Conversa Franca para Startups

Sinopse

Você tem interesse em adotar uma "mentalidade de startup" em seu papel corporativo? Ao entender as abordagens que os veteranos do Vale do Silício usaram para construir e crescer suas empresas, você pode aplicá-las para si mesmo, independentemente da sua posição. À medida que aprende as maneiras pelas quais os empreendedores navegam com sucesso em tópicos como encontrar os investidores certos, gerenciar o conselho de administração e buscar liquidez, você também pode obter insights valiosos. Por que ter dois planos de negócios é uma ideia inteligente? Como você pode obter o máximo de valor dos melhores talentos sem contratar em tempo integral? Como é a dinâmica de uma equipe saudável e como um gerente pode alcançá-la? Conversa Franca para Startups detalha essas táticas, e mostramos como elas podem ser aplicadas à sua vida e ao seu papel, seja ele qual for.

Resumo

"Mas o empreendedorismo é mais do que mera invenção; é a melhor prática para criar valor de mercado a partir da inovação, com recursos limitados."

Este livro detalha 100 regras destinadas a orientar empreendedores aspirantes que desejam levar suas startups da concepção ao dinheiro, delineadas por dois veteranos do Vale do Silício e do capital de risco. No entanto, também é um recurso útil para qualquer pessoa interessada em agitar suas mentalidades e métodos de trabalho. Ao aplicar esses conceitos em seu dia a dia, qualquer pessoa pode aprender a criar valor de maneira inovadora com recursos limitados.

As 100 regras são categorizadas em cinco categorias: 1. Dominando os Fundamentos, 2. Selecionando Investidores, 3. Captação de Recursos, 4. Gerenciando Conselhos e 5. Alcançando Liquidez. Das 100 regras, encontramos 25 que também são aplicáveis para aqueles fora do mundo das startups e do capital de risco. Cada regra é resumida aqui, e se ela pode ser facilmente aplicada a outros contextos profissionais, apresentaremos a tática correspondente também.

Dominando os fundamentos

1. Iniciar um empreendimento nunca foi tão fácil; ter sucesso nunca foi tão difícil.

É mais fácil iniciar um empreendimento hoje porque os dólares de investimento são abundantes. Isso torna mais difícil ter sucesso, no entanto, porque esses fundos aumentados trazem mais concorrentes para o mercado e geram funcionários menos leais.

2. Tente agir normalmente.

Funcionar como um empreendedor de sucesso requer uma grande dose de irracionalidade para acreditar que você e sua empresa sobreviverão e prosperarão em um ambiente hostil. Se você tem isso em você, é melhor não parecer muito excêntrico para potenciais investidores, então tente agir normalmente.

3. Mire em uma melhoria de ordem de magnitude

Seu negócio não deve ser apenas um pouco melhor ou um pouco diferente de um produto ou serviço existente. Em vez disso, deve ser pelo menos dez vezes melhor, ou melhor ainda, uma melhoria de cem vezes na oferta atual.

A tática para a regra #3

Esta regra destina-se a evocar o bom senso naqueles que se tornaram um pouco demasiado apegados à sua ideia ou invenção. Do ponto de vista do consumidor, não é difícil entender a lógica de algo precisar ser MUITO melhor do que um produto existente para fazer um consumidor mudar. Mas, quando é a nossa "criação" que trabalhamos arduamente para desenvolver, é muito mais fácil cair na armadilha de acreditar que todos os outros também vão adorá-la. Embora um profissional de marketing que passou horas criando uma página de destino possa esperar que os visitantes leiam cada palavra, existem tecnologias que mostram que a maioria das pessoas apenas aterra, desliza para o fundo e sai. Mas, é difícil sermos realistas sobre o nosso próprio trabalho. É por isso que testar o marketing para garantir que os clientes percebam uma melhoria da ordem de magnitude é importante.

Aplique esta regra no seu papel atual, pensando nos obstáculos realistas que deve superar ao lançar algo novo, seja novos fluxos de trabalho para a sua equipe, uma nova oferta de produto, uma reorganização do departamento, ou algo mais. Esta mudança trará uma melhoria marginal? Duas vezes melhor? Dez vezes? Ao apontar para pelo menos uma melhoria de dez vezes, você não desperdiçará tempo, energia e recursos valiosos perseguindo algo que é apenas ligeiramente provável de ser um sucesso. E, obtenha alguém de confiança para validar suas percepções da oportunidade.

4. Comece pequeno, mas seja ambicioso.

Sim, o plano mestre para o seu empreendimento deve imaginar as formas como a sua empresa alcançará a dominação do mercado. Mas, é crucial "etapizar" o seu sucesso, provando as suposições de negócio fundamentais antes de passar para a próxima etapa.

A tática para a regra #4

"Mesmo os empreendedores afortunados o suficiente para comandar os recursos necessários para perseguir a grande ideia diretamente precisam se controlar, testando suposições fundamentais e eliminando riscos metodicamente."

Ao lançar qualquer nova estratégia ou abordagem de entrada no mercado, em vez de começar com todos os pistões disparando, pense criticamente para identificar a série de suposições que você está fazendo sobre o seu mercado, produto ou serviço. O que precisa ser verdade para garantir o seu sucesso? Em seguida, organize suas atividades logicamente para provar essas suposições na ordem correta. Isso pode diminuir significativamente o risco ao longo do tempo e garantir o uso mais eficaz do capital.

5. A maioria das falhas resulta de uma execução deficiente, não de uma inovação malsucedida.

Muitos aspirantes a empreendedores realmente têm uma ideia inovadora incrível, mas a maioria falha em perceber que trazer um produto para o mercado é um esforço que requer mais habilidade na execução do que na invenção.

A tática para a regra #5

"O processo criativo é essencialmente um processo de execução, não um momento de eureka.""

