Le Cinque Disfunzioni di un Team

Sinossi

Se riesci a far muovere tutti in un'organizzazione nella stessa direzione, puoi dominare qualsiasi settore, in qualsiasi mercato, contro qualsiasi concorrenza, in qualsiasi momento. Ma quasi ogni organizzazione lotta con team invischiati in politiche organizzative.

Patrick Lencioni, che ha allenato centinaia di CEO e equipaggi di aziende Fortune 500, presenta un potente modello per superare Le Cinque Disfunzioni di un Team e costruire team di livello mondiale.

Ad esempio, scopri la storia di un CEO che ha completamente riorganizzato un team esecutivo in difficoltà di un'azienda di alto profilo della Silicon Valley, scopri intuizioni potenti e costruisci team di livello mondiale.

Principali 20 intuizioni

1. La prima disfunzione è una mancanza di fiducia causata dal fallimento dei membri del team nel capire e aprirsi l'uno con l'altro. I grandi team condividono comodamente debolezze e carenze di competenze e chiedono aiuto. La fiducia consente al team di sfruttare le competenze reciproche e concentrarsi sul lavoro senza preoccuparsi dei motivi.
2. Un team è politico quando i suoi membri agiscono in base a come rispondono gli altri invece che in base alle loro convinzioni. La politica è il risultato dell'ambiguità sugli obiettivi collettivi, il che rende facile per i membri concentrarsi solo sul loro successo individuale.
3. Ci sono alcuni semplici strumenti che possono essere utilizzati per costruire fiducia. Ai membri può essere chiesto di rispondere ad alcune domande personali non intrusive che aiutano il team a stabilire un rapporto personale.Allo stesso modo, i leader possono chiedere a tutti di identificare il contributo più significativo che ogni membro apporta e suggerire un'area di miglioramento. Inoltre, strumenti come l'Indicatore di Tipo Myers-Briggs e i profili di preferenza comportamentale favoriscono l'empatia tra i membri del team.
4. I leader devono dimostrare vulnerabilità per creare un ambiente che incoraggia la fiducia. Una vulnerabilità artificiale porterà a una perdita di fiducia.
5. La seconda disfunzione è la mancanza di conflitto. La maggior parte dei team esecutivi cerca di evitare dibattiti appassionati e preservare un'armonia fittizia. I team che incoraggiano un conflitto sano risolvono rapidamente le questioni, in modo aperto e senza sentimenti residui. I team che evitano il conflitto accumulano una tensione pericolosa che potrebbe trasformarsi in attacchi personali dietro le quinte.
6. I team devono distinguere tra il conflitto ideologico produttivo basato su concetti e idee e la piccola politica interpersonale basata su personalità. Mentre il conflitto ideologico è spesso acceso, i membri sono sicuri che sia necessario per produrre il miglior risultato possibile.
7. Molte aziende evitano il conflitto perché credono che sprechi tempo ed energia. Tuttavia, il contrario è vero. I team che si impegnano in un conflitto sano risolvono rapidamente le questioni, mentre i team che cercano di evitare il conflitto ritornano ripetutamente sulle stesse questioni senza risoluzione.
8. Per favorire il conflitto produttivo nelle discussioni, si chiede a un leader di sollevare disaccordi nascosti e aiutare i membri del team a risolvere i problemi.Coloro che si sentono a disagio nelle situazioni di conflitto devono essere ricordati che ciò è necessario. Questo atto aiuterà a ridurre la tensione e a rafforzare la fiducia nei partecipanti.
9. Sebbene i leader desiderino istintivamente proteggere i membri da danni nelle conversazioni difficili, devono dimostrare moderazione e permettere ai membri di sviluppare competenze nella gestione dei conflitti.
