Download and customize hundreds of business templates for free
Learn from one of the best turnaround leaders of our time, Lou Gerstner of IBM. Take a page from Gerstner’s playbook on how to reinvigorate a quickly sinking ship and tackle outdated organizational structures. IBM's turnaround proves that the winning strategy and the culture behind its execution are equally important.
Download and customize hundreds of business templates for free
IBM کے لو گرسٹنر جیسے بہترین ٹرن آراونڈ لیڈرز سے سیکھیں۔ اگر آپ کی کمپنی یا ڈویژن بحرانی حالت میں ہے تو Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change کے صفحے سے یہ جانیں کہ تیزی سے ڈوبتے ہوئے جہاز کے ہیلم پر کیا کرنا چاہیے۔
گرسٹنر کا IBM کو کنارے سے واپس لانے کا طریقہ کار بہت سے معاملات میں استعمال کیا جا سکتا ہے۔ نقد کی اہمیت کو سمجھیں اور اسے مزید آزاد کرنے کا طریقہ جانیں۔ زہریلے ماحول کو مضبوط مواصلات کے ساتھ ٹیکل کریں اور ناکارہ عملوں کو ختم کریں۔ ملازمین کو بازار مابنی حکمت عملی اور مقابلوں کو شکست دینے کی جلدی کے ساتھ دوبارہ جوش بھریں۔
IBM کے ٹرن آراونڈ اور گرسٹنر کی قیادت کا معاملہ یہ دکھاتا ہے کہ جیتنے والی حکمت عملی اور اس کے عمل میں لانے والے ثقافت دونوں ہی اہم ہیں۔
Download and customize hundreds of business templates for free
بحران سے نجات پانے کے لئے بہادر قیادت، مستقبل کے لئے استراتیجی، سخت فیصلے اور دوسروں کو آپ کے ساتھ آنے کی صلاحیت اور حوصلہ افزائی کی ضرورت ہوتی ہے۔ IBM کے ٹرن آراؤنڈ لیڈر لوئس گرسٹنر نے یہ تکتیکیں اور زیادہ سے زیادہ استعمال کیں، IBM کو اکٹھے رکھنے، قیمتوں میں بڑی کمی، نئے خدمات کے علاقے میں داخل ہونے اور جغرافیائی کے بجائے صنعتوں کے گرد دوبارہ تشکیل دینے کے لئے کالز کی۔ ان کی وجوہات اور اس بات کو جانیں کہ انہوں نے IBM کو اپنے منہدن کے بعد کیسے تیرا ہوا رکھا جب انہوں نے کاروبار کو صرف 20 فیصد موقع دیا کہ وہ اپنے منہدن سے گزر سکتا ہے۔ ایک بڑی چیلنج تھا کہ ثقافتی تصادم جو اس وقت توفان بھر گیا جب انہوں نے IBM کو مقابلہ کی نئی اقدار اور گاہک کے مرکز میں رکھنے کی بجائے خود راضی اور سخت روایت پسندی کی جگہ دی۔ ان کی مواصلاتی فلسفہ اور ان نو اسٹریٹیجیوں کو جانیں جنہوں نے دوسروں کو حوصلہ افزائی کرنے کا انتخاب کیا۔
IBM اکٹھا رہتا ہے
شروع سے ہی، Gerstner کا خیال ایک متحد IBM میں ایک مضبوط خدمات کے شعبے کے ساتھ سب سے آگے تھا۔ ان کا پہلا فیصلہ جب وہ IBM میں آئے تھا کہ IBM کو بجائے انفرادی کاروباری اکائیوں کو بیچنے کے بجائے اکٹھا رکھنے کا فیصلہ تھا۔ صنعتی تجزیہ کاروں نے تجویز دی کہ IBM اپنی قیمتی اکائیوں کے ساتھ اپنے کارڈ دکھا کر ٹوٹ کر بہترین حصہ دار قدر کی تحقیق کر سکتا ہے۔ ہالانکہ، ایک دنیا میں جہاں "پزل کے ٹکڑے" پیش کرنے والی بے شمار کمپنیوں تھیں لیکن "انٹیگریٹر" بننے کے لئے تیار اور قابل چند کھلاڑی تھے، Gerstner جانتے تھے کہ IBM اکٹھا رہ کر اور اس کردار کو ادا کرتے ہوئے ایک قیمتی ضرورت پوری کرے گا۔ انہوں نے امریکی ایکسپریس اور بعد میں RJR Nabisco کے سربراہ ہونے کے سابقہ تجربے کی بنا پر اپنی پوزیشن میں اعتماد کیا۔
