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Sinopsis

Cuando se lanza un producto en red, se enfrenta a un problema de huevo y gallina: las personas necesitan usarlo para que valga algo. Piensa en Facebook, Slack o Airbnb. Entonces, ¿cómo inicias la primera red sin una base para trabajar? Andrew Chen, socio general de Andreessen Horowitz, llama a esto el Problema del Arranque en Frío.

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Slack is indeed a network product, but it operates differently from Airbnb or Facebook.

Slack is a business communication platform that allows teams to collaborate in real time. It's a network product in the sense that it connects people within an organization, enabling them to share information and work together more efficiently.

On the other hand, Airbnb and Facebook are network products that connect different types of users. Airbnb connects hosts who have space to rent with travelers looking for accommodations. Facebook connects people for social interactions.

So, while all three are network products, they serve different purposes and connect different types of users.

Slack is a cloud-based team collaboration tool that was founded in 2013. It started as an internal tool for Stewart Butterfield's company Tiny Speck during the development of an online game. When the game didn't succeed, they decided to release the communication tool they had developed for their team.

Slack faced the 'Cold Start Problem' like many other networked products. This problem refers to the challenge of attracting users when the product's value is derived from its user base. In Slack's case, the more people use it, the more valuable it becomes as a communication tool.

To overcome this, Slack focused on small teams and companies, offering them a more efficient alternative to email. They also provided a freemium model, allowing teams to use it for free with the option to pay for additional features. This strategy allowed them to gradually build their user base and establish themselves as a leading tool for team collaboration.

Today, Slack is used by millions of people and companies worldwide for real-time messaging, archiving and search for modern teams.

The Cold Start Problem significantly influences the business model of a networked product. It refers to the initial stage where a networked product has little to no users, making it less valuable or attractive to potential users. This problem can impact the business model as it requires strategies to attract initial users and create value. For instance, businesses may need to invest in marketing strategies, offer incentives, or leverage existing networks to attract users. Overcoming the Cold Start Problem is crucial for the growth and success of the networked product.

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El Problema del Arranque en Frío es el intento de Chen de ayudarnos a entender mejor los efectos de red: cómo resolver el Problema del Arranque en Frío, cómo escalar los efectos de red, cómo gestionar los altibajos del crecimiento, y así sucesivamente. La Teoría del Arranque en Frío de Chen se desglosa en 5 etapas: 1. el problema del arranque en frío; 2. el punto de inflexión; 3. la velocidad de escape; 4. tocar techo; 5. el foso.

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The content does not provide specific criticisms of Chen's Cold Start Theory. However, potential criticisms could include a lack of empirical evidence supporting the theory, oversimplification of complex processes, or not accounting for specific industry or market conditions.

Chen's Cold Start Theory is a framework that helps understand network effects. It outlines how to overcome the initial 'cold start' problem, where a network has little to no users, and how to scale and manage growth. The theory is divided into five stages: the cold start problem, the tipping point, escape velocity, hitting the ceiling, and the moat. Each stage represents a different phase in the growth of a network, and understanding these stages can help manage and leverage network effects.

The real-world examples of the application of Chen's Cold Start Theory are not explicitly mentioned in the content. However, many successful tech companies like Facebook, Uber, and Airbnb have likely used similar strategies to overcome the cold start problem, reach the tipping point, and achieve escape velocity. They then had to manage growth plateaus and build a moat to maintain their market position.

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Resumen

1. "El problema del arranque en frío"

Para superar el Problema del Arranque en Frío, las empresas tienden a comenzar con una única red, lo que Chen llama una 'red atómica'. Esta es quizás la idea más crucial del libro. Los productos en red tienden a comenzar pequeños, en una sola ciudad, campus universitario, o en pequeñas pruebas beta en empresas individuales, como cuando Facebook se lanzó en la Universidad de Harvard. "Solo una vez que lo clavan en una red más pequeña, construyen con el tiempo para finalmente conquistar el mundo", escribe Chen. Además, las redes atómicas apropiadas suelen ser más pequeñas de lo que los emprendedores piensan. Las primeras redes atómicas de Uber no eran ciudades como San Francisco; '5pm en la Estación Caltrain en la 5ª y King Street' es más preciso.

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The Cold Start Problem can have significant implications for market competition. It can create barriers to entry for new businesses, as they need to overcome this problem to establish themselves in the market. This often involves starting small, in a single network or location, and gradually expanding once they have established a successful model. This can slow down the rate of expansion and limit the ability of new businesses to compete with established ones. Moreover, the need to overcome the Cold Start Problem can also lead to a focus on niche markets or specific locations, which can limit the scope of competition.