10. La mancanza di impegno è la terza disfunzione, e la prova di ciò è l'ambiguità. Nei gruppi senza una cultura di conflitto onesto, alcuni membri del team rimangono in silenzio per preservare una falsa armonia. Durante le decisioni, si sentono come se non fossero stati ascoltati e non si impegnano con tutto il cuore nelle conversazioni.
11. L'impegno deriva dalla chiarezza e dal consenso. I grandi team prendono decisioni chiare e procedono con il pieno consenso anche da parte di coloro che hanno votato contro la decisione. I membri hanno bisogno di essere ascoltati e di vedere le loro idee considerate genuinamente. Ciò crea una volontà di sostenere qualsiasi decisione presa dal gruppo.
12. I grandi team si impegnano in percorsi d'azione chiari anche quando c'è poca sicurezza che la decisione sia giusta. I team che non si impegnano in decisioni chiare creano discordia più in profondità nei ranghi. Anche un piccolo disallineamento tra gli esecutivi di solito risulta in istruzioni che causano scontri tra i dipendenti.
13. Strumenti semplici per migliorare l'impegno includono una revisione delle decisioni critiche alla fine di ogni riunione e un accordo sui principali risultati da consegnare.Le scadenze chiare per le decisioni aiutano a ridurre l'ambiguità e a migliorare l'impegno. I leader devono prendere decisioni finali nonostante l'incertezza e spingere il personale a chiudere le questioni.
14. La quarta disfunzione è l'evitamento della responsabilità, e il segno di essa è bassi standard di performance. Ai membri del team risulta difficile ritenere responsabili i loro pari. Questo causa il deterioramento delle relazioni e l'erosione degli standard di gruppo. I grandi team dimostrano rispetto per i loro pari.
15. È difficile ritenere responsabili i pari perché alcuni di loro possono diventare difensivi o sembrare intimidatori. Ma i membri dovrebbero spingere rispettosamente la persona. Il modo migliore per mantenere alti standard di performance è la pressione dei pari - nulla motiva le persone come la paura di non soddisfare le aspettative dei loro compagni di squadra.
16. Gli obiettivi e gli standard comportamentali devono essere resi pubblici. I membri del team trovano più facile ritenersi reciprocamente responsabili se c'è chiarezza su ciò che il team deve raggiungere e su chi possiede i deliverables.
17. Creare un processo di feedback periodico e strutturato per aiutare i membri a comunicare critiche costruttive sulle prestazioni dei colleghi. I leader devono abilitare il team ad essere il principale meccanismo di responsabilità. Ma quando il team non riesce a mantenere la disciplina, il leader deve intervenire con fermezza per garantire che gli alti standard vengano mantenuti.
18. La quinta disfunzione è la mancanza di attenzione ai risultati, e l'indicatore di ciò è l'attenzione allo status e all'ego.I team che non sono concentrati sui risultati stagnano e perdono dipendenti orientati al raggiungimento degli obiettivi. Per prevenire ciò, le organizzazioni devono specificare obiettivi collettivi azionabili con tempistiche specifiche. Questi obiettivi dovrebbero venire prima delle metriche finanziarie e devono costituire la maggior parte dei risultati a breve termine.
19. Le riunioni sono l'arena centrale del conflitto. I grandi team hanno riunioni piene di conflitti e non programmano riunioni se non c'è nulla da dibattere.
20. La maggior parte degli esecutivi ha un impegno più forte nei confronti dei team che guidano rispetto ai team esecutivi. Questo favorisce la lealtà e si traduce in un miglioramento delle prestazioni del team. Tuttavia, la lealtà al team esecutivo deve venire prima. Altrimenti, si verifica la quinta disfunzione in cui le lealtà individuali vengono messe prima delle questioni di squadra.

