Super Pumped: La battaglia per Uber

Sinossi

La crescita di Uber è stata alimentata da un'ossessione per il prodotto, da regole infrante, da una crescita a tutti i costi e da una burocrazia minima. Tuttavia, le stesse caratteristiche si sono rivelate ostacoli nella transizione di Uber da una startup combattiva a una delle più grandi e influenti aziende del mondo.

In un anno, Uber ha perso quasi 20 miliardi di dollari di valutazione e ha affrontato mezza dozzina di indagini federali. Scopri come Uber ha infranto la legge, sviluppato un prodotto che non è stato bandito, e dominato l'industria dei trasporti da Super Pumped: La battaglia per Uber - il libro che ha ispirato la popolare serie TV di Showtime con Joseph Gordon Levitt.

Top 20 intuizioni

1. Inizia la domanda per entrambi i lati del tuo mercato per creare una crescita rapida. Uber ha perfezionato un playbook per lanciare il servizio in qualsiasi città del mondo a un ritmo rapido. Un Uber City Launcher dalla sede centrale si paracaduterebbe nella città, inonderebbe craigslist con annunci di conducenti che offrono centinaia di dollari in bonus, e corse gratuite ai clienti. Questa strategia per iniziare la domanda sul mercato a due lati era costosa, ma ha dato un impulso alla crescita. Una volta che la domanda è aumentata, Uber ha assunto un City Manager locale per gestire le operazioni nella città.
2. Anche se non è una buona idea per tutti, se non temi la regolamentazione, spesso puoi batterla - almeno per un po'. Il DNA di Uber è stato progettato per evadere la legge e combattere i regolatori che volevano chiudere il servizio.In ogni città, i dipendenti e gli autisti di Uber' hanno affrontato minacce da parte delle forze dell'ordine e dei sindacati dei tassisti locali. Uber ha esortato gli autisti a rimanere in strada anche se venivano multati. L'azienda avrebbe sostenuto tutti i costi. Per Kalanick, le multe e le contravvenzioni erano solo il costo del business.
3. Superare i tuoi critici. La strategia di Uber' per sorprendere i regolatori dei trasporti era di superarli. Quando Uber entrava in una nuova città, si muoveva così velocemente che, prima che i regolatori potessero rispondere, sarebbe stato troppo tardi con migliaia di Uber già attivi in città.
4. Le aziende che ispirano lealtà possono mobilitare gli utenti a lottare per la loro causa. Quando il sindaco di New York' Bill de Blasio ha minacciato di limitare il numero di auto in strada, l'app ha mostrato ai suoi utenti una schermata intitolata "De Blasio's Uber" con pochi taxi e tempi di attesa di 30 minuti. Gli utenti potevano inviare un'email al sindaco e al consiglio comunale con un solo clic. Nel 2015, oltre mezzo milione di autisti e utenti in America avevano firmato petizioni per sostenere Uber.
5. Dare potere a ogni dipendente per essere un mini-fondatore. Kalanick richiedeva impegno dai suoi dipendenti, offriva notevole autonomia e supporto completo. I City Manager potevano spendere milioni in incentivi per autisti e passeggeri senza il permesso della sede centrale, purché raggiungessero gli obiettivi di crescita. L'approccio di Uber' ha funzionato perché i City Manager' conoscevano meglio le persone e le istituzioni locali rispetto a chiunque altro in sede centrale.
6. Il prodotto e l'esperienza utente di Uber erano così buoni che aveva un tasso di churn negativo. Il totale dei ricavi dai clienti attuali era superiore ai ricavi persi a causa delle cancellazioni. I dati di Uber mostravano che, in media, un cliente diventava un utente a lungo termine dopo aver utilizzato Uber solo 2,7 volte.