The Cold Start Theory can apply to industries outside of tech startups in a similar way. The idea is to start small, focusing on a specific niche or market, and then gradually expand. This could be a specific geographic location, a particular demographic, or a unique product offering. Once the business has established itself within this smaller network, it can then use this as a foundation to expand and grow.

To build a 'moat' around a networked product, one strategy is to start with a single network, or an 'atomic network'. This could be a small, specific location or group, like a single city, college campus, or small beta tests at individual companies. Once the product is successful in this smaller network, it can gradually be expanded to larger networks. This strategy helps to establish a strong user base and create a barrier to entry for competitors.

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Los productos en red deben centrarse en la red más pequeña necesaria para sostener el producto. Diferentes productos requieren redes iniciales de diferentes tamaños. Para Slack, un pequeño equipo dentro de una empresa es suficiente para que la plataforma funcione. Pero, cuando la tarjeta de crédito fue lanzada por primera vez por Bank of America en 1958, se hizo en todo Fresno, California.

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Businesses can anticipate and prepare for the Cold Start Problem by focusing on creating the smallest network needed to sustain the product. The size of this network will vary depending on the product. For example, for a platform like Slack, a small team within a company is enough for the platform to work. However, for a product like a credit card, a larger network may be needed, as was the case when Bank of America first launched its credit card in 1958 across the whole of Fresno, California.

The Cold Start Problem refers to the difficulty faced by a product or service when it's first launched, as it has no user data to draw from. Potential risks include slow user adoption, difficulty in attracting initial users, and inability to provide personalized experiences or recommendations. It can also lead to a longer time to reach a critical mass of users necessary for the product or service to be viable.

The Cold Start Problem can significantly affect the user experience. It refers to the difficulty that a system faces in providing accurate recommendations when there is no prior data about the user. This can lead to a poor user experience as the system may not be able to provide relevant suggestions or content, which can result in the user feeling frustrated or not finding the system useful.

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BoA entendió que para que una tarjeta de crédito funcione, un grupo suficientemente grande de personas debe comprarla, suficiente para que los comerciantes y los consumidores obtengan valor del nuevo sistema. A pesar de la diferencia de escala, Slack con 4 o 5 colegas, la tarjeta de crédito de BoA con 60,000 residentes de Fresno, los principios de las redes atómicas son los mismos. Comienza tan pequeño como tu producto lo permita. Una vez que se ha nutrido la primera red, el proceso puede repetirse (cuando un producto alcanza su "punto de inflexión", que se discutirá en la siguiente sección).

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Atraer el lado difícil

Chen también distingue entre los lados fácil y difícil de una red dada. Para resolver el Problema del Arranque en Frío, los productos deben, ante todo, atraer el lado difícil: vendedores en un mercado, creadores de contenido en una plataforma de video, o en el caso de Tinder, mujeres atractivas. Tinder se lanzó en el campus de la Universidad del Sur de California. Los fundadores aprovecharon a sus amigos populares para promocionar la aplicación en fiestas. Los estudiantes tenían que descargar Tinder para permitir el acceso a la fiesta. Al día siguiente, cientos de estudiantes con resaca y de ideas afines tuvieron una segunda oportunidad de amor a través de Tinder.

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The seller side in a marketplace is often considered the harder side due to several reasons:

Firstly, attracting sellers is challenging because they often have more at stake. They need to invest time, resources, and sometimes money to list their products or services. They also need to trust that the platform will protect their interests and ensure they get paid.

Secondly, sellers are usually fewer in number than buyers. This means each seller is more valuable to the platform, and losing one can have a significant impact.

Finally, sellers often have more options for platforms to sell on, so they can be more selective. This means the marketplace needs to offer competitive features and benefits to attract and retain them.

In contrast, buyers usually have lower barriers to entry and are more numerous, making them the easier side to attract.

Attracting the hard side first in a network is beneficial for several reasons.

Firstly, it helps to solve the Cold Start Problem. This is a common issue in network-based businesses where the value of the service increases with the number of users. By attracting the hard side first, you can quickly build a user base that makes your service more attractive to the easy side.

Secondly, the hard side often provides the core value of the service. For example, in a marketplace, sellers provide the products that buyers want. In a video platform, content creators provide the videos that viewers watch. By attracting the hard side first, you ensure that your service has value to offer to the easy side.

Finally, attracting the hard side first can create a sense of exclusivity and desirability. This can make your service more attractive to the easy side, encouraging them to join.