Riassunto

Le Cinque Disfunzioni di un Team è una favola sulla leadership ambientata nel vero mondo aziendale. Il libro evidenzia le disfunzioni che affliggono i team e fornisce strumenti pratici per risolverle, offrendo alcuni scenari disordinati con finali felici.

Un nuovo CEO

Kathryn Petersen ha preso le redini di DecisionTech, una startup ben finanziata con un team esecutivo esperto che, sfortunatamente, aveva tendenze di un ambiente di lavoro tossico. Le discussioni erano lente e non vedevano l'ora che le riunioni finissero. Dopo due settimane, Petersen ha annunciato una serie di ritiri esecutivi di due giorni. Gli esecutivi erano sconvolti dall'essere chiesti di prendere così tanto tempo libero dal vero lavoro.Ma dopo molta resistenza, hanno accettato.

Questions and answers

Can you elaborate on the concept of "toxic workplace" as explained in "The Five Dysfunctions of a Team"?

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A "toxic workplace" as explained in "The Five Dysfunctions of a Team" refers to an environment that is detrimental to the team's productivity and morale. It is characterized by poor communication, lack of trust, avoidance of accountability, and lack of commitment. In the book, the CEO, Kathryn Petersen, identifies these issues in DecisionTech and takes steps to address them, such as organizing executive retreats. These actions, although initially met with resistance, are necessary to transform the toxic environment into a functional and cohesive team.

Are there examples of companies that have successfully implemented the practices outlined in The Five Dysfunctions of a Team?

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Yes, there are many companies that have successfully implemented the practices outlined in 'The Five Dysfunctions of a Team'. One such example is the case of DecisionTech, a startup that was mentioned in the book itself. The CEO, Kathryn Petersen, managed to transform a toxic workplace into a functional team by addressing the five dysfunctions. However, specific company names other than DecisionTech are not mentioned in the book. Many companies across various industries have used this model to improve their team dynamics but due to confidentiality agreements, their names are often not disclosed.

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Peterson ha aperto la riunione ricordando a tutti che sono fortunati ad avere un team più esperto, riserve di cassa più elevate, una tecnologia di base migliore e un consiglio di amministrazione più potente rispetto ai loro concorrenti. Ha dimostrato che l'azienda era in ritardo in termini di ricavi perché il team era disfunzionale e che la priorità assoluta di DecisionTech era di mettere le cose a posto all'interno.

Questions and answers

How might a company in a traditional sector like manufacturing or retail apply the innovative approaches discussed in "The Five Dysfunctions of a Team"?

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A company in a traditional sector like manufacturing or retail can apply the innovative approaches discussed in "The Five Dysfunctions of a Team" by first identifying and acknowledging the dysfunctions within their team. These could be lack of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, or inattention to results. Once these are identified, the company can work on building trust among team members, encouraging healthy conflicts for the sake of decision-making, gaining commitment from all team members, holding each other accountable, and focusing on collective results. This can be achieved through various team-building exercises, open communication, and setting clear expectations and goals.

How can a small business use the model presented in "The Five Dysfunctions of a Team" to grow?

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A small business can use the model presented in "The Five Dysfunctions of a Team" to grow by addressing the five dysfunctions: absence of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. By fostering trust, encouraging healthy conflict, gaining commitment, holding team members accountable, and focusing on results, a small business can build a cohesive, effective team that drives growth.

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Cinque motivi per cui i team falliscono

Peterson ha continuato a spiegare le cinque disfunzioni che causano il fallimento dei team.

La prima disfunzione: mancanza di fiducia

La fiducia è la sicurezza tra i membri del team che le intenzioni dei loro colleghi sono buone e che non c'è bisogno di essere riservati con loro. Questo richiede vulnerabilità. I grandi team non hanno paura di ammettere errori, condividere debolezze e esprimere preoccupazioni senza paura di ritorsioni. Questo permette al team di sfruttare le competenze reciproche e di concentrarsi sul lavoro invece di essere politici. Sebbene la fiducia sia difficile, i team che mancano di fiducia perdono enormi quantità di tempo a gestire le interazioni di gruppo, temono le riunioni e sono riluttanti a prendere rischi o offrire aiuto. Il morale di un tale team è basso e il turnover è alto. La mancanza di dibattiti costruttivi nelle riunioni di DecisionTech indicava una mancanza di fiducia.

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Domande Personali e Test Comportamentali

Petersen ha iniziato la sua prima attività del giorno, chiedendo a ciascun membro di rispondere a cinque domande personali non invasive. Uno ad uno, i membri si sono aperti riguardo ai loro hobby dell'infanzia, al loro primo lavoro, alla città natale, ecc. Quasi ogni risposta conteneva qualcosa che gli altri membri non sapevano dei loro colleghi prima. In soli quarantacinque minuti, il team sembrava sentirsi più caldo e più a suo agio. Il gruppo ha trascorso le prossime ore a rivedere le loro tendenze comportamentali basate su test diagnostici. Sorprendentemente, le conversazioni calorose sono continuate fino a sera. Tutti hanno partecipato tranne Michelle Bebe, che si è seduta da sola e ha rotolato gli occhi ai commenti.

