Vous êtes-vous déjà demandé si des efforts ou du temps sont gaspillés sur des processus obsolètes ? Avez-vous du mal à équilibrer la demande de production avec des flux de travail lourds qui ralentissent votre équipe ? Vous pourriez avoir besoin de mettre en œuvre l'optimisation des processus. Notre cadre Process Optimization Methodologies comprend les meilleurs outils dont chaque entreprise a besoin pour optimiser ses flux de travail. Dans cet explicatif, nous couvrirons les points clés du cadre tels que l'analyse des causes profondes, l'arbre de la réalité actuelle, et la méthodologie 5S. Nous couvrirons également le système de production de Toyota et vous montrerons comment il peut être appliqué à n'importe quelle entreprise.
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L'objectif de l'optimisation des processus est d'éliminer tous les processus qui ne vous aident pas à atteindre un objectif. Lorsqu'il est utilisé correctement, le cadre améliorera tout, de la planification à l'inventaire et surtout, la satisfaction du client. Les résultats sont prouvés. Commençons par le système qui a commencé l'optimisation moderne des processus : le système de production de Toyota.
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Dans les années 1970, des entreprises japonaises comme Toyota ont optimisé leurs usines pour éliminer autant de travail inutile que possible. Cela a permis de monter leurs produits avec précision en un minimum de temps. Par exemple, ils organisaient les espaces de travail de la manière la plus optimale pour réduire le temps que les travailleurs passaient à se tordre et à se retourner.En conséquence, les produits japonais ont été assemblés plus rapidement et de manière plus fiable que leurs homologues américains.
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L'objectif déclaré du Système de Production Toyota, également connu sous le nom de TPS, est de créer les produits de la plus haute qualité au coût le plus bas avec le délai d'exécution le plus court. C'est un guide que les dirigeants peuvent utiliser pour décomposer les différents flux de travail qu'ils doivent optimiser, tels que la fabrication, la chaîne d'approvisionnement et la logistique.
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Le système a deux piliers : Le premier est Jidoka, un système d'automatisation basé sur la détection d'erreurs. Pour fonctionner au plus haut niveau, les personnes et la technologie doivent être intégrées de manière à ce que chacune complète l'autre. Jidoka exige que les membres de l'équipe s'arrêtent et signalent toute anomalie et identifient lesquelles étaient le résultat du travail humain et lesquelles étaient causées par le travail de la machine.
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Le deuxième pilier est Juste-à-Temps, qui se concentre sur - vous l'avez deviné - le timing. Dans ce système, le temps de production disponible est divisé par l'exigence du client, ce qui est appelé Takt Time. Ceci est soutenu par la "production à la demande", une méthode de contrôle de la production où les activités en aval signalent leurs besoins aux processus en amont. La standardisation de ces deux flux de travail créera plus de valeur avec moins de déchets.
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Comme l'a dit Taiichi Ohno, l'inventeur du Système de Production Toyota : "Tout ce que nous faisons, c'est regarder la chronologie, du moment où le client nous passe une commande jusqu'au moment où nous encaissons l'argent. Et nous réduisons cette chronologie en éliminant les gaspillages qui n'ajoutent pas de valeur." (Diapositive 32)
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Alors, comment déterminez-vous quels processus ont besoin d'optimisation en premier lieu ? La réponse est l'analyse des causes racines. Cette méthode d'analyse commence au niveau superficiel d'un problème et cherche à découvrir un problème plus profond. Taiichi Ohno a utilisé un outil appelé le cadre des 5 Pourquoi dans le cadre du Système de Production Toyota. C'est une approche simple mais extrêmement précieuse qui consiste à poser la question Pourquoi cinq fois pour arriver à la cause racine d'un problème.