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La densidad de la red es crucial. Por pequeña que sea la primera red, sus nodos deben encontrar valor en el producto y el compromiso de un nodo con el siguiente debe ser alto. La simplicidad también es crucial para el éxito de un producto. Zoom, ahora valorado en decenas de miles de millones, ha eclipsado a aplicaciones como Skype y Microsoft Teams. El producto es intencionalmente simple. Según Chen, Zoom es la tormenta perfecta de producto asesino y capacidad viral.

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"La simplicidad de Zoom es una fortaleza cuando se trata de la capacidad de la empresa para hacer crecer su red", escribe Chen. "Cuando el concepto del producto y el valor es simple de describir, los hace más fáciles de difundir de usuario a usuario." Zoom, y docenas de otros productos en red, aseguran que los primeros clientes se adquieran sin fricción al hacer que el producto sea gratuito. "Es lo suficientemente difícil construir una red atómica; ¿por qué hacerlo aún más difícil al erigir barreras?"

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2. "Punto de inflexión"

El éxito de Tinder entre las fraternidades y hermandades de la Universidad del Sur de California, ejecutado utilizando fiestas entre estudiantes universitarios populares, desbloqueó otras universidades en América. Tinder había construido algunas redes de la manera correcta: centrarse en la audiencia correcta (en este caso, jóvenes estudiantes en busca de amor). En cierto punto, Tinder alcanzó el punto de inflexión para los efectos de red: la construcción de redes de usuarios comprometidos se volvió fácil. La compañía había descubierto una estrategia repetible.

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LinkedIn, como muchos otros, utilizó una estrategia de solo por invitación, que tuvo éxito por una razón clave, a menudo pasada por alto: al dirigirse a un pequeño grupo primero y permitirles invitar a quien quieran, la proliferación de la red se produce por sí misma. Es una solución que resuelve el problema más difícil de todos, porque los profesionales de nivel medio, aquellos más propensos a usar y beneficiarse de LinkedIn, invitarán a otras personas similares. Así, LinkedIn alcanzó su punto de inflexión después de aproximadamente una semana. Enganchó a sus usuarios y fue valioso más allá de la comunidad tecnológica de early adopters.

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Además de cosas como la subvención del mercado y las estrategias solo por invitación, otros métodos, como el arranque de un producto, pueden asegurar que los productos que dependen de las comunidades no se sequen, à la Reddit (los fundadores publicarían en la página principal del sitio manualmente con docenas de cuentas de bots). Esto fue necesario para que Reddit construyera impulso y ganara una base de usuarios central. Los usuarios orgánicos pronto comenzaron a publicar su propio contenido, lo que hizo que las cuentas de bots de los fundadores fueran superfluas. Pero ese impulso inicial fue crucial.

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3. "Velocidad de escape"

Después de que una startup resuelve el Problema del Arranque en Frío y alcanza su punto de inflexión (cuando el inicio de nuevas redes se vuelve replicable), la siguiente etapa, al menos para los productos exitosos, es la Velocidad de Escape. Esto es cuando los productos escalas su crecimiento.

Chen desglosa los efectos de red en 3 tipos: Compromiso, Adquisición y Economía.

El Efecto de Compromiso es lo que sucede cuando un producto se vuelve más pegajoso (y más atractivo) a medida que se unen más usuarios. Empresas como LinkedIn, Facebook y Slack han aprovechado bien el efecto de red de Compromiso, lo que les permite aumentar la retención con el tiempo. Las mejores empresas hacen esto de 3 maneras.

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Primero, los productos en red exitosos crean nuevos casos de uso a medida que se desarrolla una red. Por ejemplo, a medida que Slack se vuelve más popular dentro de una empresa, se crean nuevos chats, donde los colegas discuten todo tipo de cosas (relacionadas con el trabajo o no), lo que impulsa el compromiso. En segundo lugar, los productos refuerzan el 'bucle' central de un producto, donde los usuarios en una red interactúan (para Slack, esto podría ser un gerente que comparte un archivo con un informe directo, que a su vez 'cierra' el bucle con la competencia de la tarea). En tercer lugar, los productos reactivan a los usuarios que se han dado de baja.

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El Efecto de Adquisición es esencialmente el crecimiento viral a través del uso orgánico, el efecto de red que impulsa la adquisición de nuevos clientes. PayPal es un buen ejemplo de este efecto viral. Inicialmente, una empresa que luchaba por visualizar al 'cliente perfecto', finalmente se enganchó a eBay, donde PayPal ya era utilizado por cientos de vendedores (sin que el equipo de PayPal lo supiera). PayPal siguió con esto y creó sus propias insignias 'pagar con PayPal' para colocar en los artículos de eBay.

