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Zusammenfassung

Wenn ein vernetztes Produkt auf den Markt kommt, steht es vor einem Henne-Ei-Problem: Die Menschen müssen es nutzen, damit es etwas wert ist. Denken Sie an Facebook, Slack oder Airbnb. Wie starten Sie also das allererste Netzwerk ohne eine Grundlage zum Arbeiten? Andrew Chen, General Partner bei Andreessen Horowitz, nennt dies das Kaltstart-Problem.

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Slack is indeed a network product, but it operates differently from Airbnb or Facebook.

Slack is a business communication platform that allows teams to collaborate in real time. It's a network product in the sense that it connects people within an organization, enabling them to share information and work together more efficiently.

On the other hand, Airbnb and Facebook are network products that connect different types of users. Airbnb connects hosts who have space to rent with travelers looking for accommodations. Facebook connects people for social interactions.

So, while all three are network products, they serve different purposes and connect different types of users.

Slack is a cloud-based team collaboration tool that was founded in 2013. It started as an internal tool for Stewart Butterfield's company Tiny Speck during the development of an online game. When the game didn't succeed, they decided to release the communication tool they had developed for their team.

Slack faced the 'Cold Start Problem' like many other networked products. This problem refers to the challenge of attracting users when the product's value is derived from its user base. In Slack's case, the more people use it, the more valuable it becomes as a communication tool.

To overcome this, Slack focused on small teams and companies, offering them a more efficient alternative to email. They also provided a freemium model, allowing teams to use it for free with the option to pay for additional features. This strategy allowed them to gradually build their user base and establish themselves as a leading tool for team collaboration.

Today, Slack is used by millions of people and companies worldwide for real-time messaging, archiving and search for modern teams.

The Cold Start Problem significantly influences the business model of a networked product. It refers to the initial stage where a networked product has little to no users, making it less valuable or attractive to potential users. This problem can impact the business model as it requires strategies to attract initial users and create value. For instance, businesses may need to invest in marketing strategies, offer incentives, or leverage existing networks to attract users. Overcoming the Cold Start Problem is crucial for the growth and success of the networked product.

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The Cold Start Problem ist Chens Versuch, uns ein besseres Verständnis für Netzwerkeffekte zu vermitteln: Wie man das Kaltstart-Problem löst, wie man Netzwerkeffekte skaliert, wie man Wachstumsplateaus verwaltet und so weiter. Chens Kaltstart-Theorie ist in 5 Stufen unterteilt: 1. das Kaltstart-Problem; 2. der Wendepunkt; 3. Fluchtgeschwindigkeit; 4. das Erreichen der Decke; 5. der Graben.

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The content does not provide specific criticisms of Chen's Cold Start Theory. However, potential criticisms could include a lack of empirical evidence supporting the theory, oversimplification of complex processes, or not accounting for specific industry or market conditions.

Chen's Cold Start Theory is a framework that helps understand network effects. It outlines how to overcome the initial 'cold start' problem, where a network has little to no users, and how to scale and manage growth. The theory is divided into five stages: the cold start problem, the tipping point, escape velocity, hitting the ceiling, and the moat. Each stage represents a different phase in the growth of a network, and understanding these stages can help manage and leverage network effects.

The real-world examples of the application of Chen's Cold Start Theory are not explicitly mentioned in the content. However, many successful tech companies like Facebook, Uber, and Airbnb have likely used similar strategies to overcome the cold start problem, reach the tipping point, and achieve escape velocity. They then had to manage growth plateaus and build a moat to maintain their market position.

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Zusammenfassung

1. "Das Kaltstart-Problem"

Um das Kaltstart-Problem zu überwinden, neigen Unternehmen dazu, mit einem einzigen Netzwerk zu beginnen - was Chen ein 'atomares Netzwerk' nennt. Dies ist vielleicht die wichtigste Idee im Buch. Vernetzte Produkte beginnen oft klein, in einer einzigen Stadt, auf einem College-Campus oder in kleinen Beta-Tests bei einzelnen Unternehmen - wie als Facebook an der Harvard University startete. "Erst wenn sie es in einem kleineren Netzwerk schaffen, bauen sie es im Laufe der Zeit auf, um schließlich die Welt zu erobern", schreibt Chen. Darüber hinaus sind geeignete atomare Netzwerke oft kleiner als Unternehmer denken. Ubers frühe atomare Netzwerke waren keine Städte wie San Francisco; '17 Uhr am Caltrain-Bahnhof an der 5th und King Street' ist genauer.

