Проблема холодного старта

Синопсис

Когда сетевой продукт запускается, он сталкивается с проблемой курицы и яйца: людям нужно его использовать, чтобы он стоил чего-то. Подумайте о Facebook, Slack или Airbnb. Так как же начать первую сеть без основы для работы? Эндрю Чен, генеральный партнер Andreessen Horowitz, называет это проблемой холодного старта.

Проблема холодного старта - это попытка Чена помочь нам лучше понять сетевые эффекты: как решить проблему холодного старта, как масштабировать сетевые эффекты, как управлять плато роста и так далее. Теория холодного старта Чена разбита на 5 этапов: 1. проблема холодного старта; 2. точка перелома; 3. скорость ускорения; 4. достижение потолка; 5. ров.

Резюме

1. "Проблема холодного старта"

Чтобы преодолеть проблему холодного старта, компании обычно начинают с одной сети - того, что Чен называет 'атомной сетью'. Это, возможно, самая важная идея в книге. Сетевые продукты обычно начинают маленькими, в одном городе, на колледжском кампусе или в небольших бета-тестах в отдельных компаниях - как когда Facebook запустился в Гарвардском университете. "Только после того, как они преуспеют в меньшей сети, они со временем наращивают, чтобы в конечном итоге завоевать мир," пишет Чен. Более того, подходящие атомные сети часто меньше, чем думают предприниматели. Ранние атомные сети Uber не были городами, как Сан-Франциско; '5 вечера на станции Caltrain на 5-й и Кинг-стрит' более точно.

Сетевые продукты должны сосредоточиться на минимально необходимой сети для поддержания продукта. Разные продукты требуют различного размера первоначальных сетей. Для Slack достаточно небольшой команды внутри компании, чтобы платформа работала. Но когда кредитная карта была впервые запущена Bank of America в 1958 году, это было сделано по всему Фресно, Калифорния.

BoA понимал, что для работы кредитной карты необходим достаточно большой пул людей, которые в нее вложатся - достаточно для того, чтобы продавцы и потребители получали выгоду от новой системы. Несмотря на разницу в масштабе - Slack с 4 или 5 коллегами, кредитная карта BoA с 60 000 жителей Фресно - принципы атомных сетей одинаковы. Начните с минимального, что позволяет ваш продукт. Как только первая сеть будет укреплена, процесс можно повторить (когда продукт достигает своей "точки перелома," о которой будет рассказано в следующем разделе).

Привлеките трудную сторону

Чен также различает легкую и трудную стороны данной сети. Чтобы решить проблему холодного старта, продукты должны, прежде всего, привлечь трудную сторону - продавцов на рынке, создателей контента на видеоплатформе или, в случае с Tinder, привлекательных женщин. Tinder был запущен на кампусе Университета Южной Калифорнии. Основатели использовали своих популярных друзей для продвижения приложения на вечеринках. Студентам приходилось скачивать Tinder, чтобы попасть на вечеринку.На следующий день сотни похмельных студентов, разделяющих одинаковые взгляды, получили второй шанс на любовь через Tinder.

Плотность сети имеет решающее значение. Независимо от того, насколько мала первая сеть, ее узлы должны находить ценность в продукте, и взаимодействие одного узла с другим должно быть высоким. Простота также имеет решающее значение для успеха продукта. Zoom, стоимость которого теперь составляет десятки миллиардов, затмил приложения вроде Skype и Microsoft Teams. Продукт преднамеренно прост. По словам Чена, Zoom - это идеальное сочетание убийственного продукта и вирусной способности.

"Простота Zoom - это сила, когда речь идет о способности компании расширять свою сеть," - пишет Чен. "Когда концепция продукта и его ценность легко описываются, это облегчает их распространение от пользователя к пользователю." Zoom и десятки других сетевых продуктов обеспечивают привлечение первых клиентов без трения, сделав продукт бесплатным. "Создание атомной сети и так достаточно сложно; зачем усложнять ее еще больше, создавая преграды?"

2. "Точка перелома"

Успех Tinder среди студенческих братств и сестринств Университета Южной Калифорнии, реализованный с помощью вечеринок среди популярных студентов, открыл доступ к другим колледжам в Америке. Tinder правильно построил несколько разных сетей: сосредоточился на правильной аудитории (в данном случае молодые студенты в поисках любви). В определенный момент Tinder достиг точки перелома для сетевых эффектов: построение сетей активных пользователей стало легким.Компания обнаружила повторяемую стратегию.

LinkedIn, как и многие другие, использовал стратегию только по приглашениям, которая оказалась успешной по одной ключевой, часто игнорируемой причине: целевая аудитория сначала была маленькой, и они могли пригласить кого угодно, что позволило сети самостоятельно распространяться. Это решение, которое решает самую сложную проблему, потому что профессионалы среднего уровня - те, кто скорее всего будет пользоваться LinkedIn и получать от него пользу - пригласят других, подобных людей. Таким образом, LinkedIn достиг своей критической точки примерно через неделю. Он привлек своих пользователей и был ценен за пределами сообщества ранних пользователей технологий.

