¿Alguna vez te has preguntado si se está desperdiciando esfuerzo o tiempo en procesos obsoletos? ¿Estás luchando para equilibrar la demanda de producción con flujos de trabajo engorrosos que ralentizan a tu equipo? Es posible que necesites implementar la optimización de procesos. Nuestro marco de trabajo Metodologías de Optimización de Procesos incluye las principales herramientas que toda empresa necesita para optimizar sus flujos de trabajo. En este explicativo, cubriremos los puntos clave del marco, como el análisis de causa raíz, el árbol de realidad actual y la Metodología 5S. También cubriremos el Sistema de Producción de Toyota y te mostraremos cómo se puede aplicar a cualquier negocio.
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El objetivo de la optimización de procesos es eliminar cualquier proceso que no te ayude a alcanzar un objetivo. Cuando se utiliza correctamente, el marco mejorará todo, desde la programación hasta el inventario y, lo más importante, la satisfacción del cliente. Los resultados están probados. Comencemos con el sistema que inició la optimización de procesos moderna: el Sistema de Producción de Toyota.
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Durante la década de 1970, empresas japonesas como Toyota optimizaron sus fábricas para eliminar tanto trabajo innecesario como fuera posible. Esto aseguró que pudieran ensamblar sus productos con la mayor precisión posible en el menor tiempo posible. Por ejemplo, organizarían los espacios de trabajo en la configuración más óptima para reducir el tiempo que los trabajadores pasaban girando y volteando.Como resultado, los productos japoneses se ensamblaron más rápido y de manera más confiable que sus contrapartes estadounidenses.
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El objetivo declarado del Sistema de Producción Toyota, también conocido como TPS, es crear los productos de la más alta calidad al menor costo y con el menor tiempo de entrega. Es una guía que los ejecutivos pueden usar para desglosar los diferentes flujos de trabajo que necesitan optimizar, como la fabricación, la cadena de suministro y la logística.
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El sistema tiene dos pilares: El primero es Jidoka, un sistema de automatización basado en la detección de errores. Para funcionar en los niveles más altos, las personas y la tecnología deben integrarse de tal manera que cada uno complemente al otro. Jidoka requiere que los miembros del equipo se detengan y notifiquen cualquier anomalía e identifiquen cuáles fueron el resultado del trabajo humano y cuáles fueron causados por el trabajo de la máquina.
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El segundo pilar es Just-in-Time, que se centra en - lo adivinaste - el tiempo. Bajo este sistema, el tiempo de producción disponible se divide por la necesidad del cliente, a lo que se le llama Tiempo Takt. Esto está respaldado por "producción pull", un método de control de producción donde las actividades de aguas abajo señalan sus necesidades a los procesos de aguas arriba. La estandarización de estos dos flujos de trabajo creará más valor con menos desperdicio.
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Como dijo Taiichi Ohno, el inventor del Sistema de Producción Toyota: "Todo lo que estamos haciendo es mirar la línea de tiempo, desde el momento en que el cliente nos da una orden hasta el punto en que recogemos el efectivo. Y estamos reduciendo la línea de tiempo al reducir los desperdicios que no agregan valor." (Diapositiva 32)
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¿Entonces cómo determinas qué procesos necesitan optimización en primer lugar? La respuesta es el análisis de causa raíz. Este método de análisis comienza en el nivel superficial de un problema y busca descubrir un problema más profundo. Taiichi Ohno utilizó una herramienta llamada el marco de las 5 Porqués como parte del Sistema de Producción Toyota. Este es un enfoque simple pero extremadamente valioso que pregunta Por qué cinco veces para llegar a la causa raíz de un problema.