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The Cold Start Problem can have significant implications for market competition. It can create barriers to entry for new businesses, as they need to overcome this problem to establish themselves in the market. This often involves starting small, in a single network or location, and gradually expanding once they have established a successful model. This can slow down the rate of expansion and limit the ability of new businesses to compete with established ones. Moreover, the need to overcome the Cold Start Problem can also lead to a focus on niche markets or specific locations, which can limit the scope of competition.

The Cold Start Theory can apply to industries outside of tech startups in a similar way. The idea is to start small, focusing on a specific niche or market, and then gradually expand. This could be a specific geographic location, a particular demographic, or a unique product offering. Once the business has established itself within this smaller network, it can then use this as a foundation to expand and grow.

To build a 'moat' around a networked product, one strategy is to start with a single network, or an 'atomic network'. This could be a small, specific location or group, like a single city, college campus, or small beta tests at individual companies. Once the product is successful in this smaller network, it can gradually be expanded to larger networks. This strategy helps to establish a strong user base and create a barrier to entry for competitors.

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Vernetzte Produkte sollten sich auf das kleinste Netzwerk konzentrieren, das zur Aufrechterhaltung des Produkts benötigt wird. Verschiedene Produkte erfordern unterschiedlich große erste Netzwerke. Für Slack reicht ein kleines Team innerhalb eines Unternehmens aus, damit die Plattform funktioniert. Aber als die Kreditkarte erstmals 1958 von der Bank of America eingeführt wurde, geschah dies in ganz Fresno, Kalifornien.

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Businesses can anticipate and prepare for the Cold Start Problem by focusing on creating the smallest network needed to sustain the product. The size of this network will vary depending on the product. For example, for a platform like Slack, a small team within a company is enough for the platform to work. However, for a product like a credit card, a larger network may be needed, as was the case when Bank of America first launched its credit card in 1958 across the whole of Fresno, California.

The Cold Start Problem refers to the difficulty faced by a product or service when it's first launched, as it has no user data to draw from. Potential risks include slow user adoption, difficulty in attracting initial users, and inability to provide personalized experiences or recommendations. It can also lead to a longer time to reach a critical mass of users necessary for the product or service to be viable.

The Cold Start Problem can significantly affect the user experience. It refers to the difficulty that a system faces in providing accurate recommendations when there is no prior data about the user. This can lead to a poor user experience as the system may not be able to provide relevant suggestions or content, which can result in the user feeling frustrated or not finding the system useful.

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Die BoA verstand, dass für eine Kreditkarte ein ausreichend großer Pool von Menschen einsteigen muss - genug, damit sowohl Händler als auch Verbraucher Wert aus dem neuen System ziehen können. Trotz des Unterschieds im Maßstab - Slack mit 4 oder 5 Kollegen, BoA's Kreditkarte mit 60.000 Einwohnern von Fresno - sind die Prinzipien der atomaren Netzwerke die gleichen. Beginnen Sie so klein wie Ihr Produkt es zulässt. Sobald das erste Netzwerk gepflegt wurde, kann der Prozess wiederholt werden (wenn ein Produkt seinen "Wendepunkt" erreicht, der im nächsten Abschnitt besprochen wird).

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Die schwierige Seite anziehen

Chen unterscheidet auch zwischen der leichten und der schweren Seite eines gegebenen Netzwerks. Um das Kaltstart-Problem zu lösen, müssen Produkte vor allem die schwierige Seite anziehen - Verkäufer auf einem Marktplatz, Inhaltsproduzenten auf einer Videoplattform oder im Fall von Tinder, attraktive Frauen. Tinder wurde auf dem Campus der University of Southern California gestartet. Die Gründer nutzten ihre beliebten Freunde, um die App auf Partys zu bewerben. Die Studenten mussten Tinder herunterladen, um Zugang zur Party zu erhalten.Am nächsten Tag hatten Hunderte von verkaterten, gleichgesinnten Studenten eine zweite Chance auf Liebe über Tinder.

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The seller side in a marketplace is often considered the harder side due to several reasons:

Firstly, attracting sellers is challenging because they often have more at stake. They need to invest time, resources, and sometimes money to list their products or services. They also need to trust that the platform will protect their interests and ensure they get paid.

