Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

Özet

Tüm zamanların en iyi dönüşüm liderlerinden biri olan IBM'in Lou Gerstner'ından öğrenin. Şirketiniz veya bölümünüz kriz modundaysa, hızla batan bir geminin dümeninde ne yapılacağı konusunda Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change sayfasından bir sayfa alın.

Gerstner'ın IBM'i uçurumun kenarından geri getirme yaklaşımı birçok senaryoda uygulanabilir. Nakit paranın önemini anlayın ve daha fazlasını serbest bırakmanın yollarını bulun. Sağlam bir iletişimle toksik bir kültürle başa çıkın ve etkisiz uygulamaları ortadan kaldırın. Çalışanları, pazar odaklı bir strateji ve rakipleri geçme konusunda aciliyet duygusuyla canlandırın.

IBM'in dönüşümü ve Gerstner'ın liderliği, kazanan stratejinin ve onun uygulanmasındaki kültürün eşit derecede önemli olduğunu göstermektedir.

En İyi 20 İçgörü

1. Gerstner'a göre, serbest nakit akışı bir işletmenin en önemli ölçüsüdür. Milyarlarca dolarlık varlıkların borçları ödemek için elden çıkarıldığı RJR Nabisco'nun başında bunu öğrendi. Finansları stabilize etmek için aynısını IBM'e uyguladı.
2. IBM o kadar başarılı olmuştu ki, bir balon gibi hissediyordu: müşteri ihtiyaçlarına veya rakiplerin nasıl evrimleştiğine dair çok az odaklanma vardı. Bu dinamiği değiştirmek için Gerstner, müşteri şikayetlerine bir mikrofon oldu ve tüm faaliyetleri yönetici kaprislerinin yerine pazarın belirlemesine izin verdi.
3. Gerstner başlangıçta IBM'in mali durumuna baktı ve şirketin hayatta kalma şansının %20'den fazla olmadığını düşündü.Yıkımı önlemek için, işlevlerin konsolidasyonu yoluyla giderleri azalttı, gayrimenkul ve güzel sanatlar gibi yüksek değerli ürünler sattı ve sonuçta işten çıkarmalar oldu.
4. Gerstner'ın en zorlu sorunları, moral, şirket kültürü ve değerler gibi "yumuşak" problemlerdi.
5. İç politikası olmayan bir kültür, çalışanların meslektaşları yerine müşterilere ve rakiplere daha çok odaklanmalarını sağlar. Bu, IBM'nin pazar konumunu yeniden inşa etmek için kilit bir adımdı. Gerstner, saha savaşlarını ve arkadan bıçaklamaları halka açık bir şekilde eleştirdi.
6. Resmi sunumlar dikkat dağıtıcı ve verimsiz olabilir. Gerstner'ın bir üst düzey yöneticiyle ilk toplantılarından birinde, kibarca ekranı kapattı ve "Sadece işiniz hakkında konuşalım." dedi. Bu, durumun daha şeffaf bir tartışmasına yol açtı.
7. Doğru pazar konumunu elde etmek esastır, ancak titiz ve stratejik bir Ar-Ge ekibinin değerini göz ardı etmeyin. Bu, IBM'nin başarısı için hayatiydi. Anahtar bir ürün için yeni teknolojiye milyar dolarlık bir yatırım, onları durgunluktan çekti ve fiyatları düşürmelerine ve aynı marjı korumalarına izin verdi.
8. Potansiyel işe alımlar için müşterilerinize bakın; şirketinizin kör noktalarına önemli içgörüler sağlarlar. Gerstner, bir müşteri olarak kendisinin IBM'nin CEO'su olacağından daha uzun süre olduğunu söylediğinde müşterilerle güven kazandı ve bu nedenle onların ana endişelerini yankıladı.
9. Rakiplerinizin ürünlerinizden birinde önemli ölçüde ilerleme kaydettiğinde, son çare olarak dramatik fiyat indirimlerini düşünün. Yedi yıl boyunca, IBM ana bilgisayarının fiyatını aylık 63.000 dolardan 2.500 dolara düşürdü - bu bir %96'lık bir düşüş anlamına geliyor. Mucizevi bir şekilde, bu durum sonraki üç yıl boyunca her yıl yaklaşık %50'lik bir hacim artışına yol açtı.
10. Ekibinizin müşterilerle bağlantısını kaybettiğini düşünüyorsanız, herkesi tekrar doğru yola getirmek için eylemleri zorunlu kılın. Gerstner, IBM'in en kıdemli 50 çalışanının ve doğrudan rapor aldığı kişilerin üç ay içinde en büyük beş müşteriyi ziyaret etmelerini ve ardından kendisine iki sayfalık bir memo ile geri dönmelerini istedi.