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Cuando un producto tiene una característica incorporada que fomenta la colaboración, puede propagarse por sí solo. "Este es el Dúo Producto/Red en acción nuevamente, donde el producto tiene características para atraer a las personas a la red, mientras que la red aporta más valor al producto", escribe Chen. Finalmente, El "Efecto Económico" es donde los efectos de red mejoran los modelos de negocio con el tiempo a través de algoritmos de feed mejorados, tasas de conversión aumentadas, precios premium y más.

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4. "Tocar techo"

Después de un período de crecimiento viral (Velocidad de Escape), incluso las startups más formidables tocan techo. El gráfico de crecimiento pasa de un palo de hockey a una línea ondulada (si la empresa lo hace bien), donde los productos se estancan y luego vuelven a crecer, una y otra vez. Para mantener el crecimiento, los productos en red deben permanecer proactivos. "Lidiar con el techo es una batalla sin fin", escribe Chen.

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Saturación

Hay algunas causas de desaceleración del 'crecimiento explosivo'. Una es la saturación. Esto sucede cuando un producto crece para dominar su mercado y no tiene más mundos que conquistar. Al mismo tiempo, los canales de marketing que una empresa utiliza se vuelven menos efectivos con el tiempo (como con los anuncios de banner y el marketing por correo electrónico), lo que Chen llama "la ley de los clics de mierda."

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Cuando la red se rebela

Esto es cuando el 'lado difícil' de la red, la minoría de usuarios que crean valor desproporcionado y como resultado tienen poder desproporcionado, reconocen su propia influencia y exigen mejores condiciones. Esto sucedió cuando los conductores de Uber más valiosos exigieron mejor paga y beneficios. A medida que una empresa crece enormemente, se vuelve difícil mantener a todos contentos.

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Septiembre eterno

Mientras el lado difícil evoluciona, el resto de la red también cambia. En lo que Chen llama el septiembre eterno, a medida que se alcanza una audiencia general, se pierde lo que hizo especial a la comunidad inicial de un producto. El uso se vuelve menos atractivo a medida que la red crece.

Sobrepoblación

Otra forma común de tocar techo es a través de la sobrepoblación, donde el descubrimiento de personas y contenido relevantes se vuelve difícil. Este problema debe resolverse antes de que los usuarios comiencen a irse. Las soluciones a menudo incluyen cosas como funcionalidad de búsqueda, feeds algorítmicos o herramientas de curación.

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Las startups que se centran en la distribución de abajo hacia arriba (es decir,apuntar primero a otros clientes pequeños), como Slack, Dropbox o Zoom, inevitablemente verán su crecimiento desacelerarse. El problema es que los clientes más pequeños se desvinculan más fácilmente porque, entre otras razones, son más sensibles al precio que los clientes más grandes (es más probable que se queden sin dinero o cambien su modelo de negocio, por ejemplo). Por lo tanto, es común que un producto en red alcance un techo después de construir sus primeras redes atómicas. Para resolver este problema, una startup debe mantenerse proactiva con la adición de nuevas funciones (y en el caso de B2B, centrarse en las ventas empresariales).

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When Uber hits a growth ceiling, there are several strategies and tactics that can be employed to improve growth and retention:

1. Diversification: Uber can expand into new markets or introduce new services. For example, Uber has diversified into food delivery with Uber Eats and freight with Uber Freight.

2. Partnerships: Uber can form strategic partnerships with other businesses to offer more value to its customers. For example, partnering with airlines or hotels to offer seamless travel experiences.

3. Loyalty Programs: Implementing a loyalty program can increase customer retention. Customers can earn points for every ride they take, which can be redeemed for free rides or other benefits.

4. Improve Service Quality: By focusing on improving the quality of service, Uber can increase customer satisfaction and retention. This could involve better driver training, improved customer support, or enhanced app features.

5. Pricing Strategies: Uber can experiment with different pricing strategies to attract more customers. For example, offering discounts during off-peak hours.

Remember, the key is to continuously innovate and adapt to changing market conditions and customer needs.

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5. El foso

El Foso es la etapa final de la Teoría del Arranque en Frío de Chen y se trata de una red exitosa que defiende su territorio con efectos de red. Warren Buffett popularizó el concepto del foso competitivo. Argumentó que para hacer buenas inversiones, uno debería determinar la ventaja competitiva de una empresa, y sobre todo, la durabilidad de esa ventaja. Para productos en red como Slack o Airbnb, su software y funcionalidad pueden ser replicados bastante fácilmente. En cambio, es la dificultad de clonar su red lo que hace que estos tipos de productos sean defensibles.