Secondly, sellers are usually fewer in number than buyers. This means each seller is more valuable to the platform, and losing one can have a significant impact.

Finally, sellers often have more options for platforms to sell on, so they can be more selective. This means the marketplace needs to offer competitive features and benefits to attract and retain them.

In contrast, buyers usually have lower barriers to entry and are more numerous, making them the easier side to attract.

Attracting the hard side first in a network is beneficial for several reasons.

Firstly, it helps to solve the Cold Start Problem. This is a common issue in network-based businesses where the value of the service increases with the number of users. By attracting the hard side first, you can quickly build a user base that makes your service more attractive to the easy side.

Secondly, the hard side often provides the core value of the service. For example, in a marketplace, sellers provide the products that buyers want. In a video platform, content creators provide the videos that viewers watch. By attracting the hard side first, you ensure that your service has value to offer to the easy side.

Finally, attracting the hard side first can create a sense of exclusivity and desirability. This can make your service more attractive to the easy side, encouraging them to join.

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Netzwerkdichte ist entscheidend. Egal wie klein das erste Netzwerk ist, seine Knotenpunkte müssen einen Wert im Produkt finden und die Interaktion eines Knotenpunkts mit dem nächsten muss hoch sein. Einfachheit ist auch entscheidend für den Erfolg eines Produkts. Zoom, jetzt zehn Milliarden wert, hat Apps wie Skype und Microsoft Teams übertroffen. Das Produkt ist absichtlich schlicht. Laut Chen ist Zoom der perfekte Sturm aus Killerprodukt und viraler Fähigkeit.

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"Die Einfachheit von Zoom ist eine Stärke, wenn es um die Fähigkeit des Unternehmens geht, sein Netzwerk zu erweitern", schreibt Chen. "Wenn das Produktkonzept und der Wert einfach zu beschreiben sind, macht es sie leichter, sich von Benutzer zu Benutzer zu verbreiten." Zoom und Dutzende anderer vernetzter Produkte stellen sicher, dass die ersten Kunden ohne Reibung gewonnen werden, indem das Produkt kostenlos gemacht wird. "Es ist schon schwer genug, ein atomares Netzwerk aufzubauen; warum es noch schwerer machen, indem man Barrieren errichtet?"

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2. "Kipppunkt"

Der Erfolg von Tinder unter den Verbindungen und Schwesternschaften der University of Southern California - ausgeführt durch Partys unter beliebten College-Studenten - erschloss andere Colleges in Amerika. Tinder hatte auf die richtige Weise einige verschiedene Netzwerke aufgebaut: Fokus auf das richtige Publikum (in diesem Fall junge Studenten auf der Suche nach Liebe). Irgendwann erreichte Tinder den Kipppunkt für Netzwerkeffekte: Das Aufbauen von Netzwerken engagierter Nutzer wurde einfach. Das Unternehmen hatte eine wiederholbare Strategie entdeckt.

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LinkedIn, wie viele andere, nutzte eine Einladungsstrategie, die aus einem Schlüsselgrund erfolgreich war: Indem man zuerst eine kleine Gruppe anspricht und ihnen erlaubt, wen auch immer sie wollen einzuladen, findet die Netzwerkverbreitung von selbst statt. Es ist eine Lösung, die das schwierigste Problem von allen löst, denn mittlere Fachleute - die am ehesten LinkedIn nutzen und davon profitieren - laden andere, ähnliche Menschen ein. So erreichte LinkedIn seinen Kipppunkt nach etwa einer Woche. Es engagierte seine Nutzer und war wertvoll über die Early-Adopter-Tech-Community hinaus.

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Neben Dingen wie Marktsubventionierung und Einladungsstrategien können andere Methoden, wie das Bootstrapping eines Produkts, sicherstellen, dass Produkte, die auf Gemeinschaften angewiesen sind, nicht austrocknen, à la Reddit (die Gründer würden manuell mit Dutzenden von Bot-Konten auf der Startseite der Website posten). Dies war notwendig, damit Reddit Schwung aufbauen und eine Kernnutzerbasis gewinnen konnte. Organische Nutzer begannen bald, ihren eigenen Inhalt zu posten, was die Bot-Konten der Gründer überflüssig machte. Aber dieser Kickstart war entscheidend.