11. Orta düzey personel arasında daha büyük bir sahiplik duygusu oluşturun ve onları karar verme konusunda yetkilendirin. Gerstner, büyük kararların tümünü gözden geçirmek için iki haftada bir toplanan kıdemli yöneticilerden oluşan ünlü "Yönetim Komitesi"'ni kaldırdı. Yönetim Komitesi, sorumluluğu ve liderliği dağıttı.
12. İş modelinizi popüler olan veya kısa vadeli kazançlar sağlayabilecek şeye uydurmak için eğmeyin. Birçok kişi, Gerstner'dan IBM'i o dönemin popüler yapısı olan bireysel iş birimlerine ayırmasını istedi. Gerstner, bu popülerliğin ötesine geçti ve IBM'i müşteriler için bir entegratör olarak gördü. Bu hamle, sonuçta IBM'i kurtardı.
13. Doğru temellere sahip olmayan büyük vizyonlar ören liderlerden sakının.Erken bir ana konuşma sırasında, muhabirler Gerstner'dan bir vizyon sunmasını talep ederken, o bunun yerine karlılığa ve doğru ekonomiye odaklanmanın bir yönde değişiklik yapmadan önce ne kadar önemli olduğunu vurguladı.
14. İçeriden terfi etmeyi düşünün. Gerstner, "IBM gibi karmaşık bir şirkete dışarıdan bir grup getirme planıyla gelmiş olsaydım, bu tamamen naif olurdu..." diyor.
15. Bir CEO'nun kriz sırasındaki sorumluluğu, doğrudan çalışan davranışını değiştirmek değil, bir krizin var olduğunu ve nasıl sona ereceğini iletmektir.
16. CEO'dan gelen iletişimler, özellikle kriz sırasında, olabildiğince doğrudan olmalıdır. Mesajın "aşağıya doğru sızacağını" varsaymak yerine, Gerstner çalışanlara doğrudan e-postalar yazdı, bu e-postalar "Sevgili Meslektaşım" mektupları olarak bilinir hale geldi.
17. Mesajınızın daha yaratıcı bir sunumu, daha iyi ikna edebilir. IBM'deki bir pazarlama yöneticisi, iş birimleri arasında logoların ve markalaşmanın yayılması göz önüne alındığında, bir reklam ajansıyla birleşme durumunu savundu. Meslektaşları toplantıya girdiklerinde, her duvarı IBM'nin tüm ajanslarının reklam, paketleme ve pazarlama malzemeleri süslüyordu.
18. Tazminat politikaları, şirket kültürünü pekiştirebilir ve personel arasında rehavete yol açabilir. Gerstner, çalışan performansını artırdı ve işten çıkarmama ve sabit zam gibi eski kuralları kaldırdı, ardından bunları performansa dayalı değişken ödüllerle değiştirdi.
19. Eğer rakipleriniz kriz döneminizde en iyi performans gösteren çalışanlarınızı kapıyorsa, yükselen yıldızlarınıza çok cazip hisse senedi opsiyonları sunmayı deneyin. Bu, onları değerli bulduğunuz mesajını verirken aynı zamanda onları uzun vadede yanınızda kalmaya teşvik eder.
20. Eğer bir startup için iş modeliniz konusunda emin değilseniz, Gerstner'ın "hizmet işletmeleri, ürün işletmelerinden çok daha zor yönetilir" iddiasını göz önünde bulundurun. Müşteri beklentilerini karşılamada daha büyük bir risk ve hizmetin tesliminde bir ürüne kıyasla daha fazla belirsizlik vardır.

Özet

Bir krizden kurtulmak, cesur liderlik, gelecek için bir strateji, zor kararlar ve diğerlerini sizinle birlikte gelmeye motive etme ve ilham verme yeteneğini gerektirir. IBM'nin dönüşüm lideri Louis Gerstner, IBM'yi bir arada tutma, fiyatları dramatik bir şekilde düşürme, yeni hizmetler alanına giriş ve coğrafyalardan ziyade endüstriler etrafında yeniden yapılanma gibi taktikleri ve daha fazlasını uyguladı. Onun düşüş dönemlerinden geçerken işletmeye en fazla %20 şans verdiği IBM'yi nasıl ayakta tuttuğunu ve nedenlerini öğrenin. Daha büyük bir zorluk ise, rehavet ve katı gelenekçiliğin yerine rekabetçilik ve müşteri odaklılık gibi yeni değerlerle IBM'ye aşıladığı kültür çatışmasıydı. Onun iletişim felsefesini ve diğerleri motive etmek için seçtiği dokuz stratejiyi öğrenin.

