للطروحات العامة الأولية الفردية. أوقف ذلك بسرعة وبدأ في اتخاذ سلسلة من القرارات الصعبة لوقف "نزيف النقد" والحفاظ على حصة السوق التي تتآكل بسرعة.

خفض الأسعار وتقليل التكاليف للبقاء في اللعبة

كانت IBM رائدة واللاعب السائد في عالم "الكمبيوتر الرئيسي" لسنوات. ومع ذلك، بحلول عام 1992، أصبح المجال أكثر تنافسية وكانت IBM تكافح.بدا أن خفض الأسعار في الوقت الذي كانت الشركة تخسر فيه الكثير من المال أمراً لا يمكن تصوره. ولكن كان جيرستنر مقتنعًا بأن هذا هو السبيل الوحيد. ما رآه جيرستنر ولم يره الآخرون هو أن IBM كانت تستغل منتجًا متدهورًا. كانت أيام الأسعار المرتفعة للحواسيب الرئيسية في IBM تتضاءل، وكان مسألة وقت فقط قبل أن يتفوق المنافسون عليهم. الطريقة الوحيدة للبقاء في اللعبة كانت المشاركة في حرب الأسعار. لحسن الحظ، كان لدى IBM أيضًا خدعة في جعبتها للحفاظ على الربحية رغم التغييرات في الأسعار. قبل عدة سنوات، قامت IBM بالاستثمار بمليار دولار في "الهندسة المعمارية التقنية" الجديدة لمنتجها الرئيسي. سمح حجم IBM وسنواتها العديدة في الأعمال لها بالقيام بهذا الاستثمار الحاسم الذي زاد بشكل كبير من ربحية المنتج بالنسبة للمنافسين.

"إذا كان يمكن إنجاز هذا المشروع المعقد للغاية، فسيسمح بتخفيضات كبيرة في الأسعار في S/390 دون خسارة متناسبة في الربح الإجمالي."

لحسن الحظ، كان الرهان على خفض الأسعار واستخدام تقنية CMOS الجديدة ناجحًا. نمت حجم الحواسيب الرئيسية بشكل كبير بعد هذه القرارات.

يعتبر الكثيرون أن هذا القرار المزدوج - خفض الأسعار والاستثمار في CMOS - كان السبب في حماية IBM خلال فترة انهيارها المحتملة.رغم أن القرار بالاستثمار في CMOS تم اتخاذه قبل وصول Gerstner، فإن قراره بخفض الأسعار وتحمل انخفاض قصير الأجل في الإيرادات ضمن مستقبل الأعمال على المدى الطويل.

البقاء عام 1993 أيضًا يعني اتخاذ بعض القرارات الصعبة بشأن تخفيضات النفقات والتسريح. بينما كان لدى IBM سياسة متداولة بـ "عدم التسريح"، فقد غادر الآلاف من الموظفين IBM في الواقع منذ عام 1990. تم اتخاذ قرارات صعبة، وانخفض عدد الموظفين بنسبة تقريبية 25% بين عامي 1992 و1994، حيث انخفض من 301,500 في عام 1992 إلى 256,200 في عام 1993 ثم إلى 219,800 في عام 1994. من المثير للاهتمام أن IBM كانت تمتلك أيضًا ملايين الدولارات من الفنون الجميلة والعقارات القيمة، التي تم بيعها في أوائل التسعينات كوسيلة للبقاء.

أصبح لاعبًا في مجال الخدمات

كان خلفية Gerstner كعميل لـ IBM هي التي أبلغت قراراته بالحفاظ على الشركة معًا والاستثمار بشكل كبير في أن تصبح لاعبًا في مجال الخدمات. بينما كان العملاء يواجهون توريدًا لا نهائيًا من حلول التكنولوجيا، لم يكن أحد يتقدم بفعالية لمساعدتهم في تجميع كل شيء، حل مشكلات أعمالهم بحلول التكنولوجيا. أراد Gerstner أن يأخذهم إلى هناك، كتفاً إلى كتف مع Dennie Welsh، الذي كان يتولى قيادة IBM's Integrated Systems Services Corporation. كان Welsh هو الذي جاء في البداية إلى Gerstner بالرؤية لشركة خدمات.كان نوع الخدمة التي عرضها على جيرستنر يتوافق تمامًا مع الاستراتيجية للبقاء كـ IBM متكاملة وكذلك يتوافق مع الحاجة إلى حلول تكنولوجية شاملة التي كان يعاني منها جيرستنر كرئيس تنفيذي في صناعات أخرى. ومع أن الأمر مثير للإعجاب، فقد اتفق الرجلان على أنه سيكون من الصعب مواجهة ثقافة IBM لتنفيذ الاستراتيجية الجديدة. على الرغم من كل الجهد الإضافي الذي تطلبه الأمر، أثمرت الخطوة لجعل IBM زعيمًا في الخدمات. في عام 1992، كانت إيرادات الخدمات 7.4 مليار دولار. في عام 2001، بلغت 30 مليار دولار.