7. Uber ha investito pesantemente per riscrivere le leggi a suo favore. Uber era regolarmente in cima alla lista dei maggiori spendaccioni in termini di lobbying in diversi stati degli Stati Uniti. Uber ha investito decine di milioni di dollari per influenzare la legislazione. Ad un certo punto, Uber impiegava oltre 400 lobbisti pagati in 44 stati, più del personale di lobbying combinato di Amazon, Microsoft e Walmart.
8. Una grande startup può far competere i VC per investire in essa. Kalanick ha sfruttato la massiccia popolarità di Uber per invertire il modello di raccolta fondi. Di solito le startup fanno un roadshow per presentare la loro azienda agli investitori per raccogliere fondi. Uber invece ha organizzato un HomeShow dove gli investitori venivano alla sede di Uber per competere per l'opportunità di investire in Uber. Kalanick non si fidava degli investitori e si è assicurato che non avessero voce in capitolo nelle operazioni di Uber. Anche Google Ventures, che ha staccato un assegno da 250 milioni di dollari a una valutazione di 3,5 miliardi di dollari, ha ottenuto solo un accesso limitato alle informazioni finanziarie e operative, azioni ordinarie invece delle azioni con diritto di voto di Kalanick e un posto da osservatore nel consiglio di Uber.
9. Uber assumeva solo candidati ipercompetitivi, e questo ha portato a una cultura del lavoro tossica.Kalanick metteva gli impiegati uno contro l'altro. L'ambiente di lavoro ad alta pressione costringeva i dipendenti in tutto il mondo a lavorare fino a tarda notte, a prendere raramente i fine settimana liberi e a partecipare frequentemente a chiamate a mezzanotte. La pressione causava esaurimento a tutti i livelli. Peggio ancora, i manager potevano permettersi di abusare dei dipendenti purché raggiungessero gli obiettivi.
10. Le aziende senza un efficace controllo aziendale sono una bomba a orologeria. Nel 2015, gli investitori iniziarono a preoccuparsi del massiccio tasso di esaurimento di Uber e della cattiva governance aziendale. Uber non aveva un Chief Financial Officer, e l'azienda spendeva 2 miliardi di dollari all'anno a livello globale per incentivi a conducenti e passeggeri, un tasso di esaurimento impressionante. L'azienda bruciava da 40 a 50 milioni di dollari ogni settimana solo in Cina. Peggio ancora, Uber aveva un dipartimento legale inefficace e una Divisione di Conformità praticamente inesistente che portava ad un alto rischio normativo.
11. La mentalità di Uber di crescita-a-tutti-i-costi ha portato a massicce inefficienze. Uber ha creato l'equivalente di un mutuo subprime nel settore dei servizi di trasporto con autista attraverso il leasing di auto a individui ad alto rischio con una cattiva storia di credito. C'è stato un immediato aumento di una serie di incidenti di sicurezza, dai biglietti per eccesso di velocità agli assalti sessuali. Inoltre, i conducenti restituivano le auto in cattive condizioni, il che ha comportato perdite di oltre 9000 dollari per veicolo.
12. Kalanick ha spietatamente privilegiato l'UX di Uber rispetto alle esigenze dei conducenti. Per anni, i conducenti hanno spinto Uber a implementare una funzione di mance. Kalanick si è rifiutato perché avrebbe potuto aumentare l'attrito per i clienti.Una parte fondamentale dell'UX di Uber era l'esperienza di pagamento senza attriti, dove un passeggero poteva uscire dal taxi e non preoccuparsi del denaro. Una mancia avrebbe richiesto loro di aprire nuovamente l'app inutilmente.