جب ان کا عہدہ شروع ہوا، تو مالی حالات کو صف کرنے اور انفرادی IPOs کی تیاری کے لئے سرمایہ کاری بینکروں کے ساتھ کام کرنے میں ایک جھونکہ تھا۔ انہوں نے جلد ہی اسے ختم کر دیا اور "نقد کی بہاؤ" کو روکنے اور تیزی سے کم ہوتے ہوئے بازاری حصہ کو برقرار رکھنے کے لئے کچھ سخت فیصلے کرنے شروع کیے۔
کھیل میں رہنے کے لئے قیمتوں میں کمی اور لاگتوں میں کٹوتی کریں
IBM نے سالوں سے "مین فریم" دنیا میں ایک جدید اور غالب کھلاڑی رہا تھا۔ ہالانکہ، 1992 آنے پر، خلا میں مزید مقابلہ تھا اور IBM مشکل میں تھا۔جب کاروبار اتنا زیادہ نقصان ہو رہا ہو تو قیمتوں کو کم کرنا ناممکن معلوم ہوتا ہے۔ لیکن گرسٹنر کو یقین تھا کہ یہی واحد راستہ ہے۔ انہوں نے جو چیز دیکھی تھی وہ یہ تھی کہ IBM اپنی مرنے والی مصنوعات کی لائن کو "دودھ دہی" بنا رہا تھا۔ ان کے مین فریم پر پریمیم قیمتوں کے دن کم ہو رہے تھے اور یہ صرف وقت کا مسئلہ تھا کہ مقابلہ کرنے والے انہیں باہر نکال دیں۔ کھیل میں بنے رہنے کا صرف ایک راستہ تھا کہ قیمت کی جنگ میں شرکت کریں۔ خوش قسمتی سے، IBM کے پاس قیمتوں میں تبدیلی کے باوجود منافع کی برقراری کے لئے اپنی آستین میں ایک چال تھی۔ کچھ سال پہلے، IBM نے اپنے مین فریم مصنوعات کے لئے نئے "تکنیکی معماری" میں ایک ارب ڈالر کا سرمایہ کاری کیا تھا۔ IBM کا حجم اور کاروبار میں کئی سالوں کا تجربہ انہیں یہ اہم سرمایہ کاری کرنے کی اجازت دیتا تھا جس نے مصنوعات کی نسبت سے منافع کو بہت زیادہ بڑھا دیا۔
"اگر یہ بہت پیچیدہ منصوبہ کامیاب ہوتا تو یہ S/390 میں قیمتوں کی بڑی کمی کی اجازت دیتا بغیر کہ خام مفید میں کمی ہو۔"
خوش قسمتی سے، قیمتوں کو کم کرنے اور نئی CMOS ٹیکنالوجی کا استعمال کرنے پر شرط لگانے کا فیصلہ کامیاب ثابت ہوا۔ ان فیصلوں کے بعد مین فریم کی مقدار میں شدید اضافہ ہوا۔
بہت سے لوگ اس جوڑی کے فیصلوں – قیمتوں کو کم کرنے اور CMOS میں سرمایہ کاری کرنے – کو IBM کی قریبی تباہی کے دوران ان کی حفاظت کا سبب مانتے ہیں۔CMOS میں سرمایہ کاری کا فیصلہ گرسٹنر کی آمد سے پہلے ہی کیا گیا تھا، لیکن ان کا فیصلہ کہ وہ قیمتوں کو کم کریں اور کچھ عرصے کے لئے آمدنی میں کمی برداشت کریں، نے کاروبار کے طویل عرصے کے مستقبل کی یقینیت کو یقینی بنایا۔