إعادة التنظيم حول الصناعات العالمية

لن يكون بإمكان الرؤية التي كان لديه جيرستنر لـ IBM أن تتحقق بدون العديد من الجهود الأخرى التي كانت تجري في الخلفية. كانت واحدة من هذه القطع الحاسمة هي "التنظيم"، أو كيفية ترتيب IBM، بما في ذلك من هو المسؤول عن أي من المنتجات أو الخدمات أو الأقاليم الجغرافية ومن يقدم التقارير لمن.

محاولة إعادة تنظيم أي شركة هي مهمة ضخمة، ولكنها أكثر من ذلك في حالة IBM بسبب تعقيدها. كانت هناك ثلاثة مجالات من التعقيد: العملاء، والتكنولوجيا، والموظفين. بالنظر إلى عروض IBM، يمكنها خدمة أي نوع من المنظمات على الكوكب، من الشركات الناشئة والشركات إلى المنظمات غير الحكومية والمدارس. لم يكن هناك تجزئة واضحة للعملاء. أيضًا، بالنظر إلى حقيقة أنها كانت شركة تكنولوجيا في أوائل التسعينيات، كانت تعمل في صناعة تتغير باستمرار.مع ظهور تكنولوجيا جديدة، ظهرت أيضًا معايير ومنافسين جدد. وأخيرًا، كانت IBM معقدة فيما يتعلق بموظفيها. بينما تمتلك معظم الشركات مقرًا رئيسيًا يوجه المواقع الموزعة مثل الامتيازات والمتاجر التجارية أو المصانع، كان جميع موظفي IBM البالغ عددهم مئات الآلاف من الأشخاص ذكاءً، ولديهم آراء قوية، وهم محترفون متعلمون بشكل عالي.

ومع ذلك، إذا كان من المقرر أن تتم تحويلات Gerstner، فإنه كان يلزم إعادة تنظيم دراماتيكية. كانت IBM مُنظمة حاليًا وفقًا للجغرافيا، حيث كان كل قائد جغرافي رئيسي يمتلك نفوذًا قويًا على ما يحدث في إقليمه. هذا الرؤية المجزأة تعني أن "IBM بدت عاجزة عن اتخاذ وجهة نظر عالمية للعملاء أو وجهة نظر تكنولوجية مدفوعة بمتطلبات العملاء." بدلاً من ذلك، كان القادة البلدان الفردية هم الذين كان لهم القول.

"أعلنت الحرب على الإقليم الجغرافي،" يقول Gerstner.

بدأ Gerstner في تنظيم IBM بدلاً من ذلك وفقًا لفرق الصناعة العالمية. أولاً، قاموا بتقسيم العملاء إلى ثلاثة عشر مجموعة صناعية. ثم، أعاد Gerstner توزيع جميع حسابات العملاء الحالية بعيدًا عن رؤساء الجغرافيا وإلى رؤساء الصناعة العالمية، مع ضمان أن كل مجموعة كان لديها ميزانية وكادر مناسب. هذا لم يكن مقبولًا لل"حرس القديم" بدون عقبة. رفض الكثيرون التخلي عن السيطرة وأمروا طواقمهم بالقيام بذلك.بشكل عام، استغرقت إعادة التنظيم الجغرافي حوالي ثلاث سنوات لتنفيذها بنجاح.