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3. "Fluchtgeschwindigkeit"

Nachdem ein Startup das Kaltstartproblem gelöst und seinen Kipppunkt erreicht hat (wenn das Starten neuer Netzwerke replizierbar wird), ist die nächste Stufe, zumindest für erfolgreiche Produkte, die Fluchtgeschwindigkeit. Dies ist, wenn Produkte ihren Wachstum skalieren.

Chen unterteilt Netzwerkeffekte in 3 Arten: Engagement, Akquisition und Wirtschaftlichkeit.

Der Engagement-Effekt tritt auf, wenn ein Produkt klebriger (und ansprechender) wird, je mehr Benutzer beitreten. Unternehmen wie LinkedIn, Facebook und Slack haben den Engagement-Netzwerkeffekt gut genutzt, was ihnen ermöglicht, die Bindung im Laufe der Zeit zu erhöhen. Die besten Unternehmen tun dies auf drei Arten.

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Erstens schaffen erfolgreiche vernetzte Produkte neue Anwendungsfälle, wenn sich ein Netzwerk entwickelt. Zum Beispiel, wenn Slack in einem Unternehmen beliebter wird, entstehen neue Chats, in denen Kollegen allerlei (arbeitsbezogene oder andere) diskutieren, was das Engagement fördert. Zweitens verstärken Produkte die Kern-'Schleife' eines Produkts, in der Benutzer in einem Netzwerk interagieren (für Slack könnte dies ein Manager sein, der eine Datei mit einem direkten Bericht teilt, der wiederum die Schleife mit dem Abschluss der Aufgabe 'schließt'). Drittens reaktivieren Produkte abgesprungene Benutzer.

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Der Akquisitionseffekt ist im Wesentlichen virales Wachstum durch organische Nutzung - der Netzwerkeffekt, der die Akquisition neuer Kunden antreibt. PayPal ist ein gutes Beispiel für diesen viralen Effekt. Ursprünglich ein Unternehmen, das Schwierigkeiten hatte, den 'perfekten Kunden' zu definieren, hängte es sich schließlich an eBay, wo PayPal bereits von Hunderten von Verkäufern genutzt wurde (ohne das Wissen des PayPal-Teams). PayPal ging damit um und erstellte seine eigenen 'Bezahlen mit PayPal'-Abzeichen, um sie auf eBay-Artikel zu setzen.

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Wenn ein Produkt eine eingebaute Funktion hat, die zur Zusammenarbeit ermutigt, kann es sich selbst verbreiten. "Dies ist das Produkt/Netzwerk-Duo wieder am Werk, wo das Produkt Funktionen hat, um Menschen zum Netzwerk zu ziehen, während das Netzwerk mehr Wert zum Produkt bringt", schreibt Chen. Schließlich ist der "Wirtschaftliche Effekt" dort, wo Netzwerkeffekte Geschäftsmodelle im Laufe der Zeit durch verbesserte Feed-Algorithmen, erhöhte Konversionsraten, Premium-Preise und mehr verbessern.

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4. "Das Erreichen der Decke"

Nach einer Phase des viralen Wachstums (Escape Velocity), stoßen selbst die mächtigsten Startups an die Decke. Das Wachstumsdiagramm wechselt von einem Hockeyschläger zu einer gewundenen Linie (wenn das Unternehmen gut abschneidet), wo Produkte ein Plateau erreichen und dann wieder wachsen, immer wieder. Um das Wachstum aufrechtzuerhalten, müssen vernetzte Produkte proaktiv bleiben. "Mit der Decke umzugehen ist ein nie endender Kampf", schreibt Chen.

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Sättigung

Es gibt einige Ursachen für die Verlangsamung des 'Raketenwachstums'. Eine davon ist die Sättigung. Dies geschieht, wenn ein Produkt seinen Markt dominiert und keine weiteren Welten zu erobern hat. Gleichzeitig werden die Marketingkanäle, die ein Unternehmen nutzt, im Laufe der Zeit weniger effektiv (wie bei Bannerwerbung und E-Mail-Marketing), was Chen als "das Gesetz der beschissenen Klickrate" bezeichnet."

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Wenn das Netzwerk revoltiert

Dies geschieht, wenn die 'harte Seite' des Netzwerks - die Minderheit der Nutzer, die einen unverhältnismäßigen Wert schaffen und daher eine unverhältnismäßige Macht haben - ihren eigenen Einfluss erkennen und bessere Bedingungen fordern. Dies geschah, als die wertvollsten Uber-Fahrer bessere Bezahlung und Leistungen forderten. Wenn ein Unternehmen enorm wächst, wird es schwierig, alle zufrieden zu stellen.