1993 میں باقی رہنے کا مطلب یہ بھی تھا کہ خرچ کاٹنے اور برطرفیوں کے بارے میں کچھ سخت فیصلے کرنے پڑیں۔ جبکہ IBM کی افواہ تھی کہ "کوئی برطرفی نہیں،" لیکن حقیقت میں ہزاروں ملازمین 1990 سے IBM چھوڑ چکے تھے۔ مشکل فیصلے کئے گئے، اور ملازمین کی تعداد میں تقریباً 25٪ کمی ہوئی، 1992 میں 301,500 سے گر کر 1993 میں 256,200 ہو گئی اور پھر 1994 میں 219,800 ہو گئی۔ دلچسپ بات یہ ہے کہ IBM کے پاس لاکھوں ڈالر کی قیمتی فنکاری اور قیمتی جائیداد بھی تھی، جو 1990 کی ابتدائی دہائی میں بیچ دی گئی تھیں تاکہ باقی رہ سکے۔
ایک خدمات کا کھلاڑی بننا
گرسٹنر کا IBM کے طور پر گاہک ہونے کا تجربہ ان کے فیصلوں کو متاثر کرتا رہا کہ وہ کمپنی کو اکٹھا رکھیں اور خدمات کے کھلاڑی بننے میں بھاری سرمایہ کاری کریں۔ جبکہ گاہکوں کو ٹیکنالوجی حلوں کی لامتناہی فراہمی کا سامنا تھا، کوئی بھی اصولی طور پر ان کی مدد کرنے کے لئے سامنے نہیں آ رہا تھا تاکہ وہ اس کو اکٹھا کر سکیں، اپنے کاروباری مسائل کو ٹیکنالوجی حلوں کے ساتھ حل کریں۔ گرسٹنر انہیں وہاں لے جانا چاہتے تھے، Dennie Welsh کے ساتھ کندھے سے کندھہ ملایہوئے، جو IBM کی Integrated Systems Services Corporation کی سربراہی کر رہے تھے۔ Welsh وہ تھے جنہوں نے خدمات کی کمپنی کے لئے نظریہ پیش کیا تھا۔جو خدمت کی پیشکش جو انہوں نے Gerstner کو پیش کی تھی وہ بالکل ایک یکجہتی IBM بنے رہنے کی حکمت عملی کے ساتھ موافق تھی اور Gerstner نے دیگر صنعتوں میں ایک CEO کے طور پر مکمل ٹیکنالوجی حلوں کی ضرورت کو بھی پورا کیا۔ ہالانکہ یہ بہت پرجوش تھا، دونوں مردوں نے اتفاق کیا کہ یہ نئی حکمت عملی کو لاگو کرنے کے لئے IBM کی ثقافت کے خلاف ایک اوپر کی جنگ ہوگی۔ باوجود اس کے کہ یہ زیادہ کوشش کی ضرورت تھی، IBM کو خدمات کا لیڈر بنانے کا فیصلہ کامیاب ثابت ہوا۔ 1992 میں، خدمات کی آمدنی 7.4 ارب ڈالر تھی۔ 2001 میں، یہ 30 ارب ڈالر تھی۔
عالمی صنعتوں کے گرد دوبارہ تنظیم
Gerstner کا IBM کے لئے خیال بغیر کچھ دیگر کوششوں کے بغیر قائم نہیں ہو سکتا تھا جو پس منظر میں ہو رہی تھیں۔ ان ناگزیر ٹکڑوں میں سے ایک "تنظیم" تھی، یا IBM کی ساخت، جس میں شامل ہے کہ کون سی مصنوعات، خدمات، یا جغرافیائی علاقے کے لئے ذمہ دار ہے اور کون کس سے رپورٹ کرتا ہے۔
کسی بھی کمپنی کو دوبارہ تنظیم کرنے کی کوشش ایک بڑی کارکردگی ہے، لیکن IBM کی صورت میں یہ اور بھی زیادہ ہے کیونکہ اس کی پیچیدگی ہے۔ تین پیچیدگی کے عناصر کھیل میں تھے: گاہکوں، ٹیکنالوجی، اور ملازمین۔ IBM کی پیشکشوں کی بنا پر، یہ کسی بھی قسم کے تنظیم کو خدمت کر سکتی تھی، سٹارٹ اپس اور کارپوریشنز سے لے کر غیر حکومتی تنظیموں اور اسکولوں تک۔ کوئی واضح گاہک سیگمنٹیشن نہیں تھا۔ اس کے علاوہ، یہ حقیقت کے باوجود کہ یہ 1990 کی شروعات میں ایک ٹیکنالوجی کمپنی تھی، یہ ایک صنعت میں کام کر رہی تھی جو مسلسل تبدیل ہو رہی تھی۔جب نئی ٹیکنالوجی سامنے آئی، تو نئے مقابلے اور معیارات بھی پیدا ہوئے۔ اور آخر میں، IBM کے ملازمین کے حوالے سے پیچیدہ تھا۔ جبکہ زیادہ تر کمپنیوں کے پاس کارپوریٹ ہیڈکوارٹر ہوتے ہیں جو فرانچائز، ریٹیل اسٹورز یا فیکٹریوں جیسے مقامات کو ہدایت دیتے ہیں، لیکن IBM کے لاکھوں ملازمین ذہین، رائے دہندہ اور اعلی تعلیم یافتہ پیشہ ور تھے۔
