Sinopsis
¿Cómo reducir costos y optimizar flujos de trabajo que son vitales para su organización? Descargue la plantilla de presentación Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR) para ayudar a su organización a producir mejores productos y obtener un ROI más alto. BPR es una revisión sistemática para repensar y rediseñar los procesos de negocio desde cero y mejorar drásticamente el rendimiento. La plantilla incluye diapositivas sobre Orientación Función vs Proceso, BPR vs Mejora Continua, Fases de BPR, Herramientas comunes de BPR, Niveles de servicio de BPR, Gestión del Cambio, Análisis de Brechas, Benchmarking de Negocios, Análisis de la cadena de valor y las mejores estrategias de BPR, entre muchas otras.
Resultado
BPR reduce las capas de gestión, acelera los flujos de trabajo y optimiza las actividades sensibles al tiempo para ayudar a su organización a adaptarse al entorno empresarial de ritmo rápido de hoy. Además, BPR pone un mayor énfasis en las necesidades del cliente, lo que permite a las organizaciones producir mejores productos y obtener un ROI más alto. Utilice este marco de gestión para transformar su organización de ser puramente funcional a ser esbelta, orientada a procesos y colaborativa.Lea hasta el final, y explicaremos cómo Airbnb utilizó BPR para renovar todo su equipo de producto y agilizar su proceso de diseño de producto de días a 45 minutos.
Destacados de la presentación
Función vs. Proceso
Las empresas a menudo se centran en ser "orientadas a la función" en lugar de "orientadas al proceso". Cuando una organización se centra en la función en lugar del proceso, se priorizan procedimientos complejos y agotadores que consumen muchos recursos generales sobre prácticas más delgadas y optimizadas. Cuando la organización cambia a un enfoque orientado al proceso, las operaciones se vuelven más eficientes en costos y delgadas. Desde un punto de vista de gobernanza y organización, una estructura funcional es jerárquica y a menudo burocrática: el tiempo que se tarda en generar ideas, obtener la aprobación de las mismas, implementar y probar soluciones puede prolongarse innecesariamente. En contraste, una estructura organizativa plana facilita las comunicaciones y acelera las decisiones.
El entorno empresarial de un equipo orientado a procesos también es más holístico. En el modelo funcional tradicional, las responsabilidades se dividen.Los empleados son individualistas y se centran en sus propios roles y no están impulsados por su impacto en el rendimiento general del equipo. Esto también conduce a una cultura más rígida y una falta general de confianza y autonomía. Los ejecutivos pueden utilizar la BPR para orientarse alrededor del proceso, y volverse más esbeltos con una estructura organizativa plana que se centra en el cliente y la cadena de valor para crear un entorno holístico y colaborativo que prueba más rápido con una mayor eficiencia de costos. (Diapositiva 3)
BPR vs. Mejora continua
¿Cuándo elegiría una organización utilizar BPR sobre TQM, también conocida como mejora continua? La gran diferencia entre BPR y mejora continua es que BPR es más radical y puede llevar a un rediseño y revisión completa de las estructuras internas de una organización. Donde la mejora continua intenta hacer mejoras sutiles para crear un cambio gradual, BPR realiza cambios radicales para mejoras dramáticas de alto impacto. (Diapositiva 4)
Fases de BPR
BPR puede dividirse aproximadamente en cuatro fases continuas: La primera etapa es "organizar." Los ejecutivos crean un mapa de procesos, priorizan áreas para mejorar, establecen quién será el propietario de cada proceso y luego inician el proyecto. En segundo lugar, viene el "diagnóstico de procesos." Esta etapa generalmente implica una [related bracelet="brecha"] o herramienta similar para evaluar cuán efectivamente el proceso actual cumple con sus objetivos, luego califica su capacidad para cumplir con los requisitos del cliente. A continuación, está el "rediseño de procesos'', donde los ejecutivos comparan los procesos actuales, desarrollan soluciones para cerrar la brecha y obtienen la aprobación de los principales interesados para desarrollar su plan de mejora de procesos. Finalmente, el "despliegue de procesos" es cuando los ejecutivos implementan el plan de mejora de procesos, miden sus resultados, obtienen retroalimentación de los clientes y completan todo el proceso de BPR nuevamente. (Diapositiva 7)
Herramientas comunes de BPR
Dado que la BPR puede ser complicada de implementar, existen algunas herramientas comunes que los operadores y gerentes de negocios pueden utilizar. Hay ocho herramientas comunes que los ejecutivos pueden usar dentro del marco de BPR. La primera es la TI para ayudar a implementar estructuras orientadas a procesos, automatizar la supervisión de procesos y reducir retrasos y tiempo de inactividad.Se deben considerar soluciones de mejora de TI para evitar la estancamiento del proceso. Para las organizaciones más grandes, las revisiones de TI son una tarea enorme y a menudo pueden crear resistencia al cambio.