Existem seis estágios de crescimento. Primeiro, uma ideia convincente é concebida. Segundo, a tecnologia necessária por trás do produto é desenvolvida. Terceiro, o produto é tangivelmente realizado através do sucesso da tecnologia. Quarto, a demanda pelo produto no mercado é verificada. Quinto, as finanças do produto são comprovadas como lucrativas. Sexto, o negócio se expande e escala. Este pode ser um framework útil para qualquer pessoa que esteja trazendo um novo produto para o mercado em sua indústria específica ou responsável por analisar o desempenho do produto. Ao organizar o trabalho nesta sequência, torna-se o uso mais eficiente dos recursos. Tempo e dinheiro explorando novos mercados não são gastos antes que haja uma demonstração clara de que a tecnologia é sólida.

Esta regra também pode ser aplicada como um "filtro" para entender por que um produto específico pode estar apresentando um desempenho ruim, trabalhando de trás para frente a partir da etapa 6. O produto é adequadamente apoiado em seu crescimento, ou falta capital e redes de distribuição para maximizar seu potencial? Como estão as economias unitárias (o custo para produzir o bem versus seu preço de venda)? Se isso é saudável, como está o mercado? Está lotado, com concorrentes se aproximando? Ao analisar cada etapa individualmente, é possível aprofundar o que pode estar impedindo o crescimento.

6. As melhores ideias se originam com fundadores que são usuários.

É difícil entender as necessidades e desejos precisos dos clientes a menos que você seja um deles.

7. Não escale sua tecnologia até que ela funcione.

É fácil avançar com a suposição de que a tecnologia de suporte será construída. Mas isso é perigoso - prove a tecnologia antes de escalar.

8. Gerencie com foco maníaco.

Para realmente acertar algo, não é um esforço de equipe, mas sim uma única pessoa com um foco a laser no que é importante.

A tática para a regra #8

"Não há democracia no desenvolvimento de produtos"

Não basta colocar um plano em movimento e permitir que uma equipe de indivíduos bem-intencionados e de boa índole o execute. Se você é o proprietário (de uma iniciativa, um processo, um evento, etc.) assuma que ninguém mais se importará tanto quanto você com os detalhes. Se você quer criar algo tão bonito e funcional quanto o PowerBook de Steve Jobs (ou o equivalente nível de sucesso em sua organização), então você deve estar preparado para "gerenciar com foco maníaco" para garantir que o que você está desenvolvendo atenda aos padrões que você imaginou.

9. Mire em mercados dinâmicos e de rápido crescimento.

Um erro comum é perseguir grandes mercados. Sim, provavelmente há muito dinheiro lá, mas eles também provavelmente são bastante lotados e competitivos. Em vez disso, mude o foco para mercados pequenos e de alta margem onde você pode se tornar um líder.

A tática para a regra #9

"Foque em se tornar o líder dentro de um segmento de mercado posicionado para rápido crescimento, e expanda a partir daí."

Esta tática pode ser aplicada à sua própria trajetória de carreira pessoal. Pode ser tentador "entrar para o grupo" e alinhar-se a uma unidade de negócios, prática ou função específica que seja grande, bem estruturada e ofereça estabilidade de carreira razoável. No entanto, o potencial pode ser limitado e a competição acirrada para se tornar uma estrela nessa área específica, enchendo seu caminho para a promoção com obstáculos desnecessários. Em vez disso, considere estabelecer relacionamentos e seguir um caminho mais especializado, com menos vagas para seus colegas se moverem ao seu lado. Assim como um empreendedor se concentra no caminho mais direto para o sucesso, essa abordagem também pode colocá-lo no caminho rápido para um papel mais sênior profissionalmente.

10. Nunca contrate o segundo melhor.

Se você traz talentos abaixo do par, especialmente no início, esses pecados se multiplicarão à medida que esses desempenhos mais fracos, por sua vez, contratarem funcionários ainda mais fracos no futuro.

A tática para a regra #10

"Diz-se que os jogadores A têm confiança suficiente para identificar e contratar jogadores A, enquanto os jogadores B contratam jogadores C."

A lógica é clara aqui para qualquer pessoa que trabalhe em um ambiente organizacional. Isso é especialmente importante se você está construindo uma nova equipe. Em vez de se concentrar em preencher funções, concentre-se em obter o talento de mais alta qualidade possível. Os primeiros funcionários contribuem muito para a cultura de uma organização, pois suas preferências de contratação se tornarão exponencialmente eficazes, à medida que suas contratações trazem pessoal de mentalidade semelhante, e assim por diante.

11. Conduza suas entrevistas de contratação como se você fosse um piloto de avião.

Em vez de ter uma conversa solta do tipo "comportamental", garanta que uma abordagem rigorosa esteja em vigor para as entrevistas. Todos nós caímos na armadilha de pensar que somos melhores em avaliar as pessoas do que realmente somos.

A tática para a regra #11

"Ter muitas conversas com candidatos é sábio, mas uma miscelânea de opiniões aleatórias e mecanismos de filtragem inconsistentes não servirão bem à organização."

A pressa em encontrar rapidamente alguém para preencher uma lacuna em sua organização pode levar a um processo de entrevista que carece de rigor e está sujeito a preconceitos pessoais. Isso é verdade se você trabalha em uma empresa com 100 anos de idade ou está fazendo sua primeira contratação. É por isso que é importante sistematizar o processo. Assim como as companhias aéreas perceberam que acidentes de avião estavam acontecendo devido a "negligências de precauções rotineiras", os gerentes de contratação e entrevistadores também podem criar uma lista de verificação para evitar esses acidentes.

12. Um agente de mudança em tempo parcial é preferível a um ocupante de cadeira em tempo integral.

Só porque alguém não está disponível para trabalhar para você em tempo integral, não significa que você deve desistir dele. Essa pessoa pode estar disponível em meio período e ainda agregar um valor incrível.

A tática para a regra #12

"Os transformadores são aquelas pessoas que podem reduzir seus riscos mais críticos sozinhas."