پھر بھی، اگر Gerstner کا تبدیلی کا عمل ہونا تھا، تو ایک نمایاں تنظیمی تبدیلی کی ضرورت تھی۔ IBM کا فی الحال دھانچہ جغرافیائی بنیادوں پر مبنی تھا، جہاں ہر بڑے جغرافیائی رہنما کے پاس اپنے علاقے میں ہونے والی چیزوں پر زبردست اثر ہوتا تھا۔ یہ ٹوٹے ہوئے نقطہ نظر نے یہ معنی بنا دیا کہ "IBM کو عالمی گاہک کے نقطہ نظر یا ٹیکنالوجی کے نقطہ نظر کو گاہک کی ضروریات کے مطابق چلانے کی صلاحیت نہیں تھی۔" بجائے اس کے، یہ ملک کے رہنماؤں تھے جن کے پاس کہنے کا حق تھا۔
"میں نے جغرافیائی جاگیروں پر جنگ کا اعلان کیا،" کہتے ہیں Gerstner۔
Gerstner نے IBM کو بجائے عالمی صنعتی ٹیموں کے مطابق تنظیم کرنے کا ارادہ کیا۔ سب سے پہلے، انہوں نے گاہکوں کو تیرہ صنعتی گروہوں میں تقسیم کیا۔ پھر، Gerstner نے تمام موجودہ گاہک اکاؤنٹس کو جغرافیائی سربراہوں سے دور اور عالمی صنعتی سربراہوں کے پاس منتقل کیا، یقینی بناتے ہوئے کہ ہر گروہ کے پاس کافی بجٹ اور عملہ ہو۔ یہ "پرانے گارڈ" کے ساتھ بغیر رکاوٹ کے نہیں ہوا۔ بہت سے لوگوں نے قابو چھوڑنے سے انکار کر دیا اور اپنے عملہ کو یہی کرنے کی ہدایت دی۔تمام طور پر، جغرافیائی دوبارہ ترتیب دینے میں کامیابی کے لئے تقریباً تین سال لگے۔
Gerstner نے روایتی اقدار کی ثقافت وراثت میں لی۔ ملازمین نے سفید قمیض اور تاریک ٹائی پہنی اور فراخدلانہ فوائد حاصل کیے۔ IBM میں اوپر چڑھنے کا حصہ بننے کے لئے ایک وقت کے لئے اعلی افسران کے لئے ایک انتظامی معاون بننے کی ضرورت تھی، میٹنگوں کے پچھلے حصے میں بیٹھ کر نوٹ لیتے ہوئے جبکہ آپ کے بوس کی آواز پر۔ دیگر عجیب عمل بھی موجود تھے، جیسے کہ تقریباً کوئی بھی کسی بھی تجویز کو اس کے پھل پھولنے کی راہ میں روک سکتا تھا۔ ایک کو صرف یہ کہنا پڑتا تھا کہ وہ "غیر متفق ہیں،" اور ایک منصوبہ اس کے نشانوں میں روک دیا جاتا تھا۔
کچھ وقت تک بازار کی طویل مدتی حکمرانی کی کمپنی میں کام کرنے کی ایک ظاہری بات یہ تھی کہ ثقافت نے مقابلہ کرنے والوں اور ایک معمولی مارکیٹ میں باقی رہنے کے دباؤ سے بچنے کی تکلیف سے محفوظ ہو گئی تھی۔ گاہکوں کی ضروریات کو آسانی سے نظر انداز کیا جا سکتا تھا، ملازمین داخلی سیاست پر مقابلہ کرنے والوں کو پیچھے چھوڑنے کی بجائے زیادہ توجہ دیتے تھے، اور کارکردگی کی درجہ بندی اور ان کے معنوں کمزور تھے۔
Gerstner نے نئی توقعات مقرر کرنے کے لئے واضح عملیات کا نفاذ کیا۔ سب سے پہلے، اس نے براہ راست مواصلات کی پالیسی اپنائی۔ اس کے ابتدائی دنوں میں، اس نے IBM کی کارروائیوں کا عالمی دورہ کیا، رہنماؤں، عملہ، اور گاہکوں سے ملاقات کی، ان کی رائے سنی اور ان کی شکایات کا سامنا کیا۔انہوں نے ایک سلسلہ شروع کیا "پیارے ساتھی" ای میل مواصلات کا جہاں انہوں نے IBM میں کام کرنے اور کاروبار کرنے کے اصولوں اور اقدار کو بیان کیا۔ خاص طور پر اندھیرے ابتدائی دنوں میں جب IBM کا مستقبل مشکوک تھا، انہوں نے یہ عقیدہ قائم رکھا کہ یہ CEO کا کام ہے کہ وہ بحران کی موجودگی اور اس کا خاتمہ کیسے ہوگا، دونوں کو بیان کرے۔