13. Lo sfruttamento dei conducenti da parte di Uber ha migliorato l'efficienza, ma ha provocato un enorme turnover. I conducenti erano frustrati dall'indifferenza di Uber e, nel 2016, il 25% dei conducenti si ritirava ogni tre mesi.
14. Il maltrattamento dei conducenti da parte di Uber ha finito per risultare in un'esperienza cliente più inferiore. I conducenti odiavano guidare per Uber a tal punto che l'azienda è stata costretta ad assumere lavoratori a salario minimo che non avevano mai guidato professionalmente. Il servizio di scarsa qualità ha portato ad un aumento dei reclami dei clienti.
15. Uber era più che felice di realizzare profitti sotto il pretesto della sicurezza dei conducenti. Uber ha introdotto una tassa di $1 per "viaggi sicuri" per ogni corsa. Prometteva di utilizzare il denaro per migliorare la sicurezza del viaggio attraverso controlli di background migliorati, controlli regolari dei veicoli, educazione alla sicurezza dei conducenti e assicurazione. Ma Uber non ha fatto nulla per la sicurezza dei conducenti e ha trattato le centinaia di milioni di dollari raccolti come un'altra linea di reddito.
16. Uber ha costruito un'ampia rete di spie per rubare idee a Lyft e superare il suo rivale. Quando Kalanick ha raccolto le prime voci sul servizio di carpooling dirompente di Lyft, ha costretto il team di prodotto di Uber a lasciare tutto e costruire immediatamente una funzione di carpooling rivale. Uber ha annunciato Uberpool poche ore prima di Lyft e li ha fatti sembrare dei perdenti.
17. DiDi Chuxing ha superato Uber nel mercato cinese. DiDi inviava messaggi di testo falsi agli autisti di Uber, affermando che il governo cinese aveva chiuso Uber. I suoi spie che lavoravano per Uber rubavano informazioni proprietarie e sabotavano i sistemi interni di Uber. DiDi ha persino persuaso il suo investitore Tencent a bloccare frequentemente Uber su WeChat, il social network e portafoglio di pagamento più popolare della Cina.
18. Il modello di incentivi di Uber è fallito in Cina e ha provocato perdite enormi a causa di sofisticate frodi. Uber spendeva da 40 a 50 milioni di dollari a settimana in incentivi. Ma quasi il 50% dei viaggi erano fraudolenti. I truffatori compravano casse di cellulari economici e creavano molteplici account di autisti e passeggeri per ogni telefono. Il truffatore prenotava centinaia di corse e poi guidava una volta attraverso la città.
19. L'evitamento costante dei regolatori da parte di Uber ha danneggiato la sua reputazione e ha portato a un'indagine del Dipartimento di Giustizia. Uber utilizzava sofisticati sistemi software per eludere i regolatori locali che cercavano di bandire il servizio. L'azienda utilizzava ex dipendenti della CIA e della NSA per spiare i funzionari governativi. Uber serviva a questi funzionari versioni false dell'app Uber (popolate da auto fantasma) per prevenire l'indisponibilità degli autisti Uber.
20. Kalanick aveva autorizzato decine di milioni di dollari in budget segreti per spiare i concorrenti. 'Hell' era un sistema creato per monitorare le posizioni in tempo reale degli autisti Uber che guidavano anche per il suo concorrente, Lyft.Hell ha persino analizzato i prezzi di Lyft's e ha utilizzato tutte queste informazioni per sottocutare Lyft e attirare i conducenti su Uber.