El segundo es [related bracelet="change"], que los ejecutivos utilizan para entrenar a individuos y equipos para superar la resistencia al cambio, que generalmente sigue un patrón estándar. [related bracelet="bench"] compara los procesos de la organización con su principal competidor para esforzarse por un rendimiento de primera clase. [related bracelet="value"] inspecciona toda la cadena de valor para reducir costos e incrementar la producción en todas las actividades empresariales. La contabilidad basada en actividades es una forma orientada a procesos para controlar costos, de modo que los fondos se alejen de áreas de beneficio indirecto. Por último, los ejecutivos pueden implementar herramientas para asegurar que los equipos se autocontrolen y estén motivados para completar tareas de forma autónoma. (Diapositiva 8)
Niveles de servicio de BPR
¿Qué impacto tiene el BPR? Este gráfico de nivel de servicio de BPR comienza con una "definition" del proceso actual para impulsarlos hacia más valor y fluye de objetivos específicos a objetivos amplios.Demuestra cómo la BPR puede posiblemente remodelar una empresa ya que redefine la propuesta de valor estratégico de toda la organización. A medida que los objetivos avanzan, conducen a cambios más amplios.
Por ejemplo, a medida que la eficiencia del proceso mejora con la BPR y se aprovechan las nuevas mejores prácticas de BPR, el enfoque en proyectos específicos de función se expande a los procesos de negocio centrales, y ocurre la expansión de valor. Las cadenas de valor se enfocan y optimizan a través del rediseño del proceso de negocio y a medida que el rediseño cosecha beneficios para la organización, ocurre una transformación en toda la empresa. A medida que esto ocurre, el valor estratégico de la organización se redefine en última instancia y es más innovador. (Diapositiva 11)
Gestión del cambio
Para solidificar la transformación de una organización con el marco de BPR, la necesidad de gestionar las expectativas en una transformación duradera es clave. Es por eso que los líderes deben prestar atención a la gestión del cambio para ayudar a sus organizaciones a través de tiempos de transición.La curva de gestión del cambio representa las etapas de esta transición, desde el shock inicial y la negación, hasta la ira y el miedo a medida que se interrumpen las viejas formas, y finalmente una etapa de aceptación que se convierte en un compromiso duradero con el cambio.
Puede utilizar la curva de gestión del cambio como una línea de tiempo. Edite las etapas en esta diapositiva para representar trimestres fiscales, por ejemplo, para representar en qué punto del proceso se encuentra su organización y dónde espera estar en un año. (Diapositiva 13)
Caso de negocio de Airbnb
¿Cómo se ve esa transformación en acción? En mayo de 2015, Airbnb tenía un problema de proceso. Los diseñadores tenían que esperar a que los ingenieros escribieran código para visualizar maquetas en pantalla, mientras que los ingenieros tenían que esperar a que los investigadores validaran un producto, solo para descubrir que algunas de sus suposiciones fundamentales estaban equivocadas. Este enfoque utilizaba la investigación como una herramienta de validación y carecía de verdadera participación entre los equipos en las primeras etapas del proceso. Sus diseñadores de productos, ingenieros e investigadores operaban en una capacidad funcional en lugar de una orientada a procesos.
A través de un proceso de BPR colaborativo, el equipo de producto de 300 personas pasó nueve meses para renovar completamente el proceso para mejorar la eficiencia y capturar más valor. Crearon un único entorno de colaboración digital donde los diseñadores e ingenieros podían trabajar juntos en tiempo real para actualizar y rediseñar prototipos. Esto tomó un proceso que solía llevar días para las revisiones de productos y lo reingeniería para que tomara 45 minutos. En este caso, Airbnb utilizó la tecnología de la información para optimizar sus sistemas, el cambio de gestión para guiar al equipo a través de un rediseño de sistema completo de nueve meses, y cambió su cadena de valor interna para priorizar los resultados en lugar de las características. Y incorporaron al equipo de investigación temprano en el proceso para que el diseño pudiera ser iterativo, optimizado y probado temprano para lograr los mejores resultados.
Esta orientación al proceso finalmente hizo que el equipo de producto fuera más delgado, holístico, orientado al equipo y autónomo, ya que los trabajadores sabían que podían confiar el uno en el otro ya que la plataforma digital mostraba todas las actualizaciones y datos en un solo lugar. Si sus flujos de trabajo actuales están frenando resultados más rentables, necesita esta presentación.Descargue la presentación Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR) para obtener más diapositivas sobre Análisis de Brechas, benchmarking, análisis de cadena de valor y las mejores estrategias de BPR, además de muchas más para ahorrar tiempo y horas de trabajo.