Os melhores talentos são aquelas pessoas que podem criar um impacto extraordinário com pouca orientação, tempo ou recursos. Essas pessoas são eficazes por quem são e como operam, não por causa de um cargo ou título formal. Portanto, se você encontrar alguém que possa ser um "transformador" para sua organização, é óbvio que você deve envolver essa pessoa de qualquer maneira possível. Um papel em meio período pode ser perfeito. Eles podem precisar ou querer permanecer fortemente envolvidos em outros compromissos. Mesmo que você os tenha apenas por algumas horas por semana, isso pode ser suficiente para alcançar o que você precisa.

13. Gerencie sua equipe como uma banda de jazz.

A melhor dinâmica de equipe é aquela em que os jogadores são estrelas individuais que podem se apresentar espetacularmente como solistas, mas também harmonizar lindamente com o resto do grupo. Isso maximizará a criatividade e a colaboração e minimizará a gestão e a administração.

A tática para a regra #13

"Com seu ênfase na virtuosidade individual, improvisação e dinamismo, um conjunto de jazz depende da capacidade de cada membro de abraçar o risco..."

Ao considerar a dinâmica de uma equipe, compare-a a uma banda de jazz. Em uma banda de jazz, não há um "chefe" claro responsável por fazer com que todos sejam responsáveis por tocar cada nota com precisão. Em vez disso, a expectativa é que cada membro ouça, colabore e apoie um ao outro, "cumprindo seu próprio peso como indivíduos enquanto recebe dicas dos outros membros sobre novas oportunidades para contribuir." Isso cria as condições para que os membros da equipe sintam que podem correr riscos saudáveis e exercer a criatividade livremente sem sanção. Considere isso não apenas para decisões de contratação permanentes, mas também para grupos de curto prazo, como comitês ou forças-tarefa.

De suma importância aqui é o estilo de gestão. O melhor grupo de indivíduos não prosperará junto a menos que o "líder" estabeleça as condições corretamente. "O líder... é responsável por estabelecer uma estratégia coerente e um conjunto de prioridades, enquanto capacita cada membro da equipe..." Em vez de ditadores ou microgerentes, certifique-se de que seu próprio estilo de trabalho e o de seus gerentes esteja alinhado com o de um "líder de banda de jazz".

14. Em vez de um almoço grátis, forneça trabalho significativo.

Criar um ambiente positivo onde os indivíduos possam buscar o sucesso pessoal e coletivo, desenvolvendo-se ao máximo de suas habilidades, é muito superior a adicionar vantagens caras como almoços grátis.Além disso, se as coisas ficarem difíceis e esses benefícios desaparecerem, isso faz coisas horríveis para o moral.

A tática para a regra #14

"As pessoas que você quer vão trocar almoços grátis por trabalho significativo e crescimento de carreira..."

Tornar-se-á uma prática autodestrutiva atrair pessoas para trabalhar com você ou sua organização vendendo um estilo de vida confortável ou excelentes benefícios. Ao montar uma equipe de funcionários existentes ou encontrar sua próxima contratação, seja franco sobre os benefícios do trabalho, mas mantenha seus ouvidos abertos para aqueles que parecem mais interessados nos benefícios periféricos do que no trabalho em si.

Da mesma forma, quando você mesmo está procurando emprego ou considerando novas oportunidades de trabalho, esteja focado no que é mais importante. Como essa experiência contribuirá para o seu crescimento e desenvolvimento? Ela expandirá sua rede e amplitude de conhecimento? Ela abrirá novas oportunidades no futuro que de outra forma estariam fechadas? Um almoço grátis só dura enquanto você fica com fome novamente. Trabalho significativo no seu currículo é permanente.

15. Equipes de profissionais com uma missão comum são os investimentos mais atraentes.

Empreendedores de sucesso não são espetáculos de um homem só ou de uma mulher só. Para exalar legitimidade, é crucial ter uma equipe forte e coesa de profissionais ao seu lado.

A tática para a regra #15

"É um sinal de alerta quando você aparece com uma equipe B ou sem ninguém, sugerindo que você é muito ignorante ou muito arrogante para perceber que precisa de mais profissionais a bordo."

Evitar contratações excessivas ou compensações excessivas para aqueles que você contrata é importante, mas ainda mais importante é garantir que, independentemente da sua posição, você se cerque de indivíduos competentes e complementares. Não fuja do que você tem dificuldade, mas enfrente-o de frente. Se você é fraco na escrita ou na comunicação por e-mail, garanta que seu associado júnior ou assistente executivo possa cobrir você nessa área. Se você não é bom com números, trabalhe com pessoas que se destacam nesse aspecto e aproveite a onda delas, enquanto usa seus pontos fortes para reforçar a equipe. Fazer qualquer outra coisa é "ignorante" ou "arrogante". Embora operar de forma enxuta seja fundamental, não economize na contratação daqueles que podem fazer o trabalho e fazer você e toda a organização parecerem melhores.

16. Use suas finanças para contar sua história.

Em caso de dúvida, analise os números. Em vez de apenas uma lista de fatos e figuras, as finanças podem ser usadas para entender e ilustrar inúmeros aspectos da organização.

17. Crie dois planos de negócios: um plano de execução e um plano aspiracional.

Para permanecer focado na execução do dia-a-dia do seu negócio, você deve ter um plano de execução que o levará do ponto A ao ponto B.No entanto, ao definir a visão mais ampla e olhar para o futuro, mantenha um plano aspiracional no seu bolso.

A tática para a regra #17

"Este não é um plano fantasioso, mas sim um que, se alguns eventos favoráveis além do seu controle acontecerem, você pode realizar com trabalho árduo e execução diligente."