Riassunto

Nel 2008, era il momento perfetto per lanciare Uber. Il 75% delle famiglie americane aveva computer con accesso a Internet, e Amazon Web Services aveva ridotto drasticamente i costi infrastrutturali necessari per avviare un'azienda. Infine, l'iPhone e l'App store hanno reso la distribuzione del software a milioni di utenti quasi senza sforzo. Alimentato dal successo di Facebook, Google, Instagram e Snapchat, il capitale di rischio ha inondato la Silicon Valley e ha spostato l'equilibrio di potere dai capitalisti di rischio ai fondatori.

Il playbook di Uber

Il conducente personale di tutti

Garret Camp ha avuto l'idea di UberCab, un servizio di taxi premium con veicoli di lusso per professionisti. Quando Kalanick ha assunto il ruolo di CEO, ha negoziato una quota di maggioranza per avere un controllo operativo assoluto. Inizialmente, Uber si è concentrato sul branding di lusso con una flotta di auto nere di alta gamma e il slogan "Il conducente personale di tutti." Uber ha ottenuto i suoi primi conducenti convincendo alcuni servizi di auto nere a San Francisco ad utilizzare Uber durante i loro tempi morti. L'app è cresciuta grazie alle ottime recensioni della stampa. Un cliente che noleggiava un taxi tradizionale non sapeva quando sarebbe arrivato, in che condizioni si troverebbe e infine avrebbe faticato a trovare il resto corretto.Al contrario, Uber aveva il tracciamento in tempo reale, offriva auto di lusso e pagamenti senza problemi addebitati su una carta di credito. L'uso di Uber è diventato un simbolo di status a San Francisco.

Lancio delle città

Uber doveva replicare il suo successo al di fuori di San Francisco. Austin Geidt, una stagista di 24 anni, è diventata la prima City Launcher di Uber. Un City Launcher avrebbe paracadutato nei mercati, allestito uffici e lanciato il servizio Uber. Per stimolare la domanda, Uber avrebbe offerto incentivi ai conducenti per centinaia di dollari in bonus per il completamento di un numero minimo di corse. Questa strategia era costosa, ma ha dato una forte spinta all'attività. Uber ha replicato questo in città come Parigi, Los Angeles e Melbourne. Ogni volta che Uber entrava in una città, l'azienda assumeva un City Manager locale - una persona con conoscenza locale, ambizione, la capacità di lavorare 15 ore al giorno e la volontà di eludere la legge. Il City Manager avrebbe inondato craigslist con annunci per i conducenti, attirandoli con bonus di iscrizione e migliaia di dollari in contanti quando raggiungevano le pietre miliari. I City Manager avrebbero dovuto affrontare interessi consolidati, tra cui legislatori, agenti di polizia e sindacati dei trasporti locali.

Progettato per la battaglia

Kalanick aveva progettato Uber per la battaglia con i sindacati dei taxi e i governi locali. Considerava i trasporti locali irrimediabilmente compromessi con il clientelismo e la cattura normativa.Quando Uber entrava in una nuova città, si muoveva così velocemente che, prima che arrivassero gli ufficiali, Uber raggiungeva una massa critica, rendendo difficile per gli ufficiali chiudere una grande flotta popolare tra i cittadini. Uber esortava i conducenti a rimanere in strada anche se multati. L'azienda avrebbe sostenuto tutti i costi. Per Kalanick, multe e biglietti erano solo il costo del business.

Mobilitare gli utenti per la sua causa

Quando il sindaco di New York Bill de Blasio minacciò di limitare il numero di auto in strada, Uber mobilitò i suoi utenti e li sollecitò a inviare un'email al sindaco e al consiglio comunale direttamente dall'app. Migliaia di email costrinsero la città a rinunciare ai suoi piani. Ispirata da questo successo, Uber ha sviluppato strumenti automatizzati per inviare spam ai legislatori e mobilitare gli utenti in ogni città. Entro il 2015, più di mezzo milione di autisti e passeggeri avevano firmato petizioni a sostegno dell'azienda in una dozzina di stati negli Stati Uniti.

Ampia attività di lobbying

Uber ha speso decine di milioni di dollari in lobbying locale e ha regolarmente superato la lista dei maggiori spenditori in stati come New York e Texas. Ad un certo punto, Uber impiegava 400 lobbisti pagati in 44 stati. Uber aveva più personale di lobbying di Microsoft, Walmart e Amazon messi insieme. Eppure, i legislatori hanno comodamente ignorato la classificazione di Uber dei suoi autisti come lavoratori a contratto invece che come dipendenti, il che ha notevolmente ridotto i costi dei benefici per i dipendenti e ha diminuito le sue passività.

Lasciate che i costruttori costruiscano

Kalanick immaginava Uber come il prossimo Amazon e passò dalla logistica del trasporto di persone alla logistica di tutto. L'azienda ha ridefinito il modo in cui le persone e le merci si muovevano nelle città urbane.

