Comment amenez-vous votre gestion de produit au niveau supérieur ? Dans ce Product Management Toolkit (Part 2), nous allons passer en revue certains des principaux outils que les chefs de produit d'entreprises comme Tesla, Airbnb, Apple et Virgin Atlantic utilisent pour gérer leurs produits. Nous expliquerons tout, de la création d'une matrice de sensibilité aux prix, la définition de votre marché adressable total, la réalisation d'une analyse coût-avantage, l'évaluation de vos idées de produit avec une priorisation des fonctionnalités MoSCoW, et l'utilisation d'un diagramme KANO pour produire des produits réussis.
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Avec cet explicatif, vous apprendrez des outils avancés pour gérer le développement de produits comme les pros. Vous entendrez des exemples concrets de la manière dont ces entreprises évaluent les coûts et les avantages d'une entreprise à venir, priorisent les fonctionnalités importantes et intègrent le plaisir dans tout ce qu'elles créent. Comme d'habitude, vous pouvez télécharger ce cadre pour l'utiliser dans votre propre processus de gestion de produit. Intégrez vos propres données et personnalisez chaque diapositive selon vos besoins.
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En tant que chef de produit, vous devez développer un produit avec des fonctionnalités et un prix
Lorsque Tesla a décidé de baisser le prix de tous ses véhicules électriques en Amérique du Nord en mai 2020, le marché a d'abord vu cela comme une mauvaise nouvelle. Traditionnellement, les constructeurs automobiles utilisent des remises comme incitations pour augmenter les ventes pendant les périodes de faible demande.Cependant, parce que Tesla est une entreprise technologique et automobile, Tesla voulait réduire les coûts pour augmenter la disponibilité de ses produits. Parce que la sensibilité aux prix est un facteur énorme pour l'adoption des véhicules électriques, des prix plus bas ont considérablement augmenté le nombre de voitures Tesla vendues aux États-Unis dans les mois suivants.
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Pour déterminer à quel point vos clients sont sensibles à vos prix, vous devez diviser la quantité demandée par le pourcentage de changement de prix. La différence est la sensibilité au prix de votre client. Les chefs de produit introduisent souvent des codes de réduction pour vérifier la conversion sur un prix réduit afin de déterminer la sensibilité au prix de leurs clients. (Diapositive 9)
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Une matrice de sensibilité aux prix aide les chefs de produit à déterminer combien de personnes utiliseraient un rabais difficile à obtenir par rapport à ceux qui achèteront votre produit à son prix actuel. Alors que tous les clients paieront moins pour un produit, certains clients attendront une période plus longue pour acheter. Cette attente vous informe sur la demande. D'autres clients peuvent ne pas valoriser un produit s'il est considéré comme trop bon marché et paieront le prix fort pour l'obtenir dès qu'il est disponible.
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Cette gamme de prix acceptables est ce que les chefs de produit doivent connaître pour fixer leurs produits de manière optimale, et peut être utilisée pour créer un gradient de différents niveaux de prix avec différentes fonctionnalités qui sont attrayantes pour chaque type de client.
Savoir comment fixer le prix de votre produit pour le marché est essentiel... tout comme connaître la taille totale de votre marché pour commencer.
En 2008, Airbnb était une startup qui essayait de lever des fonds auprès d'investisseurs dans toute la Silicon Valley. L'entreprise estimait qu'elle pourrait atteindre 2 milliards de dollars de revenus en trois ans en capturant 15% de son marché adressable total, ou TAM. Airbnb a été rejeté par presque tous les investisseurs à qui elle a présenté son projet car son hypothèse selon laquelle elle pourrait capturer 15% de son TAM était trop optimiste. Après un premier tour de table et quelques années de croissance prometteuses, en 2011, Airbnb a fini par lever 100 millions de dollars à une valorisation de 1,3 milliard de dollars - une valorisation nettement inférieure qui supposait que l'entreprise pourrait capturer 2% de son TAM.
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Pour calculer votre propre TAM, suivez cette formule : prenez le nombre total de clients multiplié par la valeur du revenu annuel que chacun pourrait apporter. (Diapositive 4)
Par exemple, votre marché pourrait inclure 600 millions d'utilisateurs d'Excel, 225 millions d'utilisateurs de CRM en nuage, et 20 millions d'utilisateurs de logiciels de comptabilité. Vous pouvez ensuite utiliser la formule du TAM pour déterminer combien de clients sont desservis et disponibles, et combien sont obtenables dès maintenant.
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Étant donné que le TAM est calculé différemment à travers diverses géographies, comme une entreprise nationale qui opère dans différentes régions ou une entreprise internationale opérant dans différents pays, n'oubliez pas de prendre en compte la parité de pouvoir d'achat -- également connue sous le nom de PPP -- de chaque région.
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Par exemple, si vous capturez 1 million de clients en Inde, la valeur totale des revenus est assez différente de celle de la capture d'un million de clients au Royaume-Uni -- en fonction de la PPP de chaque pays. Vous pouvez ensuite décomposer votre total de clients disponibles en segments supplémentaires si nécessaire. (Diapositive 5)
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Alors que les chefs de produit préparent de nouvelles fonctionnalités ou développements, ils doivent tenir compte du coût associé et le peser contre le bénéfice potentiel pour déterminer s'ils doivent aller de l'avant. C'est particulièrement vrai dans la lutte contre le changement climatique.