A regra #17 pode ser aplicada de várias maneiras diferentes. Primeiro, no planejamento de carreira pessoal, considere esta abordagem para definir metas. Faça dois planos. Seu plano de execução deve incluir maneiras de ter sucesso e crescer na sua carreira na sua posição atual, independentemente do seu desejo de permanecer na sua empresa ou emprego atual por um período prolongado de tempo. Ele deve detalhar os objetivos e ações específicas que você tomará na sua situação atual para expandir seu conjunto de habilidades, experiências ou rede e preparar-se para o sucesso no futuro. Seu plano aspiracional, no entanto, é onde você pode sonhar. Se você quer mudar de indústria, voltar à escola ou abrir sua própria empresa, é aqui que você traça o roteiro para chegar lá. Ter dois planos garante que você não fique preso na armadilha de 1) pensar que seu trabalho atual não tem nada valioso a oferecer, ou 2) que seus sonhos são apenas sonhos, sem chance de se tornarem alcançáveis.

18. Conheça seus números financeiros e suas interdependências de cor.

Nos negócios, os diferentes aspectos financeiros (por exemplo, demonstração de resultados, fluxo de caixa) estão todos interligados uns com os outros. Entender como eles se encaixam pode ser a chave para corrigir um problema crucial.

19. O lucro líquido é uma opinião, mas o fluxo de caixa é um fato.

O que a sua demonstração de resultados diz que você ganhou e o dinheiro em caixa podem ser diferentes devido ao atraso no recebimento do pagamento pelo produto ou serviço que você forneceu. Quando os fornecedores precisam ser pagos antes dos seus clientes pagarem a você, isso pode deixar um negócio seriamente sem dinheiro, portanto, cuidado.

20. A economia unitária diz se você tem um negócio.[/itemtext

Se você ganha dinheiro ou não em uma venda individual é o cerne do seu sucesso. Aumentar sua base de clientes pelo bem do crescimento sem ganhar dinheiro nas vendas é uma receita para o desastre.

A tática para a regra #20

"Sangrar capital em cada venda não é brincadeira."

Com tantas reuniões, métricas, demandas e distrações no local de trabalho, pode ser fácil perder de vista o que garantirá a sustentabilidade da sua organização. Sim, o marketing nítido é importante. Sim, sua pontuação de promotor líquido é fundamental. E claro, a satisfação e o moral dos funcionários são indicadores cruciais da saúde organizacional. No entanto, nenhum desses itens isoladamente garantirá que seu negócio estará por aqui amanhã.Em vez disso, pergunte a si mesmo se uma venda individual do seu produto ou serviço está gerando lucro para a sua empresa. Se não, talvez seja hora de ajustar as prioridades organizacionais. Independentemente da sua posição ou nível de senioridade, focar na economia unitária pode ser uma maneira poderosa de agregar valor.

21. Gerencie o capital de giro como se fosse sua única fonte de fundos.

Algumas empresas podem crescer liberando seu próprio dinheiro existente, movendo produtos mais rapidamente para fora da porta. Se possível, siga este caminho para o crescimento, pois é o mais econômico e eficiente.

22. Exerça a mais estrita disciplina financeira.

Concentre-se em extrair o máximo de valor de cada centavo que você recebe ou ganha.

23. Sempre seja frugal.

Da mesma forma, faça parte da cultura da sua empresa revisar meticulosamente todos os gastos.

A tática para a regra #23

"Todo contrato... deve ser revisado, aprimorado e desafiado, e cada parte deve ser responsabilizada pelo trabalho."

Mantenha sua equipe em alerta mostrando que você vai observar como o dinheiro é gasto. Isso é especialmente importante ao lidar com contratados externos ou consultores. À medida que a velocidade do trabalho acelera, não deixe seus acordos escaparem de você. É tentador assinar um contrato e ter fé de que o trabalho será feito de acordo com suas especificações e que as despesas serão alocadas conforme acordado. Se você fizer isso, se exporá a ser aproveitado ao longo do caminho. Gaste de forma frugal e garanta que você e sua equipe obtenham o valor do seu dinheiro com cada dólar gasto. Se necessário, delegue essa supervisão a um subordinado competente.

24. Para chegar onde você está indo, você precisa saber para onde está indo.

Use a medição como uma ferramenta poderosa para impulsionar o comportamento e o desempenho organizacional e individual.

25. A medição vem com armadilhas.

Mantenha suas métricas e medições flexíveis até que você saiba que elas irão impulsionar os resultados que você está procurando.

A tática para a regra #25

"Indicadores de desempenho chave... que são muito rígidos podem efetivamente se tornar uma camisa de força para o seu empreendimento."

Métricas e outros meios de determinar se você teve sucesso devem se tornar padrão e regimentados apenas depois que for provado que você está seguindo o caminho certo. Como as métricas incentivam as pessoas a acelerar em uma avenida específica, é extremamente importante que haja um acordo coletivo de que você escolheu as certas. Ao trabalhar com sua equipe ou outros colegas para definir objetivos e métricas, primeiro estabeleça-os temporariamente para provar se você está no caminho certo. Brinque com uma variedade de métricas e analise os tipos de comportamentos que elas promovem e desencorajam.E não se apresse em estabelecer qualquer coisa em pedra muito rapidamente.

26. Contratempos operacionais exigem cortes rápidos e profundos.

Ao primeiro sinal de dificuldade financeira, não hesite em reduzir o pessoal ou outros gastos para estabilizar sua empresa. Não tomar essas decisões rapidamente ou tão extensivamente quanto necessário será um grande arrependimento.

27. Guarde surpresas para aniversários, não para seus stakeholders.

Não guarde más notícias para grandes reuniões ou compartilhe-as em grupos. Assim que informações infelizes chegam ao seu conhecimento, compartilhe-as em reuniões individuais ou telefonemas para que você possa avaliar as reações e obter opiniões sobre como responder de cada indivíduo.

28. Mudanças estratégicas oferecem pontos positivos.

Quando a liderança identifica que uma mudança de estratégia precisa acontecer e planeja de acordo, geralmente é apreciada em vez de criticada. Em vez de entrar em modo de pânico, perceba que isso é apenas mais um exercício de resolução de problemas.