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Como dijo Ohno, "Debajo de la "causa" de un problema, se esconde la verdadera causa. En cada caso, debemos desenterrar la verdadera causa preguntando por qué. De lo contrario, no se pueden tomar contramedidas y los problemas no se resolverán realmente." Para usar esta herramienta, comienza con el problema a nivel superficial y pregunta por qué. Cuando se responde esa pregunta, pregunta por qué nuevamente. Repite este proceso hasta que llegues al quinto por qué, que es la causa raíz de tu problema. (Diapositiva 19)
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Otro análisis de causa raíz que los ejecutivos pueden usar es un diagrama de árbol.El equipo comienza con un problema aparente y enumera tres síntomas que muestran la magnitud del problema. Con cada síntoma, el equipo puede experimentar y hacer una lluvia de ideas sobre las posibles causas raíz. Una vez que se enumeran todas estas causas, se reducen a la causa raíz más probable. (Diapositiva 17)
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La herramienta de análisis de causa raíz más común es un diagrama de espina de pescado. Un problema se comparte en la cabeza del pez. Luego, se enumeran diferentes aspectos del proceso de producción en ramas que conforman el esqueleto del pez, con sus posibles causas del problema enumeradas debajo como los "huesos" del pez. (Diapositiva 18)
Otro método para identificar las causas raíz es con un árbol de realidad actual. Con este método, estamos tratando de definir qué cambiar en una organización para lograr un avance en el rendimiento. Por ejemplo, el inventario puede ser una de las áreas de mayor desperdicio ya que a menudo puede volverse obsoleto y consumir recursos de capital o laborales. Antes de 2021, todos los concesionarios de automóviles modernos seguían el sistema de fabricación "justo a tiempo" que Toyota inició. Pero este sistema enfrentó problemas importantes cuando los fabricantes de automóviles se vieron afectados por la escasez de semiconductores provocada por la pandemia.Ford y GM experimentaron retrasos en la producción, dejando vehículos casi completos en los estacionamientos de las fábricas porque solo les faltaba un chip o dos. Toyota pudo evitar en gran medida estos problemas porque había estratégicamente
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El marco actual del árbol de realidad opera bajo la "teoría de las restricciones", que es una metodología para identificar los factores limitantes más importantes que se interponen en el camino para alcanzar un objetivo. En la parte superior del árbol se encuentra un efecto indeseable. En el ejemplo de Toyota, este efecto sería la falta de suministro para completar los coches a tiempo. Este es un síntoma resultante de una causa común más profunda. Los síntomas que contribuyen a este efecto indeseable se enumeran y se vinculan a otros problemas comunes. En la parte inferior del árbol están todos los factores subyacentes que contribuyen a este resultado. Estos conflictos son los que necesitan ser tratados para solucionar el efecto indeseable. (Diapositiva 31)
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Toyota ya había experimentado interrupciones en la cadena de suministro después del terremoto de Japón en 2011, lo que le hizo enfrentar este problema antes que otros fabricantes de automóviles. Después de que sus proveedores fueron interrumpidos, Toyota construyó una base de datos de 400,000 componentes vinculados a sus proveedores. Antes de 2020, Toyota pudo pedir a sus principales proveedores, como Denso o Renesas Electronics, que mantuvieran hasta 50 días de suministro a mano. Para julio de 2021, eso aumentó a reservas con suministros para cuatro meses.Sin un análisis de su realidad actual y las restricciones en 2011, no habría estado preparado para los desafíos de 2020.
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Hablando de la pandemia: con tantas escaseces de mano de obra y problemas en la cadena de suministro, muchas empresas están buscando la optimización de procesos en forma de automatización. Por ejemplo, minoristas como Starbucks planean reemplazar a los cajeros con tabletas. Walgreens ahora utiliza la automatización para llenar recetas.. y Sam's Club está utilizando robots para limpiar los pisos de sus tiendas y escanear el inventario. Todos estos son esfuerzos diseñados para eludir las escaseces de mano de obra y agilizar los procesos.
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La metodología 5S es una herramienta utilizada para crear lugares de trabajo de mayor funcionamiento de la misma manera. Diseñado para flujos de trabajo físicos sobre los digitales, la idea es hacer que un espacio tenga sentido. Las 5S representan: Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Sostener. Como puede ver, las definiciones se enumeran bajo cada procedimiento, mientras que las listas de verificación se pueden usar para que los interesados enumeren elementos importantes que a menudo se pasan por alto y necesitan ser completados. Los ejecutivos pueden entonces usar una tarjeta de puntuación de auditoría para marcar lo que se ha hecho. Las puntuaciones se suman todas al final con una puntuación total de 30.(Diapositiva 20-21)
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