Uber è stato progettato per "lasciare che i costruttori costruiscano" con un minimo di burocrazia per ostacolare. Voleva che Uber fosse pieno di imprenditori che incarnavano l'etica del lavoro delle startup e che avrebbero preso in mano il loro lavoro. Il City Manager aveva l'autonomia di spendere milioni di dollari in incentivi per autisti e passeggeri per stimolare la domanda. Qualunque fosse il problema, Kalanick avrebbe sostenuto i suoi dipendenti.

Lo spettacolo a casa

Gli investitori erano disperati per investire in Uber, e Kalanick ne ha approfittato. A differenza di altre aziende che andavano in roadshow per incontrare investitori e raccogliere denaro, Uber ha creato l'HomeShow, che costringeva gli investitori a venire alla sede di Uber e a competere per investire nell'azienda. A causa della sua innata diffidenza nei confronti dei VC, Kalanick presentava condizioni sfavorevoli, che privavano gli investitori del diritto di vedere le finanze di Uber e offrivano loro azioni ordinarie di voto invece di azioni di super-voto. Quando Google Ventures ha investito $250 milioni con una valutazione di $3.5 miliardi, ha ottenuto solo diritti limitati di informazione e un posto da osservatore nel consiglio di Uber. Nel 2016, Uber ha raccolto un enorme $3.5 miliardi dal Fondo di Investimento Pubblico dell'Arabia Saudita, che ha valutato l'azienda a un senza precedenti $62.5 miliardi.L'accordo ha dato a Kalanick il potere di nominare tre ulteriori membri del Consiglio di amministrazione e ha consolidato il suo controllo su Uber.

Cultura del lavoro tossica

Anche se Uber ha sperimentato una crescita esponenziale in diversi mercati, le diffuse infrazioni sul posto di lavoro hanno iniziato a raggiungere l'azienda.

Iper competizione ed esaurimento

Uber assumeva solo candidati con una mentalità ultra-competitiva, che ha portato a un ambiente di lavoro intenso e ad alta pressione. I dipendenti si spingevano costantemente a lavorare notti e weekend. I loro capi li chiamavano a tutte le ore. Un manager a Rio lanciava tazze di caffè ai suoi dipendenti per minacciarli. Questo ritmo ha causato esaurimenti in tutta l'azienda, ma a Kalanick non importava.

Ogni dipartimento e città ha iniziato a lottare per una quota più significativa di incentivi. Uber premiava la crescita con bonus e promozioni, e gli incentivi offrivano il modo più veloce per stimolare la domanda in una città. Kalanick incoraggiava queste lotte interne e premiava i vincitori. Nel 2015, Uber spendeva 2 miliardi di dollari all'anno a livello globale per incentivi per autisti e passeggeri, un tasso di consumo di denaro impressionante.

Cattiva gestione aziendale

Nel 2014, gli investitori hanno iniziato a preoccuparsi del fatto che Uber spendesse troppo denaro per l'espansione del mercato. Inoltre, Kalanick aveva licenziato il suo Chief Financial Officer per garantire un controllo finanziario minimo.Peggio ancora, Uber aveva un dipartimento legale debole e una Divisione di Conformità praticamente inesistente, poiché l'azienda cercava costantemente di sfruttare le zone grigie legali.

Droga e alcol

Con la crescita di Uber, Kalanick si immerse nello stile di vita festaiolo. Saliva su limousine, frequentava modelle, partecipava alle feste più esclusive di Beverly Hills e viaggiava in tutto il mondo. Ostentava il suo stile di vita lussuoso e faceva pubblicamente dichiarazioni misogine. La cultura aziendale rifletteva il comportamento di Kalanick. Le feste nei club di spogliarelliste diventavano eventi regolari, addebitati sul conto aziendale. Negli uffici dell'azienda nel Sud-est asiatico, le feste con droga erano la norma. L'ufficio in Thailandia vedeva frequentemente l'uso di droga e le visite di lavoratrici del sesso. Questi eventi non venivano controllati e raramente portavano a conseguenze.