تغيير الثقافة والتواصل

ورث جيرستنر ثقافة القيم التقليدية. كان الموظفون يرتدون قمصان بيضاء وربطات عنق داكنة وكانوا يتلقون مزايا سخية. كان جزءًا من التقدم نحو الأعلى في IBM يتطلب أن تصبح مساعدًا إداريًا للتنفيذيين الكبار لفترة، حيث تجلس في الجزء الخلفي من الاجتماعات وتأخذ الملاحظات بينما تكون في خدمة رئيسك. كانت هناك ممارسات غريبة أخرى موجودة أيضًا، مثل حقيقة أن أي شخص تقريبًا يمكنه رفض أي اقتراح على طول طريقه إلى النجاح. كان يكفي أن يقول أحدهم أنهم "غير متفقين"، وسيتم إيقاف المشروع في مساره.

ظاهرة العمل في شركة كانت تتمتع بهيمنة طويلة الأمد في السوق لبعض الوقت كانت أن الثقافة أصبحت محصنة من العديد من ضغوط المنافسين والبقاء في سوق نموذجي. كانت احتياجات العملاء يتم تجاهلها بسهولة، وكان الموظفون أكثر تركيزًا على السياسات الداخلية من الدفاع عن المنافسين، وكانت تقييمات الأداء وتأثيراتها ضعيفة.

قام جيرستنر بتنفيذ ممارسات واضحة لبدء تحديد التوقعات الجديدة. أولا وقبل كل شيء، اتخذ سياسة التواصل المباشر. في أيامه الأولى، أجرى جولة عالمية لعمليات IBM، التقى بالقادة والموظفين والعملاء، استمع إلى آرائهم وتعامل مع شكاواهم.بدأ سلسلة من الرسائل الإلكترونية "عزيزي الزميل" حيث وضع مبادئ وقيم للقيام بالأعمال والعمل في IBM. خاصة في الأيام المظلمة الأولى عندما كان مستقبل IBM غير مؤكد، ظل يؤمن بأنه من واجب الرئيس التنفيذي للشركة أن يعلن عن وجود أزمة وكيف ستنتهي.

"لا يحدث تحول مؤسسي، أعتقد، بدون التزام لعدة سنوات من الرئيس التنفيذي لوضع نفسه أو نفسها باستمرار أمام الموظفين والتحدث بلغة بسيطة وواضحة وجذابة تدفع الإقناع والعمل في جميع أنحاء المنظمة."

قد يكون من الجذاب تأجيل هذا النوع من الرسائل إلى رؤساء الأعمال التابعة أو ما شابه، ولكن Gerstner يقول أنه في بعض الحالات، اقتضى هذا الفلسفة الاتصالية منه أن "يستولي على الميكروفون من رؤساء وحدات الأعمال." في وقت مثل هذا التغيير المضطرب، الطريقة الوحيدة لضمان رسالة ثابتة عبر اللوح كانت أن تأتي من شخص واحد. بالإضافة إلى ذلك، كان خلق ثقافة عالية الأداء أولوية قصوى لـ Gerstner، وكان يفهم أن الناس يتحفزون بطرق مختلفة. بناءً على هذا الافتراض، هنا قائمة بالزوايا المختلفة وقائمة أولية بالإجراءات التي يمكن أن ينظر فيها المرء عندما يأمل في تحفيز الموظفين بطرق جديدة وتغيير سلوك المنظمة:

• المال - تقديم رواتب تنافسية، زيادات، مكافآت، أو خيارات الأسهم.
• التقدم - قدم الترقيات، الألقاب، والتعيينات الخاصة.
• التقدير - ببساطة، اعترف بالعمل الجيد المنجز، سواء علنيًا أو خاصة.
• الخوف / الغضب - دع ألوانك الحقيقية تظهر، إلى حد ما.
• التعلم - أنشئ تدريبات داخلية، رعاية الدرجات العلمية، وإنشاء شراكات مع الجامعات.
• التأثير - قم بتعيين الموظفين للمشاريع ذات التأثير الكبير.
• الإنتاجية - أبرز الإنتاج الخاص بمشروع معين.
• تهديد الانقراض - ابلغ عن الآثار المترتبة على عدم النجاح، أي الخروج من العمل أو الفصل.
• الإلهام - ركز على "النور في نهاية النفق"، أو الرؤية الملهمة، كوسيلة للتحفيز.

لقد ساهم استخدام جيرستنر الحذر لعلم النفس البشري واستعداده لمواجهة ثقافة IBM في نجاحه في IBM بقدر ما ساهمت استراتيجيته الموحدة للخدمات.