Stratejik bahisler

IBM bir arada kalıyor

Başlangıçtan itibaren, Gerstner'ın güçlü bir hizmet koluna sahip birleşik bir IBM vizyonu liderliğinin ön saflarındaydı. IBM'ye girdiğinde aldığı ilk kararlardan biri, IBM'yi bir arada tutma kararıydı, bireysel iş birimlerini satmak yerine. Sektör analistleri, IBM'nin değerli birimlerini kartlarıyla göstererek ve parçalanarak hissedar değerini en iyi şekilde gerçekleştirebileceğini öne sürdü. Ancak, "puzzle parçaları" sunan ancak "integrator" olmaya istekli ve yetenekli az sayıda oyuncunun olduğu bir dünyada, Gerstner, IBM'nin bir arada kalıp bu rolü oynayarak değerli bir ihtiyacı karşılayacağını biliyordu. American Express'in başı ve daha sonra RJR Nabisco'nun müşterisi olarak IBM'deki önceki deneyimi nedeniyle pozisyonunda kendine güveniyordu.

Görev süresi başladığında, finansalları temizlemek ve bireysel halka arzlar için yatırım bankacılarıyla çalışmak için yoğun bir faaliyet vardı. Hızla bunu sonlandırdı ve "nakit kanamasını" durdurmak ve hızla eriyen pazar payını korumak için zor kararlar almaya başladı.

Oyunda kalmak için fiyatları düşürün ve maliyetleri azaltın

IBM, yıllar boyunca "ana bilgisayar" dünyasının öncüsü ve dominant oyuncusu olmuştur. Ancak 1992'ye gelindiğinde, alan çok daha rekabetçi hale geldi ve IBM zorluk çekiyordu.İşletmenin zaten bu kadar çok para kaybettiği bir dönemde fiyatları düşürmek düşünülemezdi. Ancak Gerstner, bu tek yol olduğuna ikna olmuştu. Diğerlerinin göremediği şey, IBM'in ölmekte olan bir ürün hattını "sağmak" olduğuydu. Ana bilgisayarlarından primli fiyatlandırma günleri azalıyordu ve rakiplerin onları dışarı çıkarması zaman meselesiydi. Oyunda kalmak için tek yol, fiyat savaşına katılmaktı. Neyse ki, IBM'in fiyat değişikliklerine rağmen karlılığını sürdürmek için bir hilesi vardı. Birkaç yıl önce, IBM ana bilgisayar ürünü için yeni bir "teknik mimari"ye milyar dolarlık bir yatırım yapmıştı. IBM'in büyüklüğü ve iş dünyasında geçirdiği uzun yıllar, ürünün karlılığını rakiplere göre büyük ölçüde artıran bu kritik yatırımı yapmalarını sağladı.

"Bu son derece karmaşık proje başarıyla tamamlanabilirse, S/390'da ciddi fiyat indirimlerine izin verirken brüt kar kaybını önlerdi."

Neyse ki, fiyatları düşürme ve yeni CMOS teknolojisini kullanma bahsi başarılı oldu. Bu kararlar sonrasında ana bilgisayar hacmi dramatik bir şekilde arttı.

Birçok kişi, IBM'i neredeyse çöküşlerinden koruyan bu iki kararı - fiyatları düşürme ve CMOS'a yatırım yapma - bu başarıya atfeder.CMOS'a yatırım yapma kararı Gerstner'ın gelmesinden önce alınmış olsa da, fiyatları düşürme ve kısa vadeli bir gelir düşüşüne katlanma kararı işletmenin uzun vadeli geleceğini garanti altına aldı.

1993'te ayakta kalabilmek, gider kesintileri ve işten çıkarmalar konusunda bazı zor kararlar almayı da gerektirdi. IBM'ın "işten çıkarma yok" şeklinde dedikodulara konu olan bir politikası olmasına rağmen, 1990'dan bu yana binlerce çalışan IBM'dan ayrılmıştı. Zor kararlar alındı ve çalışan sayısı 1992 ile 1994 yılları arasında yaklaşık %25 azaldı, 1992'deki 301,500 kişiden 1993'te 256,200 kişiye ve ardından 1994'te 219,800 kişiye düştü. İlginç bir şekilde, IBM ayrıca milyonlarca dolar değerinde güzel sanat eserleri ve değerli gayrimenkul sahibiydi, bunlar 1990'ların başında hayatta kalma aracı olarak satıldı.

