Haben Sie sich jemals gefragt, ob Aufwand oder Zeit auf veraltete Prozesse verschwendet werden? Haben Sie Schwierigkeiten, die Produktionsnachfrage mit umständlichen Arbeitsabläufen auszugleichen, die Ihr Team verlangsamen? Möglicherweise müssen Sie eine Prozessoptimierung implementieren. Unser Process Optimization Methodologies Rahmenwerk beinhaltet die wichtigsten Werkzeuge, die jedes Unternehmen zur Optimierung seiner Arbeitsabläufe benötigt. In dieser Erläuterung werden wir die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Rahmenwerk wie Ursachenanalyse, aktueller Realitätsbaum und die 5S-Methode abdecken. Wir werden auch das Produktionssystem von Toyota behandeln und Ihnen zeigen, wie es auf jedes Unternehmen angewendet werden kann.
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Das Ziel der Prozessoptimierung besteht darin, alle Prozesse zu eliminieren, die Ihnen nicht helfen, ein Ziel zu erreichen. Wenn das Rahmenwerk richtig verwendet wird, verbessert es alles von der Planung bis zum Inventar und vor allem die Kundenzufriedenheit. Die Ergebnisse sind bewiesen. Beginnen wir mit dem System, das die moderne Prozessoptimierung eingeleitet hat: das Toyota Produktionssystem.
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In den 1970er Jahren optimierten japanische Firmen wie Toyota ihre Fabriken, um so viel unnötige Arbeit wie möglich zu entfernen. Dies stellte sicher, dass sie ihre Produkte in kürzester Zeit genau montieren konnten. Zum Beispiel würden sie Arbeitsplätze in der optimalsten Konfiguration anordnen, um die Zeit zu reduzieren, die Arbeiter mit Drehen und Wenden verbrachten.Infolgedessen wurden japanische Produkte schneller und zuverlässiger montiert als ihre amerikanischen Pendants.
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Das erklärte Ziel des Toyota Produktionssystems, auch bekannt als TPS, ist es, die qualitativ hochwertigsten Produkte zum niedrigsten Preis mit der kürzesten Vorlaufzeit zu schaffen. Es ist ein Leitfaden, den Führungskräfte nutzen können, um die verschiedenen Arbeitsabläufe zu analysieren, die sie optimieren müssen, wie zum Beispiel Produktion, Lieferkette und Logistik.
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Das System hat zwei Säulen: Die erste ist Jidoka, ein System für Automatisierung, das auf Fehlererkennung basiert. Um auf höchstem Niveau zu funktionieren, müssen Menschen und Technologie auf eine Weise integriert werden, bei der jedes das andere ergänzt. Jidoka erfordert, dass Teammitglieder anhalten und über alle Unregelmäßigkeiten informieren und identifizieren, welche das Ergebnis menschlicher Arbeit und welche durch Maschinenarbeit verursacht wurden.
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Die zweite Säule ist Just-in-Time, die sich - wie Sie es erraten haben - auf das Timing konzentriert. In diesem System wird die verfügbare Produktionszeit durch die Kundenanforderung geteilt, die als Taktzeit bezeichnet wird. Dies wird durch "Pull-Produktion" unterstützt, eine Methode der Produktionssteuerung, bei der nachgelagerte Aktivitäten ihre Bedürfnisse an vorgelagerte Prozesse signalisieren. Die Standardisierung dieser beiden Arbeitsabläufe wird mehr Wert mit weniger Abfall schaffen.
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Wie Taiichi Ohno, der Erfinder des Toyota Produktionssystems, sagte: "Alles, was wir tun, ist, die Zeitleiste zu betrachten, vom Moment an, in dem der Kunde uns einen Auftrag gibt, bis zu dem Punkt, an dem wir das Geld einziehen. Und wir reduzieren die Zeitleiste, indem wir die nicht wertschöpfenden Verschwendungen reduzieren." (Folie 32)
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Wie bestimmen Sie also, welche Prozesse überhaupt optimiert werden müssen? Die Antwort ist die Ursachenanalyse. Diese Analysemethode beginnt an der Oberfläche eines Problems und sucht nach einem tiefer liegenden Problem. Taiichi Ohno verwendete ein Werkzeug namens 5 Why's Framework als Teil des Toyota Produktionssystems. Dies ist ein einfacher, aber äußerst wertvoller Ansatz, der fünfmal die Frage Warum stellt, um zur Ursache eines Problems zu gelangen.