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Ewiger September

Während die harte Seite sich weiterentwickelt, verändert sich auch der Rest des Netzwerks. In dem, was Chen als ewigen September bezeichnet, geht das, was die ursprüngliche Gemeinschaft eines Produkts besonders machte, verloren, wenn ein breites Publikum erreicht wird. Die Nutzung wird weniger attraktiv, je größer das Netzwerk wird.

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Überfüllung

Eine weitere häufige Art, an die Decke zu stoßen, ist die Überfüllung, bei der die Entdeckung relevanter Personen und Inhalte schwierig wird. Dieses Problem muss gelöst werden, bevor die Nutzer anfangen zu gehen. Lösungen beinhalten oft Dinge wie Suchfunktionen, algorithmische Feeds oder Kuratierungswerkzeuge.

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Startups, die sich auf eine Bottom-up-Verteilung konzentrieren (d.h. zuerst andere kleine Kunden ansprechen), wie Slack, Dropbox oder Zoom, werden zwangsläufig ein verlangsamtes Wachstum sehen. Das Problem ist, dass kleinere Kunden leichter abspringen, weil sie unter anderem preissensibler sind als größere Kunden (sie laufen eher aus Geld aus oder ändern ihr Geschäftsmodell, zum Beispiel). Daher ist es üblich, dass ein vernetztes Produkt nach dem Aufbau seiner ersten atomaren Netzwerke an eine Decke stößt. Um dieses Problem zu lösen, sollte ein Startup proaktiv bleiben und neue Funktionen hinzufügen (und im Falle von B2B auf den Unternehmensverkauf konzentrieren).

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When Uber hits a growth ceiling, there are several strategies and tactics that can be employed to improve growth and retention:

1. Diversification: Uber can expand into new markets or introduce new services. For example, Uber has diversified into food delivery with Uber Eats and freight with Uber Freight.

2. Partnerships: Uber can form strategic partnerships with other businesses to offer more value to its customers. For example, partnering with airlines or hotels to offer seamless travel experiences.

3. Loyalty Programs: Implementing a loyalty program can increase customer retention. Customers can earn points for every ride they take, which can be redeemed for free rides or other benefits.

4. Improve Service Quality: By focusing on improving the quality of service, Uber can increase customer satisfaction and retention. This could involve better driver training, improved customer support, or enhanced app features.

5. Pricing Strategies: Uber can experiment with different pricing strategies to attract more customers. For example, offering discounts during off-peak hours.

Remember, the key is to continuously innovate and adapt to changing market conditions and customer needs.

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5. Der Graben

Der Graben ist die letzte Stufe von Chens Kaltstart-Theorie und handelt von einem erfolgreichen Netzwerk, das sein Territorium mit Netzwerkeffekten verteidigt. Warren Buffett popularisierte das Konzept des Wettbewerbsgrabens. Er argumentierte, dass man zur Auswahl guter Investitionen den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens und vor allem die Dauerhaftigkeit dieses Vorteils bestimmen sollte. Bei vernetzten Produkten wie Slack oder Airbnb kann ihre Software und Funktionalität recht einfach repliziert werden. Stattdessen ist es die Schwierigkeit, ihr Netzwerk zu klonen, die diese Arten von Produkten verteidigungsfähig macht.

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Teufelskreis, Tugendkreis

Alle Unternehmen im selben Feld haben Netzwerkeffekte - es kommt darauf an, wie man sie skaliert und nutzt. Kleine Unternehmen haben einige Vorteile - nämlich Geschwindigkeit und ein Mangel an heiligen Kühen. Größere haben etablierte Beziehungen, Manpower und Produktlinien, auf die sie sich stützen können. Kleine Unternehmen verdrängen häufig größere (Facebook blies MySpace aus dem Wasser); große Unternehmen wehren kleine oft ab (Airbnb wehrte die Nachahmerfirma Wimdu ab).Für Chefs von Unternehmen, sowohl groß als auch klein, gibt es Möglichkeiten, den Wettbewerb mit den anderen zu navigieren.