Bir hizmet sağlayıcı olmak

Gerstner'ın IBM müşterisi olarak geçmişi, hem şirketi bir arada tutma hem de bir hizmet sağlayıcı olmak için ağır bir şekilde yatırım yapma kararlarını etkiledi. Müşteriler, sonu gelmez bir teknoloji çözümüyle karşı karşıya kalırken, hiç kimse onları tüm bunları bir araya getirme, teknoloji çözümleriyle iş problemlarını çözme konusunda etkin bir şekilde öne çıkmıyordu. Gerstner, onları bu noktaya getirmek istiyordu, IBM'ın Entegre Sistem Hizmetleri Şirketi'ni yöneten Dennie Welsh ile omuz omuza. Welsh, bir hizmet şirketi vizyonu için ilk olarak Gerstner'a gelendi.Sunulan hizmet türü, hem entegre bir IBM olarak kalma stratejisiyle hem de Gerstner'in diğer sektörlerde bir CEO olarak deneyimlediği bütünsel teknoloji çözümlerine ihtiyaç duymasıyla tam olarak uyuşuyordu. Ne kadar heyecan verici olursa olsun, her iki erkek de yeni stratejiyi uygulamak için IBM kültürüne karşı çalışmanın zorlu bir mücadele olacağı konusunda hemfikirdi. Tüm ekstra çabayı gerektirmesine rağmen, IBM'i bir hizmetler lideri yapma hamlesi işe yaradı. 1992'de hizmet gelirleri 7.4 milyar dolar idi. 2001'de ise 30 milyar dolardı.

Küresel endüstriler etrafında yeniden yapılanma

Gerstner'in IBM için vizyonu, arka planda başka çabalar olmadan gerçekleşemezdi. Bu kritik parçalardan biri "organizasyon," yani IBM'in nasıl yapılandırıldığı, hangi ürünler, hizmetler veya coğrafi bölgelerden kimin sorumlu olduğu ve kimin kime rapor verdiği idi.

Herhangi bir şirketi yeniden organize etmeye çalışmak devasa bir iş, ancak IBM'in karmaşıklığı nedeniyle bu durum daha da zor. Üç karmaşıklık alanı vardı: müşteriler, teknoloji ve çalışanlar. IBM'in sunduğu hizmetler göz önüne alındığında, dünyadaki her türlü organizasyona hizmet verebilirdi, girişimlerden ve şirketlerden sivil toplum kuruluşlarına ve okullara kadar. Net bir müşteri segmentasyonu yoktu. Ayrıca, 1990'ların başında bir teknoloji şirketi olduğu göz önüne alındığında, sürekli değişen bir sektörde faaliyet gösteriyordu.Yeni teknolojiler ortaya çıktıkça, yeni rakipler ve standartlar da ortaya çıktı. Ve son olarak, IBM çalışanları açısından karmaşıktı. Çoğu şirketin merkez ofisleri dağıtılmış lokasyonlara, örneğin franchise'lar, perakende mağazalar veya fabrikalara yön verirken, IBM'in yüz binlerce çalışanı akıllı, fikir sahibi ve yüksek eğitimli profesyonellerdi.

Yine de, eğer Gerstner'ın dönüşümü gerçekleşecekse, dramatik bir yeniden yapılanma gerekiyordu. IBM şu anda coğrafi olarak yapılandırılmıştı, her büyük coğrafi lider kendi bölgesinde ne olup bittiği üzerinde güçlü bir etkiye sahipti. Bu parçalı görünüm, "IBM'in küresel bir müşteri görüşüne sahip olamaması veya müşteri gereksinimleri tarafından yönlendirilen bir teknoloji görüşüne sahip olamaması anlamına geliyordu." Bunun yerine, söz sahibi olanlar bireysel ülke liderleriydi.

"Coğrafi beyliklere savaş ilan ettim," diyor Gerstner.

Gerstner, IBM'i küresel endüstri ekiplerine göre düzenlemeye karar verdi. Öncelikle, müşterileri on üç endüstri grubuna ayırdılar. Daha sonra, Gerstner tüm mevcut müşteri hesaplarını coğrafi başkanlardan alıp küresel endüstri başkanlarına aktardı, her grubun yeterli bütçe ve personeli olduğundan emin oldu. Bu, "eski nöbetçiler" tarafından sorunsuz bir şekilde kabul edilmedi. Birçokları kontrolü bırakmayı reddetti ve personellerine aynısını yapmalarını emretti.Sonuç olarak, coğrafi yeniden yapılanma başarıyla uygulanmak üzere yaklaşık üç yıl sürdü.