Calpestare i diritti dei conducenti

Uber aveva un enorme problema con i conducenti, e l'attrito era molto alto: quasi il 25% dei conducenti lasciava ogni tre mesi. I conducenti erano frustrati dalle tariffe che variavano rapidamente e dalla pessima comunicazione da parte della sede centrale. I conducenti si sentivano usa e getta, e per Uber, lo erano. Kalanick non permetteva una semplice funzione di mance per permettere ai passeggeri di guadagnare soldi extra perché avrebbe rovinato l'"esperienza utente". A Kalanick non importava se i conducenti dovevano lavorare il doppio per guadagnare la stessa quantità di denaro, o dormire nelle loro auto durante la notte, o peggio ancora, non avevano posti adeguati dove urinare.Uber non ha preso in considerazione nessuna delle spese dei conducenti - usura del veicolo, assicurazione sanitaria - l'intero modello di business ruotava attorno a Uber, minimizzando le sue responsabilità nei confronti dei conducenti.

Uber non ha esitato a giocare sporco. Ad esempio, nel 2014, Uber ha introdotto una "tassa per viaggi sicuri," $1 per ogni corsa per migliorare la sicurezza attraverso controlli di background, controlli regolari dei veicoli, educazione alla sicurezza dei conducenti e assicurazione. Ma Uber ha utilizzato queste centinaia di milioni di dollari aggiuntivi per nessun altro scopo, sfruttando la fiducia degli utenti e trattandola come un'altra linea di reddito.

Cina, India e Sud-est asiatico

Kalanick sognava di essere il primo fondatore della Silicon Valley a dominare il mercato cinese. Ma, mentre era fiducioso su come accendere la domanda, temeva il governo protezionista cinese e DiDi Chuxing, un'app di ride-hailing con miliardi di finanziamenti in venture capital e un profondo sostegno statale.

Nel 2015, Uber ha bruciato tra i $40 milioni e i $50 milioni a settimana in Cina per convincere i passeggeri a utilizzare Uber invece di DiDi. La cosa peggiore era che quasi il 50% delle corse erano fraudolente. Inoltre, il concorrente di Uber, DiDi, si è impegnato in spionaggio aziendale per sabotare Uber. Dopo due anni e miliardi di perdite, gli investitori hanno costretto Kalanick ad abbandonare la Cina. DiDi avrebbe preso il controllo del business di Uber, e Uber ha ricevuto una partecipazione azionaria del 17,7% nell'azienda. Nel Sud-est asiatico, una storia simile si è svolta mentre Uber ha bruciato $1 miliardo per combattere Grab.Dopo quattro anni, Uber deteneva solo il 25% del mercato ed è stata costretta a vendere la sua attività nel Sud-est asiatico a Grab.

Una bomba del tempo da 70 miliardi di dollari

Nel 2014, mentre Uber sperimentava una crescita esponenziale, i problemi comportamentali dell'azienda iniziarono a farsi sentire, minacciando di far esplodere quasi 70 miliardi di dollari di valutazione.

Misoginia esposta

Uber è stata colta in flagrante nel tentativo di diffamare Sara Lacey, una giornalista tecnologica che scriveva spesso articoli molto critici sulla cultura tossica di Uber. I piani di Uber di assumere una squadra di ricerca di opposizione per portare alla luce dettagli luridi sulla vita personale di Sarah Lacey sono stati trapelati ai media. Questo ha portato a titoli duri nel New York Times, Wall Street Journal e altre pubblicazioni (a parte NBC e CBS) che hanno criticato Uber per la sua cultura tossica, misoginia e attacco ai reporter.

#deleteuber

Quando Trump ha annunciato la sua nuova politica sull'immigrazione nel 2017, i tassisti musulmani di New York hanno organizzato uno sciopero all'aeroporto, che ha portato a un aumento della domanda. Di conseguenza, Uber ha disattivato i suoi prezzi di picco per consentire ai pendolari di raggiungere l'aeroporto. Gli attivisti hanno interpretato l'azione di Uber come un tentativo di rompere lo sciopero per trarre profitto dai rifugiati. All'improvviso, #deleteuber era in tendenza. Le celebrità hanno condiviso le foto mentre iniziavano a cancellare la loro app Uber. Oltre 500.000 persone hanno cancellato i loro account Uber entro la settimana, dando una nuova vita al concorrente di Uber, Lyft.