Selecionando os investidores certos

29. Não aceite dinheiro de estranhos.

Dinheiro fácil é exatamente o que parece - bom demais para ser verdade. Desconfie de pessoas que são muito rápidas em oferecer financiamento. Em vez disso, aprecie que os investidores serão seus parceiros de negócios e trate-os como tal, com a devida diligência necessária.

30. Incubadoras são boas para encontrar investidores, não para desenvolver negócios.

As incubadoras podem principalmente aprimorar suas habilidades em apresentar sua startup e conectar você com financiadores. Você precisará entrar com sua proposta de valor e plano de negócios em grande parte totalmente formados.

31. Evite capital de risco a menos que você absolutamente precise dele.

Entenda que as empresas de capital de risco recompensam seus financiadores garantindo que os investimentos se tornem líquidos em algum momento. Se você aceitar capital de risco, certifique-se de que isso esteja alinhado com suas prioridades para o seu negócio.

32. Se você escolher capital de risco, escolha o tipo certo de investidor.

Saiba que existem diferentes tipos de empresas de capital de risco e não perca seu tempo perseguindo aquelas que não são adequadas para você.

33. Realize uma diligência detalhada sobre seus investidores.

Conheça seus investidores como pessoas e não deixe de fazer perguntas - muitas delas. Fale com o maior número possível de pessoas que se associaram a eles no passado, tanto em relacionamentos fracassados quanto bem-sucedidos.

34. Riqueza pessoal não é igual a bom investimento.

Existem muitas pessoas que têm muito dinheiro, mas sem a experiência ou habilidades para ajudá-lo a crescer seu negócio. Evite esses tipos de investidores.

35. Escolha investidores que pensam como operadores.

Seus investidores não devem ser apenas bons em investir, mas também ter um histórico de ser um operador. Existe um risco significativo de que suas prioridades não se alinhem se não for assim.

36. Negocie diretamente com os tomadores de decisão.

Ao ser procurado por uma empresa de investimentos ou buscar financiamento por conta própria, insista em falar com as pessoas que tomam as decisões, não com seus associados júnior.

A tática para a Regra #36

"Se você vai causar uma primeira impressão, faça isso com um tomador de decisão."

Reconheça que seu tempo é valioso e que está tudo bem em recusar uma reunião ou conversa de networking. Siga seu instinto nessas circunstâncias. Embora expandir sua rede e cultivar potenciais fornecedores, clientes, parceiros e outros seja importante, também é garantir que o tempo que você gasta seja produtivo. Ao marcar reuniões com outras pessoas, seja diligente sobre quem especificamente você estará encontrando. Saiba que um tempo significativo pode ser gasto em "guardiões" que podem não resultar em um resultado positivo para você. Seja seletivo e fale se quiser que outra pessoa esteja presente.

37. Encontre investidores estáveis.

Muitos investidores são volúveis e pouco confiáveis. Faça sua lição de casa para explorar quais têm essa reputação e quais não têm.

38. Selecione investidores que podem ajudar em futuros financiamentos.

Entenda que cada rodada de investimento parece consumir tudo, mas que provavelmente haverá mais. Planeje isso e escolha investidores que possam ajudá-lo a garantir financiamento adicional no futuro.

39. Sindicatos de investidores precisam ser gerenciados.

Certifique-se de que, entre seus investidores, haja um único investidor líder e que ele faça seu trabalho em fornecer o nível apropriado de aconselhamento e suporte.

40. Empreendimentos que exigem muito capital requerem bolsos financeiros profundos.

Seu setor ou indústria específica pode exigir diferentes níveis de financiamento. Certifique-se de que o investidor que você escolher está preparado para atender às suas necessidades financeiras, caso sejam grandes.

41. Investidores estratégicos apresentam desafios únicos.

Um investidor estratégico financiará uma startup porque vê que ela atende às suas próprias necessidades de negócios. Tenha cuidado nessas situações e saiba que sua estratégia em evolução e a estratégia deles podem não estar sempre alinhadas.

A captação de recursos ideal

42. Levante capital em etapas à medida que você remove riscos.

Sua startup se torna uma oportunidade de investimento mais atraente e menos arriscada à medida que você remove riscos. Tentar levantar todos os fundos de uma vez não maximiza sua avaliação.

43. Minimizar a diluição não é seu objetivo de captação de recursos.

Cada rodada de financiamento avaliará sua empresa em um determinado valor.Em vez de tentar maximizar a avaliação da sua startup em qualquer rodada, pense em garantir que a sua avaliação não diminua de rodada para rodada.

44. Não permita que uma solução temporária se torne um erro permanente.

Esta regra se aplica aos termos assinados para um acordo de financiamento. Como é prática comum para as futuras rodadas de financiamento adotarem pelo menos os termos das rodadas anteriores, opte por "estruturas simples, planas, de baunilha" em vez de acordos complexos.

45. Busque o capital de menor custo à luz de suas circunstâncias.

Para startups, o capital mais barato provavelmente é o patrimônio, não a dívida. Portanto, evite dívidas e busque acordos de patrimônio em vez disso.

46. Escape das armadilhas da dívida de risco.

A dívida de risco é um "empréstimo especial" que vem com muitas condições desfavoráveis para quem o recebe. Evite a dívida de risco sempre que possível.

47. Escolha uma de quatro abordagens para determinar quanto dinheiro levantar.

Existem quatro abordagens para calcular quanto financiamento você está buscando - marco, queima, pista e diluição - escolha uma e seja capaz de defendê-la e explicá-la.

48. Sempre tenha seu plano aspiracional pronto.

Alguns investidores se apegarão ao seu plano de negócios e desejarão investir mais do que você pede. Apresente seu plano aspiracional e discuta opções para financiar esses caminhos.

49. Mais empreendimentos falham por indigestão do que por inanição.

As tentações de ter muito dinheiro podem levar a gastos irracionais e imprudentes. Mais startups falham porque perderam o foco do que porque ficaram sem dinheiro.

A tática para a Regra #49

"Levantar muito dinheiro pode ser uma maldição."