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Petersen ha iniziato il secondo giorno chiedendo a tutti di introspezione sulla loro più grande forza e la più grande debolezza che ha influenzato DecisionTech. Si è offerta volontaria per prima, e lentamente gli altri hanno seguito, ogni persona alzando un po' l'asticella, mentre Bebe ha condiviso risposte superficiali e ha fatto commenti duri.

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La seconda disfunzione: paura del conflitto

Peterson è passata alla seconda disfunzione. Senza fiducia, i gruppi non si impegneranno in un conflitto aperto e costruttivo perché sono disperati per preservare un'armonia artificiale. Un team che discute apertamente è molto meglio di un gruppo in cui i membri trattenono opinioni e preoccupazioni per preservare una falsa armonia.Questi team risolvono i problemi rapidamente e completamente e emergono da dibattiti accesi senza sentimenti residui. Ironia della sorte, i team che evitano i conflitti finiscono per costruire una tensione pericolosa. È importante differenziare il conflitto ideologico produttivo basato su concetti e idee dalla politica interpersonale che è solitamente focalizzata sulla personalità e malintenzionata. Mentre il conflitto ideologico potrebbe coinvolgere passione e frustrazione, i membri sanno che l'unico scopo è produrre la migliore soluzione possibile.

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La terza disfunzione: mancanza di impegno

L'adesione e la chiarezza nel processo decisionale sono essenziali per promuovere l'impegno. Senza una cultura di conflitto onesto, le persone rimangono in silenzio e accumulano risentimento. L'obiettivo del conflitto non è raggiungere il consenso. La maggior parte delle persone ragionevoli vuole solo essere ascoltata e sentire che la loro opinione è stata considerata. Questo le fa aderire alla decisione del gruppo anche quando hanno votato contro. I grandi team prendono decisioni chiare, anche quando c'è un'alta ambiguità. I team esecutivi devono essere completamente allineati anche sui dettagli più piccoli. Piccole lacune tra gli esecutivi diventano baratri quando raggiungono i dipendenti.

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La quarta disfunzione: evitamento della responsabilità

La prova di questa disfunzione è tollerare bassi standard di performance da parte dei membri del team. Solo i team che raggiungono un completo buy-in cercheranno di tenersi reciprocamente responsabili.Questo è ancora difficile perché sfidare i pari è problematico, e le persone desiderano evitare il disagio. Ma la mancanza di responsabilità causa solo il deterioramento della relazione e l'erosione degli standard del gruppo. I grandi team migliorano le relazioni personali tenendosi reciprocamente responsabili. Il modo migliore per mantenere alti standard di performance è la pressione dei pari.

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L'ultima disfunzione: disattenzione ai risultati

Questa è la tendenza dei membri a cercare attenzione individuale a scapito dei risultati collettivi. L'indicatore di ciò sono i problemi di status ed ego nei team. Peterson ha reso chiaro che il suo ruolo era creare il miglior team possibile e non migliorare semplicemente le carriere dei singoli dirigenti. Questo non significa che i membri del team non dovrebbero avere ego. I loro ego devono essere legati al chiaro risultato di far vincere un'organizzazione. I team che capiscono come fare ciò hanno un vantaggio superiore rispetto a gruppi di giocatori individualmente dotati. Le organizzazioni fanno ciò creando una chiara definizione del successo collettivo. Questo obiettivo non deve essere finanziario e dovrebbe essere legato a qualcosa che l'organizzazione fa quotidianamente. La mancanza di chiarezza sugli obiettivi collettivi rende l'atmosfera politica. Un gruppo è politico quando le persone scelgono parole e azioni basate su come vogliono che gli altri reagiscano invece di agire in base a ciò che credono.

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L'arena del conflitto

Le riunioni sono l'arena centrale del conflitto.Petersen ha sottolineato che la capacità di impegnarsi in dibattiti non filtrati determinerà il futuro di DecisionTech più dei suoi prodotti o partnership. Ha assicurato loro che, d'ora in poi, ogni riunione sarebbe stata carica di conflitto, e se non c'era nulla da dibattere, le riunioni sarebbero state annullate. Nelle due ore successive, il team di DecisionTech ha applicato questo passaggio decidendo il loro unico obiettivo principale per l'anno.