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Kirschenpflücken

Dies ist, wenn ein Unternehmen, normalerweise ein kleineres, seine Ressourcen konzentriert, um ein kleines Netzwerk von einem anderen Unternehmen zu erwerben. Ein Beispiel ist, wie Airbnb die Idee der geteilten Zimmer von Craigslist übernahm und daraus ein ganzes Produkt machte. In diesem Fall war David (Airbnb) der Kirschenpflücker; Goliath (Craigslist) konnte nicht alle seine Netzwerke verteidigen. Bis Craigslist Airbnb daran hinderte, seine Nutzer umzuleiten, hatte Airbnb bereits sein atomares Netzwerk aufgebaut.

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Cherry picking refers to the strategy where a company selects and acquires specific elements from another company's product or service, often to gain a competitive advantage. Here are a few more examples:

1. Google cherry-picked the idea of web-based email from Hotmail and created Gmail, which now has a massive user base.
2. Facebook cherry-picked the "Stories" feature from Snapchat and integrated it into its own platform, which significantly increased user engagement.
3. Amazon cherry-picked the concept of online book selling from smaller online retailers and expanded it to become the world's largest online marketplace.

Remember, while cherry picking can lead to success, it's important to ensure that the selected elements align with your company's vision and capabilities.

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Große Starts führen zu großen Misserfolgen

Wenn eine globale Marke ein schickes neues Produkt auf den Markt bringt, steigt die Aufregung. Im Kontext von vernetzten Produkten scheitert diese Art von Start oft. Google+, das 2011 eingeführt wurde, scheiterte aufgrund seiner Markteinführungsstrategie. Während die Nutzerquantität (rohe Anmeldungen und monatlich aktive Nutzer) vorhersehbar riesig war - innerhalb von Monaten kündigte Google 90 Millionen Anmeldungen an - fehlte es der Nutzerqualität erheblich.

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Die Nutzer hörten von Google+ in der Presse, nicht von Freunden. Deshalb war das Engagement schlecht. Die Nutzer verbrachten im Durchschnitt 3 Minuten pro Monat auf Google+ um den Start herum; im gleichen Zeitraum verbrachten Facebook-Nutzer durchschnittlich 6-7 Stunden pro Monat. Der Start von Google+ basierte auf Hype, und es hatte nie die Stärke kleiner Netzwerke, die erfolgreiche Produkte haben.

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Konkurrieren um die harte Seite

Wenn es einen Kampf zwischen Netzwerken gibt, sind es die Netzwerke selbst, die zur Debatte stehen. Um die harte Seite zu konkurrieren, ist, wenn ein Netzwerk seine Ressourcen auf die Verteidigung (oder den Angriff) des wertvollsten Teils des Netzwerks richtet. Ein Beispiel dafür war, als Uber in einen heftigen Wettbewerb um Fahrer mit Lyft und Sidecar eintrat.

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Bündelung

Bündelung ist, wenn ein größeres Netzwerk seine Ressourcen als Sprungbrett in einen anderen Produktbereich nutzt. Unternehmen dieser Größe können das Kaltstartproblem lösen und Traktion erzielen - vorausgesetzt, das Produkt selbst ist gut genug. In einem "Geniestreich des Produktmarketings" nach Chen, bündelte Microsoft Word und Excel zusammen, um Microsoft Office zu machen. Es wurde Anstrengungen unternommen, um die Interoperabilität zwischen den Office-Apps zu ermöglichen. Der Rest ist Geschichte. Vorausgesetzt, das Produkt ist hervorragend und bringt die Branche in irgendeiner wichtigen Weise voran, kann die Bündelung ein mächtiges Werkzeug sein, um den Erfolg zu beschleunigen.

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Vorteile

Andrew Chens Das Kaltstartproblem ist ein einzigartiges, ehrgeiziges Buch voller Einblicke.Erstmals haben Unternehmer von vernetzten Produkten, wie sozialen Medienplattformen oder Online-Marktplätzen, einen schrittweisen Leitfaden, den sie zur Navigation von Produktstarts verwenden können: Wie man den Start schafft, Fallen, denen man ausweichen sollte, Methoden zur Skalierung, wie man entweder als kleiner Fisch oder Marktführer konkurriert, geistige Abkürzungen für komplexe Ideen und mehr. Mit aktuellen Fallstudien, von denen er einige aus erster Hand erlebt hat, hat Chen Begriffe und Rahmenbedingungen für alle Phasen eines Unternehmens geschaffen, für Methoden, die den erfolgreichsten Menschen der Welt gedient haben.

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