Plus de 110 pays qui représentent plus de 70% du PIB mondial et des émissions de carbone ont des objectifs nets zéro d'ici 2050. À moins que toutes les émissions soient limitées à 400 gigatonnes, la température sur terre pourrait augmenter au-delà du point de basculement de 1,5 degrés Celsius dans une décennie. Pour atteindre ces objectifs, l'AIE a projeté qu'un total de 5 billions de dollars doit être dépensé chaque année en investissements énergétiques pour un total de 35 billions de dollars d'ici 2030.Avec autant d'argent en jeu, comment chaque gouvernement peut-il déterminer combien il doit investir pour atteindre l'engagement de son pays ? La réponse est une analyse coût-avantage.
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L'analyse des coûts et des avantages peut être utilisée par les chefs de produit pour déterminer si un nouveau produit ou une nouvelle entreprise vaut le coût de l'investissement. Pour effectuer une analyse coût-avantage, calculez les coûts associés au matériel, à la main-d'œuvre et à la formation nécessaires pour produire le produit ou la fonctionnalité en question. Ensuite, additionnez les avantages potentiels totaux, que ce soit en termes d'économies de coûts, d'amélioration des conversions de ventes, de meilleure rétention et fidélité des clients, ou d'amélioration de la productivité et de l'efficacité des flux de travail. Si les coûts l'emportent sur les avantages, ne procédez certainement pas. Mais si les avantages l'emportent sur les coûts de manière substantielle, alors vous avez une voie claire pour avancer. (Diapositive 11)
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Vous avez effectué une analyse coût-avantage et vous décidez qu'un nouveau produit est prêt à être lancé. Alors, comment les chefs de produit déterminent-ils quelles caractéristiques un produit devrait et ne devrait pas avoir ?
En 2009, le logiciel de montage vidéo Final Cut 7 d'Apple détenait 50% de part de marché. Mais lorsque Apple a lancé son Final Cut X en 2011, la nouvelle version a recueilli plus de 955 critiques négatives et est devenue instantanément l'application Apple la moins bien notée. Alors, qu'est-ce qu'Apple a fait de si mal ? Ils n'ont pas priorisé les bonnes caractéristiques du produit.
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Il existe quelques outils importants que les PM peuvent utiliser pour décider quelles fonctionnalités ils devraient poursuivre et lesquelles ils ne devraient pas. Un outil de Priorisation MoSCoW aide les PM à prioriser selon les fonctionnalités "indispensables", "devraient avoir" et "pourraient avoir". (Diapositive 13)
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Une évaluation de l'idée de produit peut être utilisée pour analyser un produit entier selon des critères tels que la faisabilité financière, l'alignement stratégique, l'utilisabilité par le client, la demande du marché et la valeur créée pour son client. Chaque catégorie peut être pondérée en fonction de son importance relative pour votre entreprise ou votre département, puis plusieurs concepts de produits peuvent être évalués les uns par rapport aux autres pour un score total. (Diapositive 7)
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Enfin, une matrice de priorisation des fonctionnalités du produit peut être utilisée pour déterminer quelles fonctionnalités sont les plus réalisables et les mieux adaptées stratégiquement. Si un projet a une faible faisabilité et un faible ajustement stratégique, alors c'est un projet de faible valeur, tandis qu'un projet avec un fort ajustement stratégique mais un faible coût de faisabilité, est un fruit à portée de main et devrait certainement être mis en œuvre.(Diapositive 6)
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Donc, si le développement de nouveaux produits et fonctionnalités est tout au sujet du client, comment savez-vous quand vos clients sont satisfaits?
Lorsque Richard Branson a lancé Virgin Atlantic en 1984, le monde de l'aviation était en grande partie coûteux, manquait de choix et accordait très peu d'importance à la satisfaction du client. En fait, Branson a lancé Virgin Atlantic parce qu'il était lui-même un client insatisfait avec un vol annulé. En 2000, Branson a transformé son entreprise d'un seul Boeing 747 loué en un empire multi-aérien d'une valeur d'au moins 1,2 milliard de dollars. Comment Virgin a-t-elle pu concurrencer tant de concurrents historiques qui dominaient déjà le marché? L'accent de Branson sur l'enchantement du client.
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Vous pouvez utiliser un diagramme de Kano pour comparer de nouvelles fonctionnalités les unes aux autres et contrôler l'enchantement du client. La matrice de Kano mesure la satisfaction du client sur l'axe des y et les attentes du client quant à la fonctionnalité d'un produit sur l'axe des x. (Diapositive 15)
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La ligne de seuil est le niveau de base de fonctionnalité qu'un produit doit avoir pour répondre aux attentes d'un client. La ligne de performance indique qu'un produit répond aux attentes et est satisfaisant. La ligne d'excitation mesure les produits qui non seulement répondent aux besoins de base d'un produit, mais ajoutent une couche supplémentaire de magie.En tant que PM, vous pouvez utiliser le Diagramme de Kano pour décider entre les fonctionnalités qui ajoutent de la valeur par rapport à l'excitation pour les clients.
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Lorsque vous téléchargez ce cadre, vous obtiendrez plus de ressources analytiques comme des tableaux de vision de produit, des matrices de croissance BCG, des plans de lancement de produit, des analyses de cohortes de clients, des tableaux de bord KPI, et plus encore. Pour plus d'outils pour aider à rendre les chefs de produit réussis, consultez notre Trousse d'outils de gestion de produit (Partie 1).
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