Questions and answers

How can the lessons from "The Five Dysfunctions of a Team" be applied in today's business environment?

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The lessons from "The Five Dysfunctions of a Team" can be applied in today's business environment in several ways. Firstly, it emphasizes the importance of trust among team members. This can be fostered through vulnerability-based trust where team members feel comfortable admitting mistakes and weaknesses. Secondly, the book highlights the need for healthy conflict, which is essential for making sound decisions. Thirdly, it underscores the importance of commitment, where all team members buy into decisions even if they initially disagreed. Fourthly, it stresses the need for accountability, where team members hold each other accountable for their actions. Lastly, it points out the need for a focus on results, where the team's collective results are prioritized over individual success.

How do the theories presented in "The Five Dysfunctions of a Team" challenge existing paradigms or practices in team management?

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The Five Dysfunctions of a Team" by Patrick Lencioni presents a new paradigm in team management by identifying five key areas where teams often struggle: absence of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. Traditional team management often overlooks these dysfunctions, focusing more on individual performance and less on team dynamics. Lencioni's model challenges this by emphasizing the importance of trust, healthy conflict, commitment to decisions, accountability among peers, and collective focus on results. This approach encourages leaders to address the root causes of dysfunction in their teams and to foster a more collaborative and effective working environment.

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Alcuni membri hanno detto che l'attenzione deve essere posta sulla crescita della quota di mercato. Martin Gilmore, il Chief Technologist, ha puntato sull'innovazione del prodotto. Peterson ha esortato gli altri a sfidare questi argomenti. Dopo un dibattito, il gruppo sembrava convergere sull'acquisizione di clienti di prestigio come obiettivo principale. Petersen ha poi chiesto loro di quantificare l'obiettivo. Le risposte del gruppo variavano da 10 a 30. Petersen ha concluso la conversazione fissando l'obiettivo a 18 nuovi clienti. Nell'ora successiva, hanno approfondito per analizzare cosa dovevano fare i dipartimenti di marketing, finanza, ingegneria ecc. per raggiungere questo obiettivo. Per la prima volta, il team di DecisionTech ha avuto un dibattito vigoroso in una riunione e ha concordato un piano d'azione.

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Comportamento distruttivo

Nel giro di pochi giorni dal ritiro, l'atmosfera dell'ufficio è rapidamente tornata alla vecchia normalità. Nick Farrell, il Chief Operating Officer, aveva convocato una riunione per discutere di una possibile acquisizione. La maggior parte dei membri era scettica.Quando Petersen ricordò loro che Bebe avrebbe dovuto essere lì, Farrell disse sarcasticamente che non avrebbe aggiunto assolutamente nessun valore. Petersen mantenne la pazienza. Continuò ed espressò la sua preoccupazione che una nuova acquisizione avrebbe esacerbato la politica del team. Farrell rispose duramente, dicendo a Petersen che non aveva nessuna idea" di affari. Petersen sapeva di dover denunciare questo comportamento distruttivo. Chiese al gruppo di lasciarla sola con Farrell.

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How is the theme of "The Five Dysfunctions of a Team" relevant to contemporary issues and debates in team management?

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The theme of "The Five Dysfunctions of a Team" is highly relevant to contemporary issues and debates in team management. The book addresses common problems that teams face, such as lack of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. These dysfunctions are prevalent in many modern organizations. The book provides practical solutions to overcome these dysfunctions, making it a valuable resource for team leaders and managers. It emphasizes the importance of open communication, trust, and mutual accountability in a team, which are crucial aspects in today's collaborative work environment.

Can you elaborate on a key topic or framework explained in The Five Dysfunctions of a Team?

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The Five Dysfunctions of a Team by Patrick Lencioni presents a model to overcome common issues that hinder team performance. The five dysfunctions are: Absence of Trust, Fear of Conflict, Lack of Commitment, Avoidance of Accountability, and Inattention to Results.

1. Absence of Trust: This is when team members are reluctant to be vulnerable and open up about their mistakes and weaknesses. It can be overcome by fostering an environment of mutual respect and understanding.