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Comme l'a dit Ohno, "Sous la "cause" d'un problème, la véritable cause est cachée. Dans tous les cas, nous devons déterrer la véritable cause en demandant pourquoi. Sinon, des contre-mesures ne peuvent pas être prises et les problèmes ne seront pas vraiment résolus." Pour utiliser cet outil, commencez par le problème de niveau superficiel et demandez pourquoi. Lorsque cette question est répondue, demandez à nouveau pourquoi. Répétez ce processus jusqu'à ce que vous arriviez au cinquième pourquoi, qui est la cause racine de votre problème. (Diapositive 19)
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Une autre analyse des causes racines que les dirigeants peuvent utiliser est un diagramme en arbre.L'équipe commence par un problème apparent et énumère trois symptômes qui montrent l'ampleur du problème. Avec chaque symptôme, l'équipe peut expérimenter et brainstormer les causes racines possibles. Une fois que toutes ces causes sont énumérées, elles sont réduites à la cause racine réelle la plus probable. (Diapositive 17)
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L'outil d'analyse de cause racine le plus courant est un diagramme d'Ishikawa. Un problème est partagé à la tête du poisson. Ensuite, différents aspects du processus de production sont énumérés dans des branches qui composent le squelette du poisson, avec leurs causes possibles du problème énumérées en dessous comme les "os" du poisson. (Diapositive 18)
Une autre méthode pour identifier les causes racines est avec un arbre de réalité actuelle. Avec cette méthode, nous essayons de définir quoi changer dans une organisation pour réaliser une percée en matière de performance. Par exemple, l'inventaire peut être l'un des plus grands domaines de gaspillage car il peut souvent devenir obsolète et utiliser des ressources en capital ou en main-d'œuvre. Avant 2021, tous les concessionnaires automobiles modernes suivaient le système de fabrication "juste-à-temps" que Toyota a initié. Mais ce système a rencontré des problèmes majeurs lorsque les constructeurs automobiles ont été frappés par des pénuries de semi-conducteurs provoquées par la pandémie.Ford et GM ont connu des retards de production, laissant des véhicules presque complets stationnés dans les parkings d'usine parce qu'ils ne manquaient qu'une puce ou deux. Toyota a pu largement éviter ces problèmes car elle avait stratégiquement
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Le cadre actuel de l'arbre de réalité fonctionne sous la "théorie des contraintes", qui est une méthodologie pour identifier les facteurs limitants les plus importants qui entravent la réalisation d'un objectif. Au sommet de l'arbre se trouve un effet indésirable. Dans l'exemple de Toyota, cet effet serait un manque d'approvisionnement pour terminer les voitures à temps. Il s'agit d'un symptôme résultant d'une cause commune plus profonde. Les symptômes qui contribuent à cet effet indésirable sont ensuite énumérés et liés à d'autres problèmes communs. Au bas de l'arbre se trouvent tous les facteurs sous-jacents qui contribuent à ce résultat. Ces conflits sont ceux qu'il faut résoudre pour corriger l'effet indésirable. (Diapositive 31)
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Toyota avait déjà connu des perturbations de la chaîne d'approvisionnement après le tremblement de terre de 2011 au Japon, ce qui l'a amenée à affronter ce problème plus tôt que les autres constructeurs automobiles. Après que ses fournisseurs aient été perturbés, Toyota a construit une base de données de 400 000 composants liés à leurs fournisseurs. Avant 2020, Toyota était en mesure de demander à ses principaux fournisseurs, tels que Denso ou Renesas Electronics, de conserver jusqu'à 50 jours de stock en main. En juillet 2021, cela a augmenté pour atteindre des stocks équivalents à quatre mois de fournitures.Sans une analyse de sa réalité actuelle et de ses contraintes en 2011, elle n'aurait pas été prête pour les défis de 2020.
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Parlant de la pandémie : avec tant de pénuries de main-d'œuvre et de problèmes de chaîne d'approvisionnement, de nombreuses entreprises cherchent maintenant à optimiser les processus sous forme d'automatisation. Par exemple, des détaillants comme Starbucks prévoient de remplacer les caissiers par des tablettes. Walgreens utilise maintenant l'automatisation pour remplir les ordonnances.. et Sam's Club utilise des robots pour nettoyer les sols de leurs magasins et scanner l'inventaire. Ce sont tous des efforts conçus pour contourner les pénuries de main-d'œuvre et rationaliser les processus.
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La méthodologie 5S est un outil utilisé pour créer des lieux de travail plus performants de la même manière. Conçue pour les flux de travail physiques plutôt que numériques, l'idée est de rendre un espace logique. Les 5S signifient : Trier, Mettre en ordre, Nettoyer, Standardiser et Soutenir. Comme vous pouvez le voir, les définitions sont répertoriées sous chaque procédure, tandis que les listes de contrôle peuvent être utilisées par les parties prenantes pour énumérer les éléments importants qui sont souvent manqués et qui doivent être accomplis. Les dirigeants peuvent ensuite utiliser une carte de score d'audit pour cocher ce qui a été fait. Les scores sont tous ajoutés à la fin avec un score total sur 30.(Diapositive 20-21)
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