Помимо таких вещей, как субсидирование рынка и стратегии только по приглашениям, другие методы, такие как самостоятельное создание продукта, могут гарантировать, что продукты, зависящие от сообществ, не иссякнут, как Reddit (основатели вручную размещали на главной странице сайта десятки ботов). Это было необходимо для того, чтобы Reddit набрал обороты и получил основную пользовательскую базу. Органические пользователи вскоре начали публиковать свой собственный контент, что сделало ботов основателей лишними. Но этот старт был критически важен.

3. "Скорость ухода"

После того как стартап решает проблему холодного старта и достигает своей критической точки (когда создание новых сетей становится воспроизводимым), следующий этап, по крайней мере для успешных продуктов, - это скорость ухода. Это когда продукты масштабируют свой рост.

Чен разбивает сетевые эффекты на 3 типа: вовлечение, приобретение и экономика.

Эффект вовлечения происходит, когда продукт становится более привлекательным (и более интересным) по мере присоединения новых пользователей. Компании, такие как LinkedIn, Facebook и Slack, успешно используют сетевой эффект вовлечения, что позволяет им повышать уровень удержания пользователей со временем. Лучшие компании делают это тремя способами.

Во-первых, успешные сетевые продукты создают новые сценарии использования по мере развития сети. Например, по мере того как Slack становится более популярным в компании, создаются новые чаты, где коллеги обсуждают самые разные вопросы (работоспособные или иные), что стимулирует вовлечение. Во-вторых, продукты усиливают основной 'цикл' продукта, где пользователи в сети взаимодействуют (для Slack это может быть менеджер, который делится файлом с непосредственным подчиненным, который в свою очередь 'закрывает' цикл с выполнением задачи). В-третьих, продукты реактивируют ушедших пользователей.

Эффект приобретения в основном связан с вирусным ростом за счет органического использования — сетевой эффект, который стимулирует приобретение новых клиентов. PayPal — хороший пример этого вирусного эффекта. Изначально это была компания, которая испытывала трудности с определением 'идеального клиента', но в конечном итоге она нашла свое применение на eBay, где PayPal уже использовали сотни продавцов (о чем команда PayPal не подозревала). PayPal пошел по этому пути и создал свои собственные значки 'оплатить с PayPal' для размещения на товарах eBay.

Когда у продукта есть встроенная функция, которая поощряет сотрудничество, он может распространяться сам по себе. "Это снова работает Дуэт Продукт/Сеть, где у продукта есть функции, привлекающие людей в сеть, в то время как сеть приносит больше ценности продукту," пишет Чен. Наконец, "Экономический Эффект" - это когда сетевые эффекты улучшают бизнес-модели со временем за счет улучшения алгоритмов ленты, увеличения коэффициентов конверсии, премиального ценообразования и т.д.

4. "Достижение потолка"

После периода вирусного роста (Escape Velocity), даже самые мощные стартапы достигают потолка. График роста превращается из хоккейной клюшки в зигзагообразную линию (если компания работает хорошо), где продукты достигают плато, затем возвращаются к росту, снова и снова. Чтобы поддерживать рост, сетевые продукты должны оставаться активными. "Борьба с потолком - это бесконечная битва," пишет Чен.

Насыщение

Есть несколько причин замедления 'роста ракеты'. Одна из них - насыщение. Это происходит, когда продукт начинает доминировать на своем рынке и больше не имеет миров, которые можно было бы завоевать. В то же время, маркетинговые каналы, которые использует компания, со временем становятся менее эффективными (как с баннерной рекламой и email-маркетингом), что Чен называет "законом дерьмовых кликов."

Когда сеть восстает

Это происходит, когда 'тяжелая сторона' сети - меньшинство пользователей, которые создают несоизмеримую ценность и, как результат, обладают несоизмеримой властью - осознают свое влияние и требуют лучших условий. Это произошло, когда наиболее ценные водители Uber потребовали лучшей оплаты труда и льгот. По мере того как компания становится огромной, становится сложно удовлетворить всех.

Вечный сентябрь

Пока тяжелая сторона эволюционирует, остальная часть сети тоже меняется. В том, что Чен называет вечным сентябрем, когда достигается массовая аудитория, то, что делало первоначальное сообщество продукта особенным, теряется. Использование становится менее привлекательным по мере роста сети.

Перенаселенность

Еще одним распространенным способом достижения потолка является перенаселенность, когда обнаружение релевантных людей и контента становится сложным. Эту проблему необходимо решить, прежде чем пользователи начнут уходить. Решения часто включают такие вещи, как функция поиска, алгоритмические ленты или инструменты кураторства.