2. Fear of Conflict: Teams that lack trust are incapable of engaging in unfiltered, passionate debate about key issues, causing situations where team conflict can easily turn into personal attacks.

3. Lack of Commitment: Without conflict, it is difficult for team members to commit and buy-in to decisions, resulting in an environment where ambiguity prevails.

4. Avoidance of Accountability: When teams don't commit, there's an ambiguity about direction and priorities, and thus, team members naturally hesitate to call their peers on actions and behaviors that seem counterproductive to the team's performance.

5. Inattention to Results: This occurs when team members put their individual needs and goals ahead of the team and company.

The book suggests that teams can overcome these dysfunctions by being open and honest, engaging in healthy conflict, committing to decisions, holding each other accountable, and focusing on collective results.

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Petersen disse con calma a Farrell che doveva portare i problemi con i compagni di squadra alla persona interessata o a lei stessa. Farrell rispose sostenendo che non aveva nulla da fare in DecisionTech. Kathryn interruppe per chiedere se l'acquisizione riguardava Farrell e non DecisionTech. Farrell confessò di sentirsi completamente sottoutilizzato, trasferendo la sua famiglia a metà strada attraverso il paese e guardando impotente mentre i suoi coetanei stavano rovinando l'azienda. Petersen gli chiese direttamente di concentrarsi su ciò che è importante per lui: aiutare la squadra a vincere o far crescere la sua carriera. Farrell lasciò la stanza.

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How does 'The Five Dysfunctions of a Team' challenge existing paradigms or practices in team building and management?

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'The Five Dysfunctions of a Team' by Patrick Lencioni challenges the traditional paradigms of team building and management by presenting a model that focuses on overcoming five common dysfunctions that teams face. These dysfunctions include absence of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. Instead of focusing on individual skills and roles, Lencioni emphasizes the importance of trust, constructive conflict, commitment, accountability, and results-oriented approaches in team building and management. This approach challenges the conventional wisdom that teams are simply a collection of individuals with specific roles and responsibilities.

How does the story of the CEO who reorganized a broken executive team in "The Five Dysfunctions of a Team" relate to contemporary issues in team management?

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The story of the CEO in "The Five Dysfunctions of a Team" is highly relevant to contemporary issues in team management. It highlights the importance of overcoming common team dysfunctions such as lack of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. The CEO's approach to reorganizing a broken executive team demonstrates the need for strong leadership, open communication, and the willingness to address and resolve conflicts. This is particularly relevant in today's business environment where effective team management is crucial for success.

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Durante la riunione del personale del pomeriggio, Farrell si scusò per aver insultato Bebe e confessò che la sua motivazione dietro l'accordo era più sulla sua sensazione di essere sottoutilizzato in DecisionTech. Chiese umilmente aiuto per trovare un modo per contribuire di più. Mentre il team stava digerendo le parole di Farrell, Petersen fece un annuncio. Il loro capo delle vendite si era dimesso la notte precedente. Bebe ricordò a tutti che Farrell aveva precedentemente guidato un team di vendite.Jeff Shanley, responsabile dello Sviluppo Aziendale, ha sostenuto questa affermazione e, dopo un momento di esitazione, Farrell ha accettato.

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Riorganizzazione delle risorse

Durante la seconda riunione fuori sede, è stata sollevata una domanda scomoda. Il team di DecisionTech stava mettendo le loro risorse nel posto giusto per raggiungere il loro obiettivo generale? Gilmore ha fortemente sostenuto che l'investimento in tecnologia è fondamentale per un'azienda di prodotti. Jan Mersino, il Direttore Finanziario, ha apprezzato il suo focus sul prodotto e ha gentilmente invitato Gilmore a esplorare la migliore distribuzione delle risorse per raggiungere l'obiettivo collettivo. Su incoraggiamento di Petersen, il team ha trascorso le due ore successive a discutere vigorosamente la questione. Tutti hanno cambiato le loro posizioni più volte. Infine, Shanley ha suggerito di interrompere una futura linea di prodotti e di ritardare un'altra di sei mesi. Gli ingegneri potrebbero essere riformati e impiegati per assistere i rappresentanti di vendita con le dimostrazioni del prodotto. Nel giro di pochi minuti, c'era un consenso e un calendario per l'implementazione è stato stilato. Il gruppo stava ora dando priorità all'obiettivo collettivo abbastanza da ridimensionare i propri dipartimenti.