A razão pela qual levantar muito dinheiro pode ser uma maldição é porque leva à distração e, em alguns casos, à complacência. Isso pode ser verdade para unidades de negócios ou departamentos também. Cuidado para que sua unidade não seja inundada de recursos e perca o foco. Se esta é a sua situação, considere analisar seu orçamento para determinar se há despesas que você pode isolar de suas operações regulares. Você ainda terá esses fundos à sua disposição, mas terá um foco mais claro sobre o que precisa ser financiado com menos dinheiro para trabalhar.

50. Nunca pare de angariar fundos.

Qualquer um dos seus contatos pode ser um investidor ou conexão com um investidor, seja agora ou no futuro. Trate-os dessa maneira.

51. O capital de risco se move em ciclos.

Embora uma startup possa ter um tempo preferido para trazer novos financiamentos, entenda que o capital de risco também tem um ciclo natural, e não o passe apenas porque seu tempo pode não estar certo.

52.A captação de recursos leva mais tempo do que você imagina.

Assuma a liderança em mover ativamente os acordos de captação de recursos de marco em marco, pois você é o único que terá um "senso de urgência" para fechar o acordo.

53. A apresentação deve responder às perguntas fundamentais sobre o seu empreendimento.

Em um punhado de slides, você deve responder a um conjunto estruturado de perguntas que os investidores possam ter. Em última análise, você deve mostrar que "você vai vencer, e seus investidores vão ganhar muito dinheiro."

54. Torne-o pessoal.

O lado "pessoal" das coisas é sempre interessante, e a maioria das pessoas gosta de ser lisonjeada. Em sua apresentação, detalhe o lado "pessoal" do seu negócio - "você, seu cliente e o investidor."

55. Ao apresentar, leia cuidadosamente a sala.

Trate essa interação como a primeira impressão que é, não apenas uma troca para solicitar dinheiro. ajuste sua comunicação de acordo.

56. Use white papers para acompanhamentos aprofundados.

Não aborreça seu público com os detalhes técnicos, mas prepare white papers detalhados para ter à mão caso surjam perguntas.

A tática para a Regra #56

"Seja lá o que você fizer, não aborreça o resto da sala com explicações arcanas."

Enquanto muitos sabem que uma apresentação nítida se atém aos pontos principais e ignora os detalhes, poucos levam em conta que esses detalhes são hiper-importantes para muitos, e podem se tornar "obstáculos" para o seu apoio. Em vez de ignorar os detalhes, ao fazer uma apresentação ou pedir apoio no trabalho, mostre que você fez sua lição de casa preparando e guardando em seu bolso os detalhes de apoio. Isso acalmará os medos e ajudará você a ganhar apoiadores.

57. Prepare seus documentos de financiamento com antecedência.

Montar seus documentos com antecedência e facilitar uma "sala de dados" onde as partes possam revisar com segurança e segurança documentos importantes é importante para agilizar o processo.

58. Dirija obsessivamente para o fechamento.

Mantenha um controle próximo de suas interações com potenciais investidores. Considere cortar suas perdas se você estiver recebendo sinais de que eles não estão realmente interessados, mas apenas coletando "inteligência de mercado."

59. A comunicação consistente é importante para convencer os investidores.

Sua história pode mudar de rodada para rodada de investimento, mas certifique-se de manter sua estratégia e mensagens consistentes dentro de uma determinada rodada de financiamento, ou os investidores podem se assustar.

60. Marcos podem resolver diferenças de avaliação irreconciliáveis.

Se o financiamento está sendo adiado devido a diferentes visões da avaliação da empresa, considere vincular os pagamentos ao alcance de certos marcos.

61. As preferências de liquidação mudarão seu resultado.

Saiba que às vezes os investidores podem ter os primeiros direitos ao dinheiro, antes do fundador ou dos funcionários.

62. Não leve a rejeição para o lado pessoal.

Não deixe que as rejeições te desanimem ou te derrubem. É uma decisão de negócios, não uma avaliação pessoal.

Construindo e gerenciando conselhos eficazes

63. Conselhos são órgãos deliberativos, não coleções de indivíduos.

Seu conselho deve funcionar como uma unidade coesa. Embora possam discordar entre si, eles devem ter uma mentalidade de equipe e não minar uns aos outros ou fomentar facções concorrentes.

A tática para a Regra #63

"Se você os tratar como seu juiz e confessores, eles serão seu juiz e confessores. Se você os tratar como parceiros, eles serão seus parceiros."

Muitas circunstâncias exigem órgãos consultivos, embora o título oficial possa não ser um "conselho". Sempre que houver um grupo como este em jogo, os membros devem primeiro ser cuidadosamente selecionados e, em seguida, cuidadosamente gerenciados. Ao selecionar alguém para preencher esse tipo de papel, considere o que eles trarão como indivíduo e, em seguida, como eles podem interagir com o restante do grupo. Por último, evite que este grupo se torne uma perda de tempo frustrante, definindo o tom para a interação. Seja transparente, profissional e eficiente em suas interações e eles retribuirão o favor.

64. Conflitos de interesse e interesses concorrentes são elefantes na sala.

Quando surgem conflitos de interesse, coloque todos os problemas na mesa e discuta-os como "problemas de negócios", não "problemas éticos". Eles se tornam mais gerenciáveis e menos tabus dessa maneira.

65. Seu conselho deve ser operacional em vez de administrativo.

Seu conselho deve estar ativamente envolvido e emocionalmente investido nas mesmas questões que estão te mantendo acordado à noite. Qualquer outra coisa é se vender e ao seu empreendimento de forma inadequada.

66. Conselhos pequenos são melhores do que grandes.

Cinco ou seis membros do conselho são tudo que você precisa para ter uma entrada e supervisão eficazes. Convide observadores ou especialistas com parcimônia, conforme necessário.

67. Investidores líderes pedem assentos no conselho; qualifique-os primeiro.

Vale a pena dizer "não" ao dinheiro de um investidor que exige um assento no conselho, mas não seria uma boa escolha para o seu conselho.