Стартапы, которые сосредоточены на распространении снизу вверх (то есть сначала нацелены на других малых клиентов), такие как Slack, Dropbox или Zoom, неизбежно увидят замедление своего роста. Проблема в том, что меньшие клиенты более легко отказываются от услуг, среди прочих причин, они более чувствительны к ценам, чем большие клиенты (они более склонны к тому, чтобы остаться без денег или изменить свою бизнес-модель, например).Поэтому обычно сетевой продукт достигает своего потолка после того, как он создает свои первые атомарные сети. Чтобы решить эту проблему, стартап должен оставаться активным, добавляя новые функции (и в случае B2B, сосредоточиться на корпоративных продажах).

5. Ров

Ров - это последний этап теории холодного старта Чена и он связан с успешной сетью, которая защищает свою территорию с помощью сетевых эффектов. Уоррен Баффетт популяризировал концепцию конкурентного рва. Он утверждал, что для совершения хороших инвестиций, следует определить конкурентное преимущество компании, и прежде всего, долговечность этого преимущества. Для сетевых продуктов, таких как Slack или Airbnb, их программное обеспечение и функциональность можно легко воспроизвести. Вместо этого сложность клонирования их сети делает эти типы продуктов защищенными.

Замкнутый круг, благоприятный круг

Все компании в одной и той же области имеют сетевые эффекты - важно, как вы масштабируете и используете их. Малые компании имеют некоторые преимущества - в частности, скорость и отсутствие священных коров. Большие компании имеют установленные отношения, рабочую силу и продуктовые линии, на которые они могут положиться. Малые компании часто вытесняют большие (Facebook вытеснил MySpace); большие компании часто отбивают малые (Airbnb отбил копию компании Wimdu). Для руководителей компаний как больших, так и малых, есть способы справиться с конкуренцией с другими.

Отбор лучшего

Это когда компания, обычно меньшего размера, сосредотачивает свои ресурсы на приобретении небольшой сети у другой компании. Примером может служить Airbnb, которая захватила идею Craigslist о совместном использовании комнат и создала на ее основе целый продукт. В этом случае Давид (Airbnb) был тем, кто выбирал самое лучшее; Голиаф (Craigslist) не смог защитить все свои сети. К тому времени, когда Craigslist прекратил возможность Airbnb перенаправлять своих пользователей, Airbnb уже построил свою атомарную сеть.

От грандиозного запуска до грандиозного провала

Когда глобальный бренд запускает новый продукт, возникает волнение. В контексте сетевых продуктов такой запуск часто проваливается. Google+, запущенный в 2011 году, потерпел неудачу из-за своей стратегии выхода на рынок. Хотя количество пользователей (сырые регистрации и ежемесячно активные пользователи) было предсказуемо огромным - уже через несколько месяцев Google объявил о 90 миллионах регистраций, качество пользователей оставляло желать лучшего.

Пользователи узнали о Google+ из прессы, а не от друзей. Из-за этого вовлеченность была слабой. Пользователи в среднем проводили на Google+ 3 минуты в месяц во время запуска; в то же время пользователи Facebook проводили 6-7 часов в месяц. Запуск Google+ был основан на хайпе, и у него никогда не было силы малых сетей, которые имеют успешные продукты.

Соревнование за сложную сторону

Когда происходит борьба между сетями, на кону стоят сами сети. Соревнование за сложную сторону - это когда сеть направляет свои ресурсы на защиту (или атаку) наиболее ценной части сети. Примером этого может служить ожесточенная конкуренция за водителей между Uber, Lyft и Sidecar.

Упаковка

Упаковка - это когда большая сеть использует свои ресурсы в качестве трамплина для входа в другую область продуктов. Компании такого размера могут решить проблему холодного старта и обеспечить привлечение пользователей, при условии, что сам продукт достаточно хорош. В "гениальном маркетинговом ходе", по словам Чена, Microsoft упаковала Word и Excel вместе, чтобы создать Microsoft Office. Были предприняты усилия для обеспечения взаимодействия между приложениями Office. Остальное - история. При условии, что продукт выдающийся и продвигает отрасль важным образом, упаковка может быть мощным инструментом для ускорения успеха.

Преимущества

Книга Эндрю Чена The Cold Start Problem - это уникальная, амбициозная книга, полная проницательных идей.Впервые предприниматели сетевых продуктов, таких как социальные медиа платформы или онлайн-рынки, имеют пошаговое руководство, которое они могут использовать для навигации по запуску продуктов: как взлететь с земли, какие ловушки стоит избегать, методы масштабирования, как конкурировать, будь вы маленькой рыбкой или лидером рынка, умственные сокращения для сложных идей и многое другое. С помощью недавних кейс-стади, некоторые из которых он испытал лично, Чен создал термины и рамки для всех этапов бизнеса, для методов, которые служили самым успешным людям в мире'.