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Un altro membro se ne va

Durante la riunione dopo il pranzo, Farrell ha chiesto a tutti di bloccare le date per una sessione di formazione di due giorni per i venditori. Bebe era incredula e ha chiesto sarcasticamente a tutti di partecipare alla sua riunione di marketing del prodotto. Più tardi, ha condiviso con sufficienza le copie finite dei depliant del prodotto.Nonostante fossero di alta qualità, Farrell era deluso perché i suoi venditori che stavano facendo ricerche sui clienti non erano stati consultati. Bebe ha reso chiaro che non pensava fosse necessario. Petersen sapeva che Bebe stava avendo un'influenza distruttiva e doveva andarsene. Ha concluso la riunione e ha chiesto a Bebe di rimanere indietro. Petersen ha preso un respiro profondo e ha detto a Bebe che non era adatta per il team - non rispettava i suoi colleghi, non si apriva a loro e aveva un impatto demotivante su tutti. Dopo uno scontro, Bebe se ne è andata. DecisionTech aveva perso entrambi i suoi capi vendite e marketing in un mese.

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Gestione del successo individuale

Tutti erano scioccati. Alcuni elogiavano la qualità del lavoro di Bebe. Altri si chiedevano se fossero i prossimi. Petersen ha risposto raccontando una storia sulla sua carriera iniziale in cui gestiva un piccolo dipartimento di analisti finanziari. Fred lavorava più duramente degli altri analisti. Ma nessuno poteva sopportarlo. Peterson non criticò il suo miglior performer. L'output del team iniziò a scivolare e il morale si esaurì rapidamente. Ma Petersen promosse Fred per il suo contributo individuale.

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How can a startup use the key topics covered in "The Five Dysfunctions of a Team" to grow?

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A startup can use the key topics covered in "The Five Dysfunctions of a Team" to grow by addressing the five dysfunctions: absence of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. By building trust, startups can foster open communication and collaboration. Encouraging healthy conflict can lead to better ideas and solutions. Ensuring commitment means all team members are aligned with the startup's goals. Holding each other accountable ensures everyone is doing their part, and focusing on results keeps the team goal-oriented. Addressing these dysfunctions can lead to a more effective and efficient team, which is crucial for a startup's growth.

How has 'The Five Dysfunctions of a Team' influenced corporate strategies or business models?

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'The Five Dysfunctions of a Team' by Patrick Lencioni has significantly influenced corporate strategies and business models by highlighting the importance of team dynamics in achieving organizational goals. The book presents a model to overcome the five dysfunctions - absence of trust, fear of conflict, lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. Many corporations have adopted these principles to build effective teams, foster open communication, and promote accountability and commitment among team members. This has led to improved team performance, increased productivity, and ultimately, a more successful business model.

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Nel giro di poche settimane, tre dei suoi sette analisti si dimisero e il dipartimento cadde nel caos. Il manager di Petersen la licenziò. Quando Fred si dimise qualche settimana dopo, le prestazioni migliorarono notevolmente anche se il team aveva meno analisti. Non era il comportamento di Fred, ma la tolleranza di Petersen del suo comportamento che le costò il team.Petersen ha concluso dicendo che ha lasciato andare Bebe perché non voleva perdere il resto degli attuali dipendenti di DecisionTech. Tutti sembravano capire.

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Risanamento

Nelle due settimane successive, Petersen ha lavorato duramente con il team sul loro comportamento. Questa volta, tutti sembravano condividere un senso di scopo collettivo. All'ultimo incontro fuori sede, le persone sentivano di essere andate avanti come squadra. Durante le riunioni, i team hanno lavorato insieme in uno spirito di cooperazione e di conflitto costruttivo. Durante le pause, passavano del tempo insieme. Nel corso dell'anno successivo, le vendite dell'azienda sono cresciute in modo significativo, e DecisionTech ha raggiunto i suoi obiettivi di fatturato per tre dei quattro trimestri. Il personale era finalmente diventato una squadra.