Ripetute condotte sessuali inappropriate

Susan Fowler, un'ex dipendente, ha scritto un post sul blog riguardo l'abuso sessuale diffuso all'interno di Uber. Il post ha causato un tumulto poiché i dipendenti hanno condiviso più incidenti e hanno richiesto azioni. Alcuni di loro hanno iniziato a esprimere le loro lamentele su Twitter. Per un'azienda di 6000 persone, Uber aveva un dipartimento HR ridotto all'osso di circa una dozzina di dipendenti. Non c'erano allenatori manageriali, codici di comportamento, politiche contro le molestie sessuali o revisioni formali. Ogni volta che una vittima di aggressione sessuale decideva di non perseguire le accuse, si poteva sentire un applauso presso la sede di Uber. Infine, Kalanick è stato costretto a ordinare una revisione indipendente su diversità, inclusione e problemi sul posto di lavoro. Eric Holder, ex procuratore generale di Barack Obama, è stato nominato per condurre l'indagine

Il CEO è un prepotente

Nel giro di pochi mesi dalle rivelazioni di Fowler, Bloomberg ha rilasciato un video dannoso, girato all'interno di un Uber, che mostrava Kalanick ubriaco che urlava al conducente con un dito alzato a causa dei prezzi di Uber. Il video è diventato virale e ha consolidato la reputazione di Kalanick come un prepotente arrogante che non si preoccupava dei suoi autisti.

Ostacolo alla giustizia

Entro un mese dal video di Bloomberg, il NYT ha rilasciato esplosive accuse riguardo al progetto Greyball, il sofisticato sistema di Uber per eludere i regolatori.L'azienda ha impiegato una forza di spionaggio aziendale composta da ex dipendenti della CIA, NSA e FBI per spiare i funzionari governativi e servire loro una versione falsa identica di Uber popolata da auto fantasma. Greyball ha garantito che gli autisti di Uber non sarebbero stati prenotati. Di conseguenza, l'immagine di Uber è passata da quella di un bullo aggressivo a un vero e proprio ostacolo alla giustizia. I tassi di attrito dei dipendenti sono aumentati, la presenza dei dipendenti sul posto di lavoro è diminuita e le proteste di fronte alla sede di Uber sono diventate un evento settimanale.

Paradiso e inferno

Nel giro di poche settimane, i media hanno rivelato la storia del 'Paradiso' e dell''Inferno,' i sistemi di sorveglianza degli utenti e dei concorrenti di Uber, rispettivamente. Il Paradiso dava a Uber una visione a volo d'uccello in tempo reale di ogni singolo viaggio in una città. Il team di Intelligence Competitiva di Uber aveva creato l'inferno per monitorare le posizioni in tempo reale degli autisti di Uber che guidavano anche per Lyft. Uber aveva persino uno strumento per rubare informazioni sui prezzi da Lyft e lo usava per sottocutere Lyft e attirare autisti.

Il Gruppo di Servizi Strategici di Uber, composto da ex dirigenti della CIA e dei servizi segreti, ha monitorato i concorrenti di DiDi e Lyft e ha tenuto sotto controllo figure politiche e legislatori di alto profilo. Hanno persino registrato conversazioni private. Kalanick ha approvato budget personali che ammontavano a decine di milioni di dollari per queste attività. I dirigenti di Uber hanno utilizzato i fondi aziendali per pagare tangenti a funzionari locali nei mercati asiatici.

Il CEO deve dimettersi

In soli tre mesi, Uber era passata da uno degli investimenti in startup più significativi a una bomba a orologeria da 70 miliardi di dollari. Molti dirigenti di alto livello si erano dimessi per disgusto, e oltre sei di loro avevano scritto una lettera al consiglio di amministrazione per chiedere un presidente indipendente per contrastare il potere di Kalanick e costringere Kalanick a prendere un congedo.