68. Você precisa de um diretor líder.

É preciso uma pessoa especial para liderar um conselho, mas é 100% necessário.Eles devem ser bem respeitados, colaborativos, experientes, atentos e ter tempo extra disponível.

69. Adicione membros independentes ao conselho para expertise e objetividade.

Membros independentes do conselho (aqueles sem uma relação financeira com a sua empresa) adicionam novos sabores e variedade ao seu conselho, dando-lhe uma vantagem competitiva.

70. A verdadeira diversidade do conselho é uma vantagem competitiva.

A diversidade previne o "pensamento de grupo" - considere aspectos como "origem socioeconômica", "perspectivas internacionais" ou idade.

71. Cada diretor deve se comprometer a dedicar tempo significativo.

Extraia o valor apropriado do seu conselho, garantindo que eles não apenas compareçam às reuniões, mas se envolvam no interim, lidem profundamente com suas perguntas e vejam seu papel como mais do que apenas um "evento de networking".

73. Revise regularmente o desempenho do diretor.

Faça avaliações tão formais ou informais quanto quiser - os únicos ingredientes são estabelecer as expectativas de antemão e discuti-las posteriormente. Seu conselho permanecerá atualizado e mais eficaz desta maneira.

73. Seu diretor financeiro tem uma relação especial com o seu conselho.

Não restrinja o acesso do seu CFO ao seu conselho ou leve para o lado pessoal se eles tiverem interações individuais sem você. O CFO é na verdade um "fiduciário do conselho", não apenas um membro da C-suite.

74. O fundador deve escolher o melhor CEO disponível.

A empresa merece o melhor CEO, mesmo que essa pessoa não seja o fundador. Embora arriscado, substituir um fundador no papel de CEO pode fazer ou quebrar um empreendimento.

75. Encontre um coach.

Distinto de um mentor (alguém que é um "professor de vida" mais amplo), um coach desenvolve e "treina" você para ter sucesso em seu papel. Encontre alguém que possa desafiá-lo desta maneira.

A tática para a Regra #75

"Você está em uma curva de aprendizado íngreme."

Muitas pessoas talentosas assumem papéis muito grandes para seus pés com pouco apoio disponível. Se isso acontecer com você, não entre em pânico e rejeite uma oportunidade, ou aceite-a e lute desamparadamente. Mesmo as pessoas mais bem-sucedidas precisam de treinadores para ajudá-las a desenvolver as habilidades e capacidades necessárias para prosperar em uma situação, tempo e lugar específicos. Além disso, não confunda um coach com um mentor ou consultor. Mentores estão lá para você pessoal e profissionalmente, e consultores fornecem informações especializadas em áreas de nicho de tempos em tempos.

76. É trabalho do CEO conduzir reuniões eficientes e produtivas.

Faça o melhor uso do tempo de todos, concentrando as reuniões do conselho em questões substanciais e deixando os detalhes para uma pré-leitura ou cobrindo-os por último.

77. Não "superestime" o seu conselho.

Ocultar as dificuldades da empresa pode levar a confusão, desconfiança e, mais importante, falta de discussão produtiva com o seu conselho. Não esconda problemas, mas sim, aborde-os abertamente.

A tática para a Regra #77

"Eles querem a verdade nua e crua."

Há um tempo e um lugar para gerir aparências - saiba quando se preocupar com elas e quando baixar a guarda. É crucial que você construa este nível de confiança com pelo menos algumas pessoas com quem trabalha, de preferência alguém que exerça um papel de supervisão para você. Ser franco quando surgem problemas e questões pode ser uma ótima oportunidade para crescimento. E, colocar os problemas na mesa imediatamente pode muitas vezes mitigar qualquer dano e trazer uma solução mais rapidamente. Esconder coisas que te colocam em uma luz negativa não faz nada além de adiar o inevitável desagradável.

78. As agendas do conselho devem parecer com isto.

Considere uma agenda padronizada, para que as pessoas saibam o que esperar e você aproveite ao máximo o tempo.

Exemplo de Agenda do Conselho

1. Introdução e Visão Geral (15 min)
2. Atualização do Status de Desempenho (25 min)
3. Atualização de Negócios Futuros (25 min)
4. Intervalo (15 min)
5. Discussões Aprofundadas (60 min)
6. Conclusões (15 min)
7. Sessão a Portas Fechadas - Apenas Conselho e CEO (15 min)
8. Sessão Privada - Apenas Conselho (10 min)

79. Prepare-se completamente para as reuniões do conselho.

Se você estiver bem preparado, a reunião será muito mais tranquila e todos ficarão satisfeitos.

80. Use seus materiais de gestão diária para as reuniões do conselho.

O tempo é precioso, então reutilize relatórios e outros modelos que já foram preparados. Isso garantirá que suas operações diárias estejam sincronizadas e seus relatórios sejam valiosos também.

81. Muitas decisões unânimes do conselho são um sinal de problema.

Se isso acontecer, seu conselho está desengajado ou não está compartilhando suas preocupações com o CEO, o que significa que o emprego dele ou dela pode estar em risco.

A tática para a Regra #81

"Eles estavam 'se dando bem' ao invés de se desafiarem."

Ser cauteloso com a unanimidade é uma melhor prática para qualquer lugar que você vá. Se você tem comitês, conselhos ou órgãos consultivos com os quais se envolve, certifique-se de que está facilitando a expressão de uma ampla gama de opiniões. Além disso, entre seus amigos pessoais e mentores, certifique-se de que está ouvindo cada um deles quando busca conselhos.Não sufoque pontos de vista diferentes em decisões profissionais importantes, mas busque sinceramente a opinião e realmente escute.

82. Use sessões de trabalho e comitês para reforçar suas prioridades.

Estabeleça um ritmo de atividade entre as reuniões do conselho para manter seu conselho ativo e engajado no intervalo.

83. Seu conselho deve passar tempo com sua equipe.

Organize para que sua equipe interaja com o conselho. Isso é eficaz tanto do ponto de vista empresarial quanto melhora as atitudes e a motivação entre sua equipe.