Kültür değişimi ve iletişim

Gerstner, geleneksel değerlerin hüküm sürdüğü bir kültürü devraldı. Çalışanlar beyaz gömlek ve koyu renk kravat giyer ve cömert faydalar alırdı. IBM'de yükselmenin bir parçası, bir süreliğine üst düzey yöneticilere idari asistan olmayı gerektiriyordu, toplantıların arkasında oturup not alırken patronunuzun emrine amade olurdunuz. Ayrıca, neredeyse herkesin bir teklifi gerçekleşme yolunda veto etme gibi garip uygulamalar da vardı. Sadece "katılmıyorum" demeniz yeterliydi ve bir proje rayından çıkarılırdı.

Bir süre boyunca piyasa hakimiyeti yaşayan bir şirkette çalışmanın bir olgusu, kültürün, rakiplerin baskılarından ve tipik bir pazarda hayatta kalmaktan birçok yönden korunmuş olmasıydı. Müşteri ihtiyaçları kolayca göz ardı edilir, çalışanlar iç politikalara rakipleri geride bırakmaktan daha çok odaklanırdı ve performans değerlendirmeleri ve bunların sonuçları zayıftı.

Gerstner, yeni beklentileri belirlemeye başlamak için net uygulamaları hayata geçirdi. Öncelikle, doğrudan iletişim politikası benimsedi. İlk günlerinde, IBM operasyonlarının dünya turunu gerçekleştirdi, liderlerle, personelle ve müşterilerle buluştu, onların görüşlerini dinledi ve şikayetlerini ele aldı."Sevgili Meslektaşım" başlıklı bir dizi e-posta iletişimine başladı ve IBM'de iş yapma ve çalışma için prensip ve değerleri ortaya koydu. Özellikle IBM'nin geleceğinin belirsiz olduğu karanlık ilk günlerde, bir krizin varlığını ve nasıl sona ereceğini iletmek CEO'nun görevi olduğuna dair inancını sürdürdü.

"Kurumsal bir dönüşümün gerçekleştiğine inanıyorum, CEO'nun kendisini sürekli olarak çalışanların önüne koyma ve tüm organizasyonda ikna ve eylemi teşvik eden basit, anlaşılır ve etkileyici bir dilde konuşma konusunda çok yıllık bir taahhüdü olmadan gerçekleşmez."

Bu tür bir mesajlaşmayı yan işletmelerin başkanlarına veya benzerlerine ertelemek cazip olabilir, ancak Gerstner, bazı durumlarda, bu iletişim felsefesinin onu "iş birimi başkanlarından mikrofonu almak" zorunda bıraktığını belirtiyor. Bu kadar büyük bir değişim döneminde, tutarlı bir mesajın tüm kuruluşa ulaşmasını sağlamanın tek yolu, bu mesajın tek bir kişiden gelmesiydi. Ayrıca, yüksek performanslı bir kültür oluşturmak Gerstner için öncelikli bir hedefti ve insanların farklı şekillerde motive olduğunu anladı. Bu varsayımla çalışarak, işte çalışanları yeni yollarla teşvik etmeyi ve organizasyonel davranışı değiştirmeyi umut eden birinin düşünebileceği farklı açılar ve önlem listesi:

• Para - Rekabetçi maaş, zam, bonus veya hisse senedi opsiyonları sunun.
• İlerleme – Promosyonlar, unvanlar ve özel atamalar sunun.
• Tanıma – Basitçe iyi yapılmış bir işi, ister kamuya açık ister özel olarak belirtin.
• Korku/Öfke – Gerçek renklerinizi bir dereceye kadar gösterin.
• Öğrenme – İç eğitimler kurun, dereceler sponsor olun ve üniversite ortaklıkları oluşturun.
• Etki – Çalışanları büyük etkisi olan projelere atayın.
• Verimlilik – Belirli bir projenin spesifik çıktısını vurgulayın.
• Yok Olma Tehdidi – Başarısız olmanın sonuçlarını iletişim kurun, yani işten çıkarılma veya işten çıkarılma.
• İlham – Motivasyon aracı olarak "tünelin sonundaki ışığa" veya ilham verici vizyona odaklanın.

Gerstner'ın insan psikolojisini ustaca kullanması ve IBM'nin kültürüne meydan okuma cesareti, birleştirici hizmetler stratejisi kadar IBM'deki başarısına katkıda bulundu.