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Un kit di strumenti per gestire le cinque disfunzioni

Ecco il kit di strumenti e il modello comportamentale che Petersen ha implementato per gestire efficacemente ciascuna delle cinque disfunzioni.

Disfunzione 1: assenza di fiducia

• Storie Personali – Un rapido esercizio di 30 minuti sulle storie personali, che coinvolge i membri nel rispondere ad alcune domande personali non intrusive e aiuta i membri del team a connettersi a un livello più profondo.
• Singolo Contributo Più Importante – Chiedi ai membri del team di identificare il singolo contributo più importante che i loro colleghi apportano al team e un'area in cui hanno bisogno di migliorare. I membri condividono le loro risposte, concentrandosi su una persona alla volta.Inizia con il leader del team.
• Stili di personalità e profili di preferenza comportamentale – Strumenti come l'Indicatore di Tipo Myers-Briggs sono molto efficaci nel permettere ai membri del team di avere più empatia l'uno per l'altro. Questi strumenti sono non giudicanti e basati sulla ricerca. Richiedono un consulente e impiegano circa quattro ore.
• Segui – Sebbene questi strumenti abbiano un impatto a breve termine significativo, devono essere accompagnati da follow-up regolari. L'atrofia può portare all'erosione della fiducia in team forti.
• Ruolo del leader – Per costruire fiducia, un leader deve dimostrare vulnerabilità per primo. Ciò richiede il rischio di perdere la faccia di fronte al team e di creare un ambiente che non punisce la vulnerabilità. Fingere vulnerabilità è uno dei modi più facili per perdere fiducia.

Disfunzione 2: paura del conflitto

Il primo passo è riconoscere che il conflitto è produttivo. Finché alcuni membri credono che il conflitto sia inutile, c'è poca possibilità che si verifichi.

• Estrazione – Un membro assume il ruolo di "minatore di conflitti" nelle discussioni per far emergere disaccordi sepolti e aiutare i membri del team a lavorare su questi problemi.
• Permesso in tempo reale – I membri devono allenarsi a non ritirarsi dal dibattito costruttivo.Un modo semplice per fare ciò è riconoscere quando qualcuno si sente a disagio e ricordargli che ciò che stanno facendo è necessario. È una tecnica notevolmente efficace per drenare la tensione in uno scambio produttivo e stimolante che dà ai partecipanti la fiducia di continuare. Ripeti lo stesso messaggio alla fine della riunione.
• Ruolo del Leader – I leader sentono il bisogno di proteggere i membri dal danno, il che spesso risulta in un'interruzione prematura dei disaccordi senza permettere ai membri di sviluppare abilità di gestione dei conflitti. I leader devono dimostrare moderazione e permettere che una risoluzione avvenga naturalmente.

Disfunzione 3: mancanza di impegno

• Messaggi a cascata – Rivedi le decisioni chiave alla fine di ogni riunione e concorda su ciò che deve essere comunicato. Questo assicura chiarezza sulle azioni chiave da comunicare e le cose da mantenere riservate.
• Stabilire Scadenze – Stabilisci scadenze chiare secondo le quali le decisioni saranno prese e attieniti fermamente ad esse per ridurre l'ambiguità e migliorare l'impegno.
• Ruolo del Leader – I leader devono sentirsi a proprio agio nel prendere decisioni che si rivelano sbagliate. Devono continuamente spingere le persone verso la chiusura delle questioni e l'adesione ai programmi.

Disfunzione 4: evitare la responsabilità

• Rendere pubblici gli obiettivi e gli standard - È più facile per i membri tenersi reciprocamente responsabili se è chiaro cosa il team deve raggiungere e chi deve contribuire per avere successo. Gli obiettivi e gli standard comportamentali devono essere resi pubblici.
• Revisioni semplici e regolari dei progressi - Stabilire un processo di feedback strutturato è necessario per aiutare i membri del team a comunicare regolarmente come si sentono ai loro compagni di squadra.
• Ruolo del Leader - Il leader deve fare un passo indietro e permettere al team di essere il principale meccanismo di responsabilità. Tuttavia, in rare occasioni, quando la disciplina del team fallisce, il leader deve intervenire.

Disfunzione 5: disattenzione ai risultati