Alcançando liquidez

84. Construa empresas para durar, proporcionando liquidez ao longo do caminho.

É raro que as startups obtenham liquidez antes de passar pela fase dolorosa, mas gratificante, de se sustentar através de clientes pagantes. Concentre-se em construir um negócio sólido e lucrativo em primeiro lugar.

85. A liquidez não se limita a ofertas públicas iniciais e aquisições.

Embora chamativas, as IPOs e "ser comprado" não são as únicas maneiras de obter dinheiro para o seu negócio. Explore todas as opções e escolha de acordo.

86. Se você abrir o capital, não escorregue e caia.

Programe uma IPO de forma a maximizar o valor para o futuro. Os melhores anos financeiros devem estar à frente.

87. Os interesses dos investidores e da gestão em liquidez muitas vezes entram em conflito.

Os investidores podem querer esperar por mais dinheiro, enquanto a gestão pode estar satisfeita com um pagamento aparentemente grande. Saiba que provavelmente é um bom momento para vender se o comprador estiver oferecendo mais do que a avaliação atual.

88. Os indivíduos também precisam de liquidez.

Considere opções para pagamentos intermediários que aumentem a probabilidade de reter membros-chave da equipe.

89. Sua avaliação terá um máximo local.

Provavelmente é inteligente vender se você estiver sendo oferecido pelo menos o seu máximo local - "o valor mais alto durante um período específico de tempo ou estágio do negócio."

90. As empresas não são apenas compradas, elas também podem ser vendidas.

Não espere apenas que um adquirente venha bater à sua porta. Persiga um processo distinto para se preparar e se colocar no radar deles.

A tática para a Regra #90

"Alcançar uma venda atraente... envolve um processo metódico para encontrar o comprador ideal e motivado."

Embora haja um zumbido constante de head hunters e recrutadores circulando talentos bem-sucedidos, se você é uma dessas pessoas, não espere que seus concorrentes venham chamá-lo antes de se preparar para o seu próximo papel. Mantenha e atualize continuamente uma lista de potenciais empregadores em seu setor ou área funcional, fazendo o trabalho de "identificar os influenciadores e tomadores de decisão" nessas empresas.Analise o que eles procuram em funcionários com base em suas contratações recentes e garanta que seu currículo e referências profissionais estejam prontos. Entre em contato e esteja preparado para se conectar.

91. Escolha um adquirente, não espere ser escolhido.

Não se precipite na primeira oportunidade, mas seja estratégico e ponderado sobre a melhor opção para você e sua empresa.

A tática para a Regra #91

"O que você quer é uma guerra de lances."

Se e quando você estiver pronto para fazer uma mudança profissional, saiba que há mais que você pode fazer para garantir que você acabe em um lugar que seja uma boa opção do que apenas sentar e assistir as cartas caírem onde possam. Faça sua lição de casa para entender a paisagem do mercado dessas empresas e quão bem elas estão posicionadas para o sucesso em sua indústria. Se você está procurando mais independência e liberdade em seu papel, considere uma empresa que está lutando para se reerguer e se reconstruir. Se você está procurando forte mentoria e liderança, considere um líder do setor conhecido por sua abordagem regimentada para desenvolver talentos e promover internamente. Considere todas as suas opções e saiba onde elas se posicionam uma em relação à outra.

92. Se você quer vender seu negócio, precisa conhecer os tomadores de decisão.

Conheça pessoas que já passaram por isso com este potencial adquirente. Entenda como a empresa toma essas decisões, quem se reporta a quem e a quem impressionar.

93. Determine se você é uma boa opção para um adquirente antes de contatá-los.

Analisar de perto as comunicações, comunicados à imprensa, marketing e outros materiais revelará os objetivos estratégicos de um potencial adquirente e ajudará você a determinar se vale a pena buscar essa correspondência.

94. Conheça em detalhes o histórico de aquisições do seu adquirente.

Examine as informações públicas e reúna fontes privadas para entender como o potencial adquirente se comporta durante e após essas transações.

95. Torne-se visível.

Conheça sua indústria e seja estratégico ao envolver líderes de pensamento e analistas para "criar buzz" sobre o seu negócio.

96. Construa um relacionamento com potenciais adquirentes; não faça ligações frias.

Pratique a sutileza ao se envolver com potenciais adquirentes. Aborde-os a partir de uma ampla base de networking do setor, causando uma boa primeira impressão e plantando a semente.

97. Esteja pronto quando eles estiverem.

Faça sua diligência prévia a tempo, para que seu potencial adquirente seja o que está debatendo na última hora e você esteja pronto com o seu "sim".

98. O sucesso não é linear.

Prepare-se para os altos e baixos ao longo do caminho do sucesso, sabendo que todos já passaram por isso.

99.Prepare-se para a sua sorte.

É uma ilusão pensar que criamos todas as oportunidades que recebemos. Valorize o fato de que a sorte é um componente caprichoso, mas crucial, e esteja pronto quando a hora chegar.

A tática para a Regra #99

"Uma mente preparada não terá sucesso sem um pouco de boa sorte."

As histórias dos maiores fundadores do Vale do Silício revelam que mesmo homens e mulheres brilhantes e persistentes não conseguem criar sucesso do nada. A sorte e o timing são componentes importantes do sucesso tanto na vida quanto nos negócios. Saiba que se você está encontrando alguns becos sem saída profissionalmente, o problema pode não ser você, mas sim a sua sorte. Da mesma forma, se você está se destacando, reconheça que você também pode ter sido agraciado com um pouco de boa sorte em algum momento. Mas, lembre-se de que você nunca colherá benefícios a menos que trabalhe duro independentemente e depois reze pela chuva.

100. Aprenda as regras de cor para saber quando quebrá-las.

Só depois de longas horas de estudo e experiência é que a sua intuição estará correta. Mas quando esse momento chegar, confie nela.