"میں یقین کرتا ہوں کہ کسی ادارے کی تبدیلی کا کوئی عمل مکمل نہیں ہوتا، جب تک CEO نے خود کو ملازمین کے سامنے مستقل طور پر نہیں رکھا اور سادہ، سادہ، متاثر کن زبان میں بات نہیں کی جو تنظیم بھر میں قناعت اور کارروائی کو چلاے۔"
یہ لالچی ہو سکتا ہے کہ اس قسم کے پیغامات کو ذیلی کاروبار کے سربراہوں یا اس جیسے لوگوں کے حوالے کر دیا جائے، لیکن Gerstner کہتے ہیں کہ کچھ معاملات میں، اس مواصلاتی فلسفے نے انہیں مجبور کیا کہ وہ کاروباری یونٹ کے سربراہوں سے "مائیکروفون چھین لیں۔" ایسے وقت میں جب اتنا شوریدہ تبدیلی ہو، بورڈ بھر میں مستقل پیغام یقینی بنانے کا صرف ایک طریقہ تھا کہ وہ ایک شخص سے آئے۔ اس کے علاوہ، ایک اعلی کارکردگی کے ثقافت کو تشکیل دینا Gerstner کی اہم ترجیح تھی، اور انہیں یہ سمجھ میں آتا تھا کہ لوگ مختلف طریقوں سے حوصلہ افزائی کرتے ہیں۔ اس فرضیہ کے تحت کام کرتے ہوئے، یہاں مختلف زاویوں کی ایک فہرست اور ایک ابتدائی کارروائیوں کی فہرست ہے جو کوئی شخص نئے طریقوں سے ملازمین کو اُمیدوار بنانے اور تنظیمی رویہ تبدیل کرنے کی خواہش میں سوچ سکتا ہے:
Gerstner کا انسانی نفسیات کا ہوشیار استعمال اور ان کی IBM کی ثقافت کو قبول کرنے کی استعداد نے ان کی IBM میں کامیابی میں اتنی ہی اہمیت رکھی جتنی کہ ان کی خدمات کی یکجہتی کی حکمت عملی نے۔
Download and customize hundreds of business templates for free
آپ اپنے تنظیم کو بہتر بنانے کے لئے کس طرح ترقی کر سکتے ہیں جبکہ تبدیلیوں کو بے جوڑ اور موثر طریقے سے انجام دیں؟ ہماری تبدیلی کی منظم کردگی کی پیش کش کا استعمال کریں تاکہ آپ اپنی تنظیم میں تبدیلیوں کو ہموار اور اچھی طرح منظم کر سکیں۔
تبدیلی مشکل ہو سکتی ہے۔ لیکن تبدیلی کے عمل کی موثر منظم کردگی سے کاروبار اور اس کے لوگوں کے لئے دیرپا بہتری لا سکتی ہے۔ اصولوں سے تکمیل تک، ہمارے تبدیلی کی منظم کردگی کے سیٹ کا استعمال کریں تاکہ مثبت تکامل کی ثقافت کو خوش آمدید کہا جا سکے۔
How can you drive higher team productivity, lower risk, and faster time to market in today's digital space? Follow this Agile Method for Digital Product presentation to innovate traditional approaches and do more with what you have.
نئے بازاروں میں داخل ہوکر اپنے سرمایہ کاری کی واپسی کو بڑھائیے۔ ہماری ابھرتے ہوئے بازاروں کی پیش کش کا استعمال کرکے اپنے تنظیم کے لئے عالمی سطح پر توسیع کی ترغیب دیں اور بازار کی لرزش کو مد نظر رکھتے ہوئے شاندار انعامات حاصل کریں۔