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Ciclo vicioso, ciclo virtuoso

Todas las empresas en el mismo campo tienen efectos de red, es cómo escalas y los aprovechas lo que importa. Las empresas pequeñas tienen algunas ventajas, a saber, velocidad y falta de vacas sagradas. Las más grandes tienen relaciones establecidas, mano de obra y líneas de productos en las que apoyarse. Las empresas pequeñas usurpan a las más grandes con frecuencia (Facebook dejó a MySpace en el agua); las grandes empresas alejan a las pequeñas con frecuencia (Airbnb ahuyentó a la empresa imitadora Wimdu). Para los jefes de empresas grandes y pequeñas, hay formas de navegar la competencia con la otra.

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Selección selectiva

Esto es cuando una empresa, generalmente una más pequeña, enfoca sus recursos para adquirir una pequeña red de otra empresa. Un ejemplo es cómo Airbnb arrebató la idea de habitaciones compartidas de Craigslist e hizo un producto completo con ella. En este caso, David (Airbnb) fue el seleccionador selectivo; Goliat (Craigslist) no pudo defender todas sus redes. Para cuando Craigslist detuvo a Airbnb de su capacidad para redirigir a sus usuarios, Airbnb ya había construido su red atómica.

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Cherry picking refers to the strategy where a company selects and acquires specific elements from another company's product or service, often to gain a competitive advantage. Here are a few more examples:

1. Google cherry-picked the idea of web-based email from Hotmail and created Gmail, which now has a massive user base.
2. Facebook cherry-picked the "Stories" feature from Snapchat and integrated it into its own platform, which significantly increased user engagement.
3. Amazon cherry-picked the concept of online book selling from smaller online retailers and expanded it to become the world's largest online marketplace.

Remember, while cherry picking can lead to success, it's important to ensure that the selected elements align with your company's vision and capabilities.

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Grandes lanzamientos a grandes fracasos

Cuando una marca global lanza un nuevo producto elegante, la emoción se acumula. En el contexto de los productos en red, este tipo de lanzamiento a menudo falla. Google+, lanzado en 2011, fracasó debido a su estrategia de salida al mercado. Si bien su calidad de usuario (inscripciones en bruto y usuarios activos mensuales) era predeciblemente gigante, en meses, Google anunció 90 millones de inscripciones, la calidad del usuario carecía en gran medida.

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Los usuarios escucharon sobre Google+ en la prensa, no de amigos. Debido a esto, la participación fue pobre. Los usuarios promediaron 3 minutos en Google+ por mes alrededor del lanzamiento; en el mismo período, los usuarios de Facebook promediaron de 6 a 7 horas por mes. El lanzamiento de Google+ se basó en el bombo, y nunca tuvo la fuerza de las pequeñas redes que tienen los productos exitosos.

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Competir por el lado difícil

Cuando hay una batalla entre redes, son las propias redes las que están en juego. Competir por el lado difícil es cuando una red dirige sus recursos hacia la defensa de (o el ataque de) la parte de mayor valor añadido de la red. Un ejemplo de esto fue cuando Uber entró en una feroz competencia por los conductores con empresas como Lyft y Sidecar.

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Agrupación

La agrupación es cuando una red más grande utiliza sus recursos como plataforma de lanzamiento hacia otro dominio de producto. Las empresas de este tamaño pueden resolver el Problema de Arranque en Frío y establecer tracción, siempre que el producto en sí sea lo suficientemente bueno. En un "golpe de genialidad de marketing de producto" según Chen, Microsoft agrupó Word y Excel para hacer Microsoft Office. Se hizo un esfuerzo para permitir la interoperabilidad entre las aplicaciones de Office. El resto es historia. Siempre que el producto sea sobresaliente y avance la industria de alguna manera importante, la agrupación puede ser una herramienta poderosa para acelerar el éxito.

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Beneficios

El Problema de Arranque en Frío de Andrew Chen es un libro único y ambicioso lleno de ideas. Por primera vez, los emprendedores de productos en red, como las plataformas de redes sociales o los mercados en línea, tienen una guía paso a paso que pueden usar para navegar por los lanzamientos de productos: cómo despegar, trampas para evitar, métodos para escalar, cómo competir ya sea como un pez pequeño o líder del mercado, atajos mentales para ideas complejas y más. Con estudios de caso recientes, algunos de los cuales experimentó en primera persona, Chen ha creado términos y marcos para todas las etapas de un negocio, para métodos que han servido a las personas más exitosas del mundo.

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