Il rapporto Holder

L'11 giugno, il consiglio di amministrazione di Uber ha letto il rapporto Holder, che dettagliava centinaia di pagine di infrazioni negli uffici di Uber in tutto il mondo. Il rapporto raccomandava che Travis Kalanick si dimettesse da CEO, prendesse un congedo da Uber, e reclutasse un CEO indipendente e un consiglio di amministrazione più forte. Alla fine della giornata, tutti i sette membri del consiglio, compreso Kalanick, votarono all'unanimità per accettare tutte le raccomandazioni.

Abbattere Kalanick

Kalanick continuava ad essere attivo. I partner e gli investitori di Benchmark erano terrorizzati all'idea che l'investimento della società, ora valutato in miliardi, potesse andare in fumo. Tuttavia, la rimozione di Kalanick era difficile. Lui e i suoi alleati detenevano una enorme quantità di azioni con diritto di voto superiore. La maggior parte del consiglio era allineata con Kalanick. Inoltre, Kalanick aveva il diritto di nominare tre membri aggiuntivi quando voleva.

Un sindacato dei maggiori azionisti di Uber, Benchmark, Lowercase, First Round e Menlo, che detenevano quasi il 25% delle azioni di Uber, ha dato un ultimatum a Kalanick per dimettersi entro le 18 dello stesso giorno. Se avesse accettato, avrebbe ottenuto un'uscita elegante. Se Kalanick avesse rifiutato, gli investitori sarebbero andati a pubblico, e la loro lettera sarebbe finita in prima pagina sul New York Times. Kalanick era inizialmente furioso, ma quando ha capito il numero di investitori dietro il piano, ha accettato di dimettersi da CEO e di continuare nel consiglio.

La ricerca di un leader

Il consiglio voleva un forte candidato a CEO che potesse tenere Kalanick fuori da Uber. Il 25 agosto, tre candidati a CEO, Jeff Immelt, Meg Whitman e Dara Khosrowshahi, CEO della compagnia di viaggi e logistica expedia.com, si presentarono davanti al consiglio. Quando Dara parlò, fu immediatamente evidente al consiglio che egli comprendeva le complessità e l'economia del mercato dei servizi di trasporto. Ha reso chiaro che "non possono esserci due CEO." Benchmark e altri hanno proposto Whitman mentre Kalanick e il team hanno sostenuto Khosrowshahi, che ha portato a voti in stallo. Dopo vari turni, il consiglio ha scelto Dara Khosrowshahi come nuovo CEO di Uber.

Facciamo la cosa giusta, punto.

A dicembre, Softbank ha raggiunto un accordo per acquistare il 17,5% di Uber da vari azionisti per 48 miliardi di dollari, un forte sconto rispetto alla valutazione di Uber di 68,5 miliardi di dollari dello stesso anno.Le lotte interne avevano costato a Uber una perdita di quasi 20 miliardi di dollari in valutazione.

Nel corso dei successivi 18 mesi, Khosrowshahi ha sistematicamente annullato quasi tutto ciò per cui Kalanick si era battuto. Il primo compito di Khsrowshahi è stato quello di riparare il rapporto di Uber con i suoi autisti. Successivamente, ha implementato la funzione di mance, che ha guadagnato alla società una certa buona volontà. Khosrowshahi ha stabilito una solida governance aziendale attraverso l'identificazione di un presidente indipendente e l'assunzione di forti candidati per il CFO e la conformità legale. La filosofia operativa di base per Khosrowshahi non era "sempre in movimento" di Kalanick. Era "Facciamo la cosa giusta. Punto".

Dopo un anno sul lato sbagliato dei titoli, Uber ha cercato di mantenere un profilo il più basso possibile. Di conseguenza, Uber non era più una startup audace con un fondatore visionario. Invece, era un'organizzazione gestita professionalmente con un CEO esperto.