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Wie Ohno sagte, "Unter der "Ursache" eines Problems verbirgt sich die wahre Ursache. In jedem Fall müssen wir die wahre Ursache durch Fragen aufdecken. Andernfalls können keine Gegenmaßnahmen ergriffen werden und Probleme werden nicht wirklich gelöst." Um dieses Werkzeug zu verwenden, beginnen Sie mit dem Problem auf der Oberfläche und fragen Sie warum. Wenn diese Frage beantwortet ist, fragen Sie erneut warum. Wiederholen Sie diesen Prozess, bis Sie zum fünften Warum gelangen, das die Ursache Ihres Problems ist. (Folie 19)
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Eine weitere Ursachenanalyse, die Führungskräfte verwenden können, ist ein Baumdiagramm.Das Team beginnt mit einem offensichtlichen Problem und listet drei Symptome auf, die das Ausmaß des Problems zeigen. Mit jedem Symptom kann das Team experimentieren und mögliche Ursachen brainstormen. Sobald alle diese Ursachen aufgelistet sind, werden sie auf die wahrscheinlichste tatsächliche Ursache eingegrenzt. (Folie 17)
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Das gebräuchlichste Werkzeug zur Ursachenanalyse ist ein Fischgräten-Diagramm. Ein Problem wird am Kopf des Fisches geteilt. Dann werden verschiedene Aspekte des Produktionsprozesses in Zweigen aufgelistet, die das Skelett des Fisches bilden, mit ihren möglichen Ursachen des Problems darunter als die "Knochen" des Fisches. (Folie 18)
Eine andere Methode zur Identifizierung von Ursachen ist der aktuelle Realitätsbaum. Mit dieser Methode versuchen wir zu definieren, was in einer Organisation geändert werden muss, um einen Durchbruch in der Leistung zu erzielen. Zum Beispiel kann das Inventar einer der größten Verschwendungsbereiche sein, da es oft veraltet wird und Kapital- oder Arbeitsressourcen verbraucht. Vor 2021 folgten alle modernen Autohäuser dem "Just-in-Time"-Produktionssystem, das Toyota eingeführt hat. Aber dieses System hatte große Probleme, als die Automobilhersteller von Halbleiterknappheiten getroffen wurden, die durch die Pandemie verursacht wurden.Ford und GM erlebten Produktionsverzögerungen, da nahezu fertige Fahrzeuge aufgrund des Fehlens nur eines oder zweier Chips auf den Fabrikparkplätzen herumstanden. Toyota konnte diese Probleme weitgehend vermeiden, da es strategisch
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Das aktuelle Realitätsbaum-Framework arbeitet nach der "Theorie der Beschränkungen", einer Methode zur Identifizierung der wichtigsten limitierenden Faktoren, die der Erreichung eines Ziels im Wege stehen. An der Spitze des Baums steht ein unerwünschter Effekt. Im Fall von Toyota wäre dieser Effekt ein Mangel an Versorgung, um Autos rechtzeitig fertigzustellen. Dies ist ein resultierendes Symptom einer tiefer liegenden gemeinsamen Ursache. Die Symptome, die zu diesem unerwünschten Effekt beitragen, werden dann aufgelistet und mit anderen gängigen Problemen verknüpft. Am unteren Ende des Baums stehen alle zugrunde liegenden Faktoren, die zu diesem Ergebnis beitragen. Diese Konflikte sind es, die behoben werden müssen, um den unerwünschten Effekt zu beheben. (Folie 31)
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Toyota hatte bereits nach dem Erdbeben in Japan im Jahr 2011 Versorgungsunterbrechungen erlebt, was das Unternehmen veranlasste, dieses Problem früher als andere Automobilhersteller anzugehen. Nachdem seine Lieferanten gestört waren, baute Toyota eine Datenbank mit 400.000 Komponenten auf, die mit ihren Lieferanten verknüpft waren. Vor 2020 konnte Toyota seine Hauptlieferanten, wie Denso oder Renesas Electronics, bitten, einen Vorrat für bis zu 50 Tage bereitzuhalten. Bis Juli 2021 stieg dies auf Lagerbestände mit einem Vorrat für vier Monate.Ohne eine Analyse seiner aktuellen Realität und Einschränkungen im Jahr 2011 wäre es nicht bereit gewesen für die Herausforderungen von 2020.
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Angesichts der Pandemie: Mit so vielen Arbeitskräftemangel und Lieferkettenproblemen suchen viele Unternehmen nun nach Prozessoptimierung in Form von Automatisierung. Zum Beispiel planen Einzelhändler wie Starbucks, Kassierer durch Tablets zu ersetzen. Walgreens verwendet nun Automatisierung, um Rezepte zu füllen.. und Sam's Club verwendet Roboter, um die Böden ihrer Geschäfte zu reinigen und das Inventar zu scannen. All diese Bemühungen zielen darauf ab, Arbeitskräftemangel zu umgehen und Prozesse zu optimieren.
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Die 5S-Methodik ist ein Werkzeug, das auf die gleiche Weise verwendet wird, um höher funktionierende Arbeitsplätze zu schaffen. Entwickelt für physische Arbeitsabläufe über digitale, besteht die Idee darin, einen Raum sinnvoll zu gestalten. Die 5S stehen für: Sortieren, In Ordnung bringen, Sauberkeit, Standardisieren und Aufrechterhalten. Wie Sie sehen können, sind die Definitionen unter jedem Verfahren aufgeführt, während die Checklisten von Stakeholdern verwendet werden können, um wichtige Elemente aufzulisten, die oft übersehen werden und erledigt werden müssen. Führungskräfte können dann eine Audit-Scorecard verwenden, um abzuhaken, was erledigt wurde. Die Punkte werden am Ende alle zusammengezählt, mit einer Gesamtpunktzahl von 30